加薪就能讓員工努力工作?激勵下屬的 4 種方法

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很多企業每年都會進行一次人事考核,評估下屬的績效表現。和下屬面談,評估他這一年來的表現,讓他明年也能幹勁十足地工作,這是一個重要的機會。

雖然很多企業會進行年度人事考核,但會將考核結果反應到薪資的企業並不多。很多企業就只是告訴下屬,「今年你很努力,明年也請繼續努力」而已。如果工作表現真的很差,考核時還是會被訓斥,所以對下屬來說還是有一定程度的緊張感。

如果像職棒選手一樣,人事考核左右調薪結果時,那就有問題了。我想讀者中,或許也有既是主管又是經營者的人。如何設定薪資金額才能讓下屬積極主動工作?甚至在考核面談現場該如何和下屬溝通?我想不少人都有這種煩惱。

我想參考在外商公司上班的友人經驗等,思考「自行思考並付諸行動的下屬」這個問題,和人事考核的問題可能有什麼樣的關聯性。

1. 加薪就可以讓下屬幹勁十足?

如果你以為多付一些薪水就能讓下屬積極主動工作,就像是在馬前方吊著一根紅蘿蔔刺激牠前進一樣,那就要小心了。如果你抱著這種想法,通常都不會有好結果。事實上我常聽人感嘆明明給出高於期待的薪水,但下屬反而不工作了。為什麼會發生這種事?這是因為身為主管的你對下屬有所「期待」。

付出高薪水的你,當然會「期待」下屬要因此努力工作做出成果。當下屬感受到主管的這種「期待」時,依照性格不同,可以分成兩種反應。

性格原本就很積極的人,會把主管的「期待」當成「挑釁」,「搞什麼啊?你對我只有這種程度的『期待』嗎?別小看人了。我一定要超出你的『期待』,讓你刮目相看」,揚言要做出讓主管驚訝的成果。然後在瘋狂努力後獲得極佳的考核結果,很自豪地想「你看吧!」這也正是主管期待的結果。然而會有這種反應的下屬,十人中頂多只有一人。

大多數人受人「期待」時,都會感到有壓力。萬一不如他的期待怎麼辦?萬一我努力後還是不行呢?事先感到不安,於是工作變得很痛苦,心情沉重,提不起勁來,結果表現當然變差。

成為經營者或業績優異成為主管的人,很多人都是前者。因此對於提供高薪這種「期待」,誤以為下屬或員工會和自己一樣奮發圖強,「交出超乎期待的成績」。然而事實上大多數人都屬於後者,意志不堅強,抗壓性不高,一被人「期待」,就連原本應有的能力都發揮不出來。

如果下屬的性格屬前者,或許適合「用紅蘿蔔引誘馬兒」的做法,按成果表現支付薪資,讓他越來越努力。不過如果性格屬於後者,「期待」他「要做出成果哦」,下屬可能會被壓垮。要讓後者的人幹勁十足地工作,必須用其他方法。光靠薪資多寡就想讓下屬積極主動工作,有點太自以為是了。

大多數意志不堅強的人,只要能領到手頭略顯寬裕的薪資就會「安心」。「安心」是激發幹勁的基礎,不讓下屬安心很難讓他(這種性格的人)有幹勁,所以對意志不堅強的人來說,支付一定的薪資還是有其意義存在。問題是身為主管的你會產生「既然付你薪水了,你就要認真工作啊!」的期待心理。

只要是成人,做好工作就是天經地義的事。當然肩扛別人的期待並不有趣。期待像是壓力,是工作不快樂的原因之一。因此如果主管想提振下屬幹勁,與其靠薪水,不如注意平常溝通交流的方式。平常就要敦促下屬對工作用心下工夫,增加「做不到」轉變成「做得到」的瞬間,讓下屬能樂在工作。可以做到這種程度,意志不堅強的人也會積極面對工作。

薪資考核是主管心中最容易產生「期待」的時候,所以請大家務必小心。考核時不要「期待」,平常和下屬溝通交流時也不要「期待」,把注意力放在下屬的用心工夫、努力、辛勞上,並記得要針對這些部分給予好評與認可。

2. 如何評價新人?

特別是主管如果用業績來考核新人的薪資,那一定會出事。因為新人還沒辦法為公司賺錢。

一般來說在日本僱用一個員工,員工必須回饋1000萬日圓的營收。新人幾乎不可能一開始就有這種成績,光要學會工作就已經使盡全力了,很難有業績。工作約三年左右時,員工創造的業績一般都少於公司支付的薪資。因此如果薪資反映業績,下屬將無法維生。新人時期公司必須把培育的成本當成「投資」,支付他們能讓生活有些許餘裕的薪資。新人很難用成果、業績評價,而且評價的點也必須要花點工夫。

第一年是不是很熱心地學習、記住工作呢?第二年是不是逐漸學會工作了呢?第三年是不是沒人指示也能夠完成自己的工作呢?

也就是說,最好把評價的重點放在下屬內部累積了什麼,而不是業績。如果希望下屬到第四年開始可以獨當一面後,能成為一個「自行思考並付諸行動的下屬」,為公司賺錢,最好就要把是否能培育出一個積極主動工作的下屬,作為考核時的評價基準。

如果我要培育下屬,也要負責考核時,在剛開始的階段我會對第一年的新人這麼說:「進入第二年後,你必須能完成某種程度的工作。因此關鍵就在於第一年你能學會多少工作。第一年反正就是確實記住所見所聞,請你記住這一點。」

一開始就把第一年應該注意的事告訴新人,讓他能想像自己第二年的樣子。第二年、第三年也一樣。

「第三年時即使沒有我的指示,你也必須能完成工作。所以第二年的今年,必須以你為主,實際動手完成並學會工作。」

「過了整整三年,一般來說你應該可以獨當一面了。所以第三年的今年,目標就是即使沒有我的指示,你也能自己判斷並完成工作。不懂的地方當然可以問我,但你必須經常以『如果主管不在』為前提工作。」

像這樣讓下屬想像一年後自己的成長狀況,以當年度自己大概應有的成長為目標去工作,這樣比較理想。

3. 老鳥、資深員工的相處之道

下屬比主管經驗更老道或更資深,也是現今常見的狀況。此時必須給予下屬充分的尊重才行。對這種人用命令口氣要求他「這樣做、那樣做」,可能讓他心理不愉快,影響幹勁。對於資深員工最好用商量的態度,「讓他自己說」比較好。

「如果是○○的話,不用我說你也很了解這個行業了。接下來推出什麼樣的企畫比較好呢?你能給我一些意見嗎?」

溝通時採用產婆法(蘇格拉底教學法),資深員工大概會提出「那樣做如何」、「這樣做如何」之類的提案吧。你只要虛心請教,「也可能有這種狀況,如果這樣你覺得該怎麼辦才好?」對方應該會給你許多意見吧。最後再說「你的意見真是太有趣了!可以請你立刻著手處理嗎?」因為是他自己說出口的意見,他應該不會覺得厭煩,而是躍躍欲試。

考核時最好也用這樣的方式溝通。你可以對他提問「今年的那件事,你的著眼點十分有趣耶」、「你認為明年業界會有什麼課題?」等,詢問他的想法,對他的想法表示興趣,再誘導他說得更多。然後一邊他說,一邊思考該讓他做什麼工作,再針對那些工作請他提供意見。最後再拜託他,「你的想法很有趣耶。那麼明年可以請你務必接下這件事嗎?」因為是他自己說出口的意見,他應該也有意願想試試。

考核不是「對去年的工作論罪」的場合,希望大家把這個場合當成「銜接明年工作」的場合。雖然考核時大家的注意力很容易被成果、結果等外在部分吸引,但我希望大家把考核當成一個思考的機會,今年的努力、辛苦、用心工夫得不到回報,是哪裡出了問題?明年又應該如何改善才能克服?

如果考核讓下屬覺得有如上閻王殿受審,那麼本書提到的技巧也都無用武之地了。

4. 決定薪資是個大問題

活躍在成長可期的領域,如以網際網路為主戰場的公司等,付高薪給有能力的員工,以換取員工為公司賺大錢,是合理的做法。「用高薪確保優秀人才」在這種成長領域有其合理性。

然而就算是這種成長可期的網路公司,也有後勤員工。用成果主義要求後勤員工沒有任何意義,反而應該給出還算滿意的薪資,請他們認真工作。所以用成果主義來決定這類型員工的薪資,並不合理。

當然這也會因業界而異。例如食品業,人的胃就那麼大,某種新商品大賣時,通常就意味著其他商品的營業額大受影響。像這種領域就要重視基本的人氣商品,同時因應味覺的變化推出新商品,以免失去「胃」的占有率。這種業界全體不太會有大幅度的成長(因為胃的大小有限),所以也不容易導入成果主義。

說到底「成果主義」或許是未能充分理解人類心理時的膚淺想法。拋越多餌就可以釣到越多魚的想法,有點把人類想得太簡單了。

狗狗也一樣,光用飼料就想改變牠的行為,結果很可能是狗吃完飼料就走了。當眼前有誘餌時,注意力就被誘餌吸引了,完全忘記要得到誘餌的條件(要做那個、要做這個)。就像是小孩子吵著說「給我買電玩!我會乖乖唸書的!」然後拿到電玩就把唸書這件事拋到九霄雲外,是一樣的道理。

用報酬想左右一個人,他的目光會被報酬吸引,注意力不會放在工作上。這或許是生物共通的心理。如果希望下屬努力工作,最好的方法就是讓下屬覺得工作本身很有趣。用薪資左右下屬的做法,很難直接和激勵產生連結。

我想大家可以把薪資當成是讓生活有餘裕的「安心費用」。所以當然必須支付能讓員工安心生活的最低限度金額。但安心只是提高幹勁的基礎,並非幹勁本身。提高幹勁應該採取薪資以外的其他方法。我希望大家能了解這一點。

到目前為止本書告訴大家「不要給業績目標」、「不要要求下屬做出成果」,這些都是一般認為無理的要求,有些人可能會想「那根本不可能」、「不給出數值目標,下屬也不知道該多努力才好啊?」,這麼想也是理所當然。

因此接下來我想介紹另一種不給業績目標,卻能提升下屬挑戰意願的方法。也就是有一點挑釁的方法。

「一年要拿下三件這種程度的案子,真是難如登天哦!」、「這件事至今還沒人能完成100件」。先說出這種「看來根本不像是新人做得到的事」,然後再說「啊,這種要求根本是亂來,你把它忘了吧」,反而會讓下屬心中生起「我偷偷努力一下達成那個目標吧」的挑戰心理。

沒人期待我,也不覺得我做得到。如果我真的做到了,那就太了不起了。有這樣的課題時,人們就想挑戰看看。心裡會想著反正失敗也沒損失,那就做做看吧。

什麼樣的形式出示的課題,會讓人們樂在其中呢?我們當然要好好利用這種心理。年初開始部門被設定業績目標後,如果只是告訴大家「無論如何我們一定要達成這個目標」,好像是每個人的義務一樣,大家只會變得心情沉重。

「唉,能達成這個目標真的很厲害,但不可能吧……」如果身為主管的你這麼「唸唸有詞」,聽到的下屬就會想挑戰看看。所以主管不是給下屬業績目標,而是提出一道讓他們覺得有挑戰價值的「牆」。

此時就算無法達成那個「不合理的目標」,應該也可以得到不俗的成果,讓人覺得還好有去挑戰吧。

書名:給主管的教科書:教你從新人報到第一天開始,帶出自行思考並付諸行動的下屬

作者:篠原信

出版社:商周出版

出版日期:2021年4月




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