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以變革應萬變

以變革應萬變

2021年7月號

從小型家族企業到上市公司,他讓Qualtrics的成功永無止境

The Founder of Qualtrics on Reinventing an Already Successful Business
萊恩.史密斯 Ryan Smith
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萊恩.史密斯(Ryan Smith);攝影/金.瑞夫(Kim Raff)。
「破壞與重建」,可說是萊恩.史密斯(Ryan Smith)創業二十年來的寫照。Qualtrics從聚焦在為教授學者提供市場研究資料的小型家族企業,逐次蛻變成被SAP以八十億美元收購的上市公司。在不斷進化的過程中,他如何做出每一個重塑公司的決策?

商業和生活中最艱難的紀律之一,就是拆除已建立好的東西,打造更好的東西,並知道何時該這麼做,特別是在原本一切都很順利的情況下。Qualtrics是我父親、兄弟、朋友和我,在2002年創立的公司,我們曾多次再造這家公司。最初我們這麼做,是出於需要。但我們很快就了解到,在本身很強大時就進行變革,比被市場或競爭對手逼迫才進行變革,要容易許多。任何重大的賭注行動或轉向(pivot),都無法在不到3或4年內取得成功,因此,我們學會在形勢好的時候進行變革。儘管如此,有時你別無選擇,只能在危機當中進行重建。

Qualtrics最初是一家單一產品的問卷調查公司,主要是讓學者用來做研究。對新創公司來說,這是非傳統的商業模式,服務的市場不大,而且顧客的要求嚴苛、資金不多。沒有創投業者願意對這個市場下注。但到了2010年代初期,我們已逐步發展成一家多產品的公司,協助組織管理顧客體驗、員工見解和市場研究。2017年,我們推出體驗管理(experience management,XM)產品類別,並創建第一個平台,組織可在這個平台上監督業務的四個核心體驗:顧客、員工、產品和品牌。這讓我們在2019年1月,獲得SAP以80億美元價格收購的機會,並在兩年後進行股票首次公開發行(IPO),開盤價讓Qualtrics的價值,成為收購價的3倍。

在這個過程中的每次重大轉向,都要求我們重建技術堆疊(tech stack),更換先前的程式碼,調整我們的人才策略,以及重新調整企業方向,而每一次轉向,都伴隨巨大的成本和風險。

在這個過程中的每次轉向,都要求我們重建技術堆疊,更換先前的程式碼,調整我們的人才策略,並且重新調整企業方向。

但我們體認到,如果想從根本上塑造自己所在的市場,我們就必須自我改造,創建一個更強大的平台。我們的動機,始終來自努力充分發揮公司的潛力,而不是繼續做已經成功的事。我們一直在檢視自己的市場、產品和人員,並詢問:我們如何才能持續改善,為顧客提供更好的服務?

最終,扼殺企業的不是變革,而是自滿。

扼殺企業的,不是變革,而是自滿。

從學術客群邁向企業客群

Qualtrics誕生於我們家位於美國猶他州普羅伏(Provo, Utah)的地下室。在2000年代初期,我的父親史考特(Scott)在楊百翰大學(Brigham Young University)擔任行銷學教授。他在南方貝爾電信(BellSouth)的一個顧問專案中,產生一個構想,就是利用網際網路來加速市場研究,如此就能排除收費昂貴的市場研究公司中介者。不久之後,他被診斷罹患喉癌(幸運的是,現在已緩解)。在他接受治療期間,我們開始建立一家軟體公司。我當時是楊百翰大學萬豪商學院(Marriott School of Business)三年級的學生,但我看到我們這個專案的潛力,於是選擇輟學,與父親一起投入這個工作。

我們始終認為,Qualtrics的未來,繫於協助大型組織,但在一開始,我們很難說服這些顧客採用新的工作方式。我們在線上衡量顧客情緒這方面領先時代。我記得2005年,有位航空公司的高階主管拒絕我們,理由是:「如果我們的顧客不滿意,他們會直接打電話給我們。」基本上,這就是那時全世界思考顧客體驗的方式。有興趣聽取顧客意見的企業,即使要等待好幾個月才能取得結果,依舊樂於支付龐大的費用,給顧問公司和傳統的研究公司。他們信奉的口號是:「如果沒有壞,就不需要修理。」

這種心態,讓我們最初聚焦在較小的市場,也就是像我父親這類的學者,他們可以使用我們的產品進行線上研究。我們認為,如果這類顧客對我們的軟體充滿熱情,其他人應該也會如此。我們首先接觸大學的技術長和資訊長,他們雖然很喜歡這項產品,但不願意代表學校與我們簽約。我們必須想出新的模式。因此,我們直接去找商學院的行銷學教授;他們手中幾乎沒有預算,我們先讓一、兩個人加入,然後,他們就會讓整個行銷學系都來簽約。

這絕對是很難的做法,但在那之後終於產生了漣漪效應(ripple effect),從行銷系擴散到商學院其他系所。然後,社會科學和心理學系也陸續加入。兩、三年後,我們再回去找同一位技術長或資訊長,這次順利讓整所大學都與我們簽約。

這種策略的好處之一是,它迫使我們讓自家的軟體既強大又有彈性。學術界人士支付的費用,不足以讓我們提供電話支援,因此,如果這項技術不能讓所有人都能立刻使用,我們這家公司就無法存活。這意味著我們打造的技術,必須能滿足每位教授的獨特需求。我們在那段早期時光的口號是:「對博士來說夠複雜,對實習生來說夠簡單。」這句話從一開始,就界定了我們的顧客體驗。

另一個好處是,我們創造出未來的企業顧客:學生帶著自己的軟體使用偏好去實習,在畢業後,則帶著去從事全職工作。某位暑假在海尼根(Heineken)實習的企管碩士學生,在一項實地研究專案中使用Qualtrics。公司希望在他回到學校後繼續使用Qualtrics,因此花費六萬美元向我們購買授權。另一名來自華盛頓大學(University of Washington)的學生,在智遊網(Expedia)進行一個專案,也促使這家線上旅行社與我們簽約。

接著,2008到2009年的全球金融危機來襲。我們的總部設在遠離華爾街的猶他州,但仍感覺自己很容易受到衝擊。我們有四十名員工,沒有創投資金或外部資本,還有一個學術使用者群。在危機改變我們之前,我們必須主動改變。我們感覺企業市場似乎有個機會。經濟衰退,讓我們接觸的每個組織,都面臨沉重的成本壓力,這對我們是好消息,因為在公司必須正確、快速做出決策時,我們比傳統的顧問公司和市場研究公司更快、更便宜。諷刺的是,在經濟低迷時期,我們的企業客戶數量開始大量增加。我們就是在那個時候,看到數據資料革命開始了。數據已成為一種貨幣,正確性成為一種溢價。

但是,即使來自企業客戶的營收開始超過學術客戶,我們的大多數交易仍是在基層完成的。隨著我們的顧客群日益轉移,我們必須做出一些決定。公司持續成長,而且有獲利,但我們是家族企業,總部設在地下室,大多數使用者是沒有經費的博士。如果繼續經營一家只聚焦在學術市場、只要夠養活幾個創辦人即可的企業,是很容易做到的,但這無法讓我們充分發揮潛力。我們知道必須拆除已建立好的東西,以便打造更好的東西。

從單一產品轉向多產品企業

在Qualtrics,我們始終嘗試透過「單向門」和「雙向門」的角度,來審視重大決策,這是我們從其他出色的科技公司身上學到的。有些決定可以反轉,有些則無法回頭。為創業者舉個簡單的例子:股權分配是一扇單向的門,因為一旦配發之後,就無法收回。引進不同的定價模式是雙向門,雖然這是個重大決定,但你總是能隨著時間過去,而不斷反覆調整和更改。新創公司經常苦於「警報疲乏」,也就是把每個商業決策,都當成必不可少且不可反轉的。或者,他們會盡量以最快的速度穿越每一扇門,因為他們認為最重要的就是成長。那麼,你該如何處理事情才對?請訓練你的組織盡量以最快速度穿越雙向門,但每個人在通過單向門之前,都應該停下來仔細思考。

到了2012年,我們知道面臨的是一個巨大的單向門決策。我們有超過4,700個付費顧客,其中包括六百所大學和一半的《財星》五百大企業。企業顧客群讓人印象深刻,但我們知道,自己可以成就更多。曾有位私人買家提出,要以全現金的五億美元價格收購我們,這是十年來第一次有人想要收購我們。這肯定了我們在破壞市場遊戲規則方面的努力,這筆錢也足以讓我的父親、兄弟、朋友和我過著悠閒的生活。這是艱難的決定,但我們在自問很多問題後拒絕了,包括我們想成為一家什麼樣的企業?在什麼情況下,我們才不會後悔放棄這個提案?這些問題的答案,將成為我們迎向未來的路線圖。

那時我們知道,是時候穿過一扇單向門了。只有當我們打算把事業規模擴展得更大,才有理由不出售,而這意味著要改變我們當時正在做的事情,即使那種做法成效良好也一樣。我們熱愛學術市場(它也喜愛我們),但我們知道,若要長期成長,我們就必須擴大關注範圍,並以企業客戶為中心,來重新調整我們的策略,而我們還沒有為此做好準備。我之前一直與既有的企業客戶直接合作,可以清楚看到我們創造的價值。他們願意與我們共同投資,以設計正確的解決方案。這代表可以在我們的潛在市場大幅擴張,而我們認為,當時就是去爭取那個市場的適當時機。但這也是個孤注一擲的決定,因為我們必須對產品和進入市場的策略,進行大量資本投資。創辦人若要培養自身缺乏的技能組合,必須迎向漫長而痛苦的個人學習過程。我們必須打破許多規則,像是沒有遠距工作人員,而正是這些規則,帶我們到達當時所在的位置。

我們把資源從蓬勃發展的學術業務中轉移出來,讓公司轉向,從單一產品公司過渡到多產品公司,開發技術以協助企業衡量顧客體驗。我們也為人力資源專業人士,建立員工見解業務。在做出這個決定時,我們必須再次重建技術堆疊,更換程式碼,並根據這個新方向,重新調整原有三百名人力的一部分。

拒絕高價併購與創投合作

我們對這個決定和隨後幾年內的其他決定,都充滿信心,因為我們一直與顧客保持密切聯繫。我既是共同創辦人,也是第一位銷售人員。我們所有的資深領導人,無論負責什麼職能,都會參與潛在顧客和客戶的銷售會議。有些創辦人無疑認為,自己光憑直覺,就可以知道下一個熱門商品是什麼,而不必與顧客進行任何有意義的接觸,但我猜想,這種創辦人應該是少數。我從第一線收集見解。我與潛在客戶與顧客坐在一起,傾聽他們的需求,了解他們對美好事物的感覺,以便開發出他們尚未想到的商品。

我們能承擔風險,想要成為專營企業客戶的多產品企業,還有另一個原因,就是我們致力贏得內部團隊的支持。我們在單向門的門檻前駐足時,當然一定會保留空間,以容納不同的意見和健康的歧見。當兄弟們一起經營事業,歧見是必然的。不過,一旦做出決定,我們便要求所有人「全力以赴」。這往往意味要放棄原先的做事方式,以及多年來耗費員工許多時間打造的珍貴專案。我總是說,如果感覺不舒服,那可能就是對的。

就在那一年,我們拒絕先前提過的五億美元收購提案,首次利用矽谷進行A輪融資。那對我們是個巨大的轉變。在那之前,我們一直自力更生,沒有任何外部資金。我們獲利頗豐,也很自豪沒有遵循科技產業的常規做法,是充滿幹勁的外來者。但現在,我們需要有經驗的合作伙伴,可協助我們擴大規模,突破十億美元的門檻。

坦白說,我們必須成長。我的兄弟在創業早期離開我們,加入Google,他在2009年回來,而且我們有許多其他優秀人才。但我們的高階主管團隊,缺乏向大型企業銷售產品的經驗,也沒有管理一家規模朝向獨角獸地位發展的公司的經驗。因此,我們對外尋求比自己更聰明、更有經驗的人。最後,我們與兩家頂尖的創投公司合作:加速(Accel)和紅杉資本(Sequoia)。我們知道他們會認真投入。加速公司是臉書(Facebook)的早期投資人,在我與該公司接觸之前,對方就主動寄了17封電子郵件給我;而紅杉資本的一名合夥人,曾與我的兄弟在Google密切共事,他非常了解我們和我們的事業。

對於我們策略轉變的這個部分,我確實感到擔憂。我記得,與紅杉資本的麥可.莫里茲(Mike Moritz)第一次會面的前一天晚上,我突然驚醒,冷汗直流。我以為他會要求我,把公司及我的家人從猶他州搬到加州,做為投資條件之一。但他沒有這樣要求。他問我們是否想做件大事,因為他相信,我們可以做到。他說他相信,我們可以在猶他州做到。沒有任何地方能壟斷優秀人才。莫里茲和我們的想法一樣,猶他州擁有許多與舊金山灣區相同的優勢,而且還有另外一些優勢。例如,人們會來這裡度假,這提供了非常好的生活品質,頂尖人才已開始認同這點。從2012年起,「矽坡」(Silicon Slopes)已發展成為美國最好的科技中心之一;現在已眾所周知,矽坡是指猶他州普羅伏及周邊地區的高成長企業聚落。

有了顧客、員工和投資人的支持,一切如火如荼地進行。我們從主要為學術界服務的單一產品市場研究公司,轉型過渡為一個多產品公司,為企業提供顧客體驗、員工見解和市場研究的產品。我們跨過這道門檻,沒有回頭路。

推出XM產品類別

下一個重大的單向門決策,出現在2017年初。當時我們的事業情況實在太好了。我召集所有資深領導人到總部的NORAD會議室(這名字取自美軍預警指揮中心),請他們有意見,現在就提出,否則就永遠保持沈默。討論的事項,是從多產品轉變為單一平台,讓企業客戶在這個平台上管理顧客、員工、產品和品牌體驗,在一個地方做所有這些事情。我們要把過去的產品拋在腦後,推出「XM」產品類別。這是公司又一次在業務達到歷史高峰時,押上全公司的賭注。這需要再次進行五年前曾歷過的,相同類型的企業再造。風險依舊非常巨大。

但我們都同意,這是正確的做法。顧客會得到好處。員工會支持。而我們的投資人有信心,認為我們會找出方法來做到。其實,就在我們推出XM平台的幾個月後,投資人便再次為我們的C輪投資挹注1.8億美元。

不到兩年後,事實證明我們當初的決定是對的:各個組織與Qualtrics簽約的速度,比以往任何時候都快。我們證明XM的強大力量後,開始為秋季的股票首次公開發行說明會預作準備,那時我們開始與SAP討論合作事宜。我們已建立一家穩定、高成長的企業,自成立以來,一直保持正向現金流。我們總是被告知,必須在正向現金流和高成長之間做出取捨,但我們一直都是為了兼顧這兩者而優化我們的商業模式,而且這麼做有了回報。我們此時的企業樣貌,與成立之初已經大不相同。就在這時,我們來到最後一扇單向門。在我們計畫於華爾街敲鐘上市的三天前,SAP提出一個讓人難以抗拒的價格。自推出XM產品類別以來,我們的目標一直都是以最快、最有效的方式,把它推向世界。每個組織都需要它。SAP向我們提出八十億美元收購價(有史以來最高的私有企業軟體收購金額),於是我們接受了,因為把XM帶給SAP的43.7萬顧客的機會,將讓我們實現那個目標。2021年1月,Qualtrics公開上市時,SAP的賭注和我們所有的再造工作都獲得了回報(SAP握有Qualtrics的控制股權,包括給予額外投票權的所有B股)。

在2019年,SAP收購我們的那一天,我參與當時SAP執行長比爾.麥達莫(Bill McDermott)主持的投資人電話會議。第一波提問中的一個問題是:「我怎麼從來都沒有聽說過Qualtrics?」我在心裡笑了一下。我們總是與傳統智慧背道而馳,默默聚焦在建立一家讓顧客重視的長期獲利企業。我們不斷改造企業,經由我們做出的每個重大策略轉向,為愈來愈多組織提供愈來愈高的價值。即使成功上市之後,在這個將近20年的旅程中,我們依舊覺得才剛剛起步。

我很有信心,相信我們有能力不斷調整順應變動的市場和顧客需求。歷經大約20年的多次轉向,我們知道如何自我改造。但在我撰寫本文時,Qualtrics(以及全球其他組織)正面臨一個全新的世界,而且這不是我們能選擇的。新冠肺炎已破壞傳統的經營方式,對勞動力及其他地方造成動盪。我們已創造新的產品和服務,可協助世界各地的雇主、政府和教育工作者,監督自己的員工、選民、醫護人員和學生,並為他們的最佳利益採取行動。

我很有信心,相信我們有能力不斷調整順應變動的市場、顧客需求。歷經大約二十年的多次轉向,我們知道如何自我改造。

我們必須腳步靈活。我們正在善用多年實務所打造的力量,以確保每個人都可以快速調整和適應。好消息是,自我改造正是我們最擅長的。每當我們拆掉一些東西,原本的事業就能變得更強大、更好。

Qualtrics的現況與財務

創辦時間:2002年

企業總部:美國猶他州普羅伏

員工總數:3,800人

資料來源:Qualtrics

(劉純佑譯自“The Founder of Qualtrics on Reinventing an Already Successful Business,” HBR, July-August 2021)



萊恩.史密斯 Ryan Smith

美國經驗管理公司Qualtrics的執行主席兼聯合創辦人。


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