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家族企業永續的祕密

家族企業永續的祕密

2021年2月號

讓家族企業基業長青

Build a Family Business That Lasts
賈許.貝倫 Josh Baron , 羅伯.拉契諾 Rob Lachenauer
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關於本文的藝術作品:荷黑.瑪葉的雕塑靈感,源自他離開古巴,流亡西班牙的經歷。他如照相般寫實的漂浮土地,以及連根拔起的樹木,懸吊在空中,營造出他的家鄉飄渺、如夢似幻的景象。
全球有85%的企業屬於家族企業,數世紀以來,交替著毀滅與存續的命運。圍繞著家族所有權,有五項核心權利,關乎家族企業的長遠經營。如何正確處理這五個權利,才能讓家族企業延續?

由於媒體描繪的家族企業形象,我們可能很容易把家族企業歸類為權力遊戲、逢迎諂媚與暗中陷害的溫床,那些鬥爭會傷害公司、家族,或是讓兩者都受害。想想梅鐸(Murdoch)家族與他們的新聞集團(News Corp),或是雷石東(Redstone)家族與他們的全美娛樂公司(National Amusements),這只是其中兩個案例而已。

本文觀念精粹

矛盾

家族企業以權力遊戲、暗中陷害與戲劇性的崩毀聞名。但有些家族企業,也是現存歷史最悠久的公司之一。

為何重要

由家族掌控的企業,約占全球企業的85%。在美國,他們雇用了62%的勞工。

長久的關鍵

家族企業所有權人擁有以下權利:決定所有權的類型、制定治理架構、定義成功、決定要溝通的資訊,以及規畫如何將權力轉交給下一代。誤解或濫用這些權利,可能會毀掉數個世代的努力;而明智運用這些權利,可以實現長遠的成功。

但儘管不乏這種變成頭條新聞的故事,許多家族企業仍享有延續數十年,甚至數世紀的成功。例如,成立於1385年的義大利酒莊安蒂諾里(Marchesi Antinori),這個家族企業已蓬勃發展了六百多年。全球僅在釀酒業,就能找到類似的案例,包含日本的月桂冠(Gekkeikan,1637年成立)、英國的貝瑞兄弟與路德(Berry Bros. & Rudd,1698年成立),以及墨西哥的金快活集團(Jose Cuervo,1795年成立)。

那麼,家族企業是哪一種情況?是容易戲劇性崩解?還是有些能成為現存歷史最悠久的公司?答案是兩者皆是。與同業相比,家族企業可能更脆弱,也可能更具韌性。家族企業是指,公司裡有兩位或兩位以上的家族成員,同時或接續行使控制權;這種定義的家族企業,估計約占全球企業的85%,因此確保他們能長期延續,極為重要。根據研究與倡議團體「美國家族企業」(Family Enterprise USA)的資料,光是美國,就有550萬家這類型企業,雇用了62%的勞動力。

為說明毀滅與存續這兩種命運之間的差異,我們會深入探索一項商學院與媒體極少研究的領域:所有權對公司長期成功的影響。任何資產的所有權,都會賦予所有權人從根本上左右這項資產的權力。以專業運動團隊為例。在聯盟規則容許的範圍內,所有權人有權利做出每個重大的實質決策,包含是否解雇教練、讓哪些選手出賽、團隊在哪裡比賽,還有球隊是要盡可能贏得最多比賽、還是要取得最高利潤,以及是否與何時要賣出球隊。紀錄最佳的團隊,掌權的所有權人都很優秀。如果你最喜歡的團隊有無能的所有權人,可能注定要失望。

在股權分散的上市公司裡,所有權人大多是投資人。他們的影響有限,通常都讓董事會與管理團隊經營公司;不滿意時,他們會賣出股份,「用腳投票」。家族企業的所有權截然不同。它的所有權由較少人持有,而且他們有親戚關係。他們對公司有深遠的影響,而且,這個影響力本身受到家族成員之間的關係所影響。這種作用力強大的結合,製造出各種大起大落,我們日常在為家族企業所有權人提供建議時,常能見識到這些起伏。

家族所有權伴隨著五項核心權利:

設計權:你想要什麼類型的所有權?

決定權:你會如何制定治理架構?

價值權:你會如何定義成功?

告知權:你會溝通傳達哪些資訊?不溝通哪些資訊?

移交權:你會如何處理下一代的接班事宜?

理解並有效行使這些權利,可以締造長期成功。誤解或濫用這些權利,會毀掉家族數個世代的心血結晶。我們在這篇文章中,將會逐一探索這五項權利,並提供通過實戰測試,能妥善運用這些權利的方法。

你想要什麼類型的所有權?

圖/Courtesy of Jorge Mayet and Richard Taittinger Gallery, New York。

家族企業常被混為一談,好像它們之間毫無區別。但其實,家族企業可分為四個根本上各不相同的類型,分類方式取決於誰能成為所有權人,以及所有權人如何分享控制權。如果你希望你的家族企業能延續數個世代,就必須了解你所有權類型的特點,以及相關的優點與挑戰。所有權類型的選擇,不僅是法律程序,也會界定或限制不同成員涉入企業經營的程度,也可能默默成為還未浮現的衝突來源。

單獨一人引領大旗

唯一所有權人。由一位家族成員擁有公司,並負責所有決策。當企業需要果斷的領導,並能創造出足夠的流動資金,以便讓非所有權人滿意(或是當非營業資產也能達到同樣效果),這種方式成效最佳。

法國干邑白蘭地製造商卡慕家族(House of Camus)自1863年成立以來,都採取唯一所有權人制。每個世代都由一位成員領導公司,收購兄弟姊妹持有的全部股份。現任所有權人希里爾.卡慕(Cyril Camus)表示,這種模式對自家企業持續經營不可或缺。由於沒有手足或親戚,包括堂親表親投入,家族很少發生與企業相關的衝突。唯一所有權人制也有缺點:「接班傳承」成了核心議題,決定繼承人的方式,可能是按照立下的功績(由現任所有權人評估),也可能按照長子繼承制或類似規則進行,而所有權人必須苦思,能為其他家族成員帶來什麼好處。這種模式可能會有風險,因為每一個世代都會流失大量家族資本與人才。

有心經營者的共治

合夥。只有積極在企業工作的家族成員才擁有所有權。這能讓觀點更多元,而且需要明確的規則,來管理如何加入或離開所有權團體,以及能為非所有權人帶來什麼利益。創立服飾連鎖品牌C&A的德國-荷蘭布倫寧克梅耶爾(Brenninkmeijer)家族,第六代所有權人就選擇這種類型。現任所有權人的小孩,在經過嚴格的評估與學徒制訓練後,透過競爭加入合夥。就像唯一所有權制一樣,合夥制可讓家族所有權人高度投入企業,但也很容易流失資產與人才。這種所有權類型通常更有韌性,因為他們不只仰賴一位領導人,但也許會在誰有資格擁有所有權的議題上發生衝突。

所有家族成員共同經營

分散式所有權。任何一位家族成員都可以是所有權人,並參與決策。當大部分的家族財富都屬於公司、當法律規定採用這種所有權類型,或是家族文化期望採取這種類型時,這種模式成效最佳。總部位於巴西的Votorantim集團,就是採用這種所有權類型:每一世代的家族成員,都會將持有的股份傳承給下一代,通常是均分。由於不需要收購非所有權人手上的全部股份,分散式所有權可讓家族資產與企業緊密連結。但所有權人的投入程度可能各不相同;讓他們有共同的利益,並界定決策準則,可能會很有挑戰性;如果有些成員努力經營企業,而另一些人「只是」投資人,可能就會引發對「不勞而獲」的不滿。如果有些家族成員想賣出股份套現,就可能發生意料之外的大問題;若明確界定退出管道,就能降低這種風險。

由小集體掌決策權

集中所有權。任何家族成員都可以是所有權人,但由其中一群成員掌控決策。雖然有多名所有權人,但仍需要果斷的行動時,這種所有權形式成效最佳,也能減輕分散式所有權的一些挑戰。但誰能行使控制權的問題,會隨世代交替變得更複雜。有百年歷史的高性能調理機製造商Vitamax,就以這種方式運作。股份會傳承給後代,但在每個世代中,執行長都必須擁有或掌控大多數有表決權的股份。儘管所有權人們會致力在重大決策上達成共識,做最終決定的仍是執行長。針對領導人選起衝突,是最主要的風險之一。另一項風險,是沒有權力的所有權人可能會失去興趣,並賣出他們的持股。

雖然也有混合類型的企業,但大多數家族企業都屬於這四大種類的其中一種(家族企業如果有一些股份在公開市場上交易,仍能適用上述的任何一種,至於屬於哪一種,取決於該家族決定如何處理他們擁有的股份)。我們針對不同規模、涵蓋多個產業與地區的家族企業進行一項研究,發現13%的家族企業是唯一所有權人、24%是合夥制、36%是分散式所有權,以及27%是集中式所有權。

所有權的類型不必是固定的選擇。家族應密切注意是否有必要做出改變;當下一世代加入、企業的規模或複雜度發生劇烈變化,或是當你引進外部領導人時,就可能是改變的時機。葡萄酒製造商家族安蒂諾里,在過去25個世代都採用唯一所有權人:由男性後代繼承控制權,維持企業與附屬土地結合在一起。但1966年上任的皮耶羅.安蒂諾里(Piero Antinori),有三位女兒而沒有兒子。他選擇三方合夥的形式來讓後代繼承。

你會如何制定治理架構?

家族企業所有權人行使極大的決策權力。我們知道,在一些頗具規模的家族企業中,如果沒有取得他們的許可,就連一美元也不准花。如果這種權力運用得當,可帶來一項重大的競爭優勢,就是讓企業擁有必要的靈敏度,可在機會浮現時善用那些機會獲利。許多我們認識的家族企業領導人,都能在極短的時間內立刻下重大賭注,做決策不必通過層層主管與官僚制度。「反應速度正變得愈來愈重要,而我們可以迅速投入重大專案,」特殊化學品集團ICD總裁亞歷山大.萊維安(Alexandre Leviant)這麼說。這家公司由他父親於1952年創立。

家族企業所有權人擁有極大的決策權力。我們知道,在一些頗具規模的家族企業中,如果沒有取得他們的許可,就連一美元也不准花。

但如果無法有效運用這種權力,企業就會受害。有些所有權人行使過多掌控權,因而扼殺創新,使企業難以吸引與留住優秀人才。有些人則是迴避做出重大決策,造成權力真空,可能導致只著眼於自身利益的高階主管趁虛而入。我們曾目睹一些家族企業幾乎被摧毀,當時他們將決策權交給非家族成員的主管,而這些主管蓄意削弱企業,再用賤賣的價格收購公司。

活用「四個房間」模式

家族企業治理,最重要的就是在微觀管理與放棄職責之間找到中間地帶的做法,而隨著家族與企業成長,這件事也變得愈來愈困難。我們建議採用一個簡單的架構來引導決策:四個房間模式。

將你的企業想像成一棟房屋,所有權人、董事會、管理階層與大家族,都各自代表一個房間。所有權人設定高層次目標,並選任董事會;董事會監督企業,並雇用執行長(必要時也會解雇執行長);管理階層建議商業策略與主導營運。董事會與管理階層都對所有權人負責,因此前三個房間會連成一排,而最上層是所有權人的房間。家族對維繫成員與企業的情感連結很關鍵,他們代表的房間與其他三個房間並排,強調家族影響力與團結對這一切都很重要。

經營良好的家族企業中,每個房間都有明確的規則,規定誰屬於哪個房間、房間內會以什麼方式做出什麼決策。人們的角色會因房間而異。例如,一位不是家族成員的執行長,可以經營管理階層的房間,但不能決定所有權人要如何運用他們的股利。至於不是所有權人的家族成員,不能走進其他房間去做決策。以四個房間模式做為治理基礎,能清楚劃分階層與各自的界線。

我們一再見到企業因為缺乏良好的決策流程,而逐漸陷入混亂。通常,只有在意見衝突開始危及多年協作的成果,問題才變得顯而易見。一個地區性連鎖零售商,由一位我們稱為史帝夫(Steve)的家族成員領導,這個家族企業欠缺良好治理,使他得以濫用自詡為「牛仔」的本能,引發持有同等股份的姊妹與堂親表親的不滿。他們全都意識到這個問題後,尋求四個房間模式的幫助,並成立所有權人理事會,要求在做有一定重要性的決策時,史帝夫必須諮詢這個理事會的意見。這消除了共同所有權人的憂慮,同時也強迫史帝夫更謹慎規畫大動作,結果企業與家族都步上正軌。

四個房間模式能幫助所有權人維持對最重要議題的掌控,並分派其他決策給別人負責。這為家族或企業,或者為這兩者都建立一套流程,可在目標改變時重新思考決策。

你會如何定義成功?

企業所有權人有權利享有企業創造的剩餘價值。具備這項權利,就具備定義成功的能力。對股權分散的上市公司來說,這很直接明瞭:他們的目標,是把股東報酬最大化。但就我們所知,很少家族企業會用這些術語,來描述他們的首要目標。這是家族所有權制最美好的優點之一:你可以自行決定什麼最重要。舉個例子,沒有外人可以強迫你重視營收成長,勝過為家族成員提供工作機會,或是堅持要求你尋求違背你信念的機會。

家族所有權制最美好的優點之一,就是沒有外人可以堅持要你尋求違背你信念的機會。

有效行使這項權利,可以是一項絕佳優勢,有助於讓企業長久經營。這讓公司能採取長期、考量到整個世代的經營方式,與上市公司執著追求每季成效形成鮮明對比。但不是所有家族都有清楚說明他們最重視的事物。像這樣模糊不清的情況,可能會引發對優先事項的爭論、錯失機會,或是無法留住有才華的員工。更根本的是,如果你沒有明確表明目標,就可能失去讓家族成員一起經商的理由,特別是在公司成長或交接給新世代時。你的道路可能會變成死路。

為避免這種命運,你需要一個能確定具體目標,並設立防護欄的所有權人策略。

三選二的策略三角形

目標。目標可歸類為三種。你可以力求「成長」:將財務價值最大化。你可以力求「流動性」:優先考慮如何讓所有權人在企業外部,有健全的現金流可用。你可以追求保持「控制」:避免外部股權或負債,以便將決策權緊握在所有權人團體手中。

你需要在這些選項之間做取捨。你或許只會追求一個目標,或是可能決定結合幾項目標。我們發現,對大多數由家族擁有的公司來說,這是一個「三選二」的狀況,代表他們會優先考慮兩項目標,犧牲第三項。這意味著有三種基本的所有權人策略:各種可能的兩項目標搭配,都對應一種策略,分別構成我們稱為「所有權人策略三角形」的一條邊。

成長─控制公司是我們最常遇見的類型,專注於擴張,同時將決策保留在所有權人的權限之內。

成長─流動性公司也致力擴張,但向所有權人支付巨額資金,並運用外部股權或債務、或是兩者兼有,來維持公司營運,因此放棄一部分控制權。

流動性─控制公司不太關心快速成長;相反地,他們希望為所有權人創造可觀的現金流,同時保留決策權。

就我們所知,每種策略組合都有成功的家族企業選擇採用。而且,這些都是大方向的策略;公司可以找到介於這些分類之間的策略。最重要的是,了解你在設定優先順序時,做了什麼直接與間接的抉擇;而這些決定,應該源於你的根本價值觀。你應該隨著情況變化,重新思考你的抉擇,無論變化是外部因素(如經濟發展、產業整合與法規變化等),或是內部因素(如世代轉變、家族衝突與高階主管變動等)。

更有把握地分派決策

防護欄。對優先事項有一致看法,是非常關鍵的。但如果缺乏衡量績效的具體方式,就只是嘴上說說而已。對於所有權人,防護欄有助於你確保那些維持企業日常營運的人員,有將精力與資源運用在你最關心的層面。防護欄讓你能更放心地把決策分派給別人負責。

防護欄的性質,可以是財務的,也可以是非財務的。所有權人應該特別關注少數幾項財務防護欄,例如,投資資本報酬率的最低水準,或是負債的最高水準,並確保公司保持在這些範圍內。非財務防護欄界定了所有權人不惜犧牲財務績效,也要達到的成果。他們援引的價值觀,通常是能凝聚家族的部分理由,也是能改善世界的一種手段。例如,我們與一個總部位於美國的家族企業合作,他們的成員曾在二次大戰猶太人大屠殺中失去親人。這個家族的投資對象,只限於在非營利的非政府組織「自由之家」(Freedom House)年度評比中拿到高分的國家。

制定清楚的所有權人策略,能確保企業實現所有權人的財務與非財務目標,進而讓企業長久經營。長期來說,家族需要與公司有情感連結;他們必須能說出:「我們擁有這個事業,是因為我們想發揮影響力。」或「這代表祖父為了讓我們有更好的生活,而做出的犧牲。」如果缺乏情感連結,所有權人也許會忍不住想賣出股份套現。

你會,以及不會去溝通哪些資訊?

所有權人在法律上有權知道自家企業的大量資訊,例如,財務報表內容、特定組織紀錄與所有權證明。而且,除非他們引進外部投資人、貸款人或董事會成員,否則他們沒有義務與(政府以外的)任何人分享這些資訊。這代表所有權人掌控溝通工作;未經他們許可,任何重要資訊都不能分享。

所有權人行使這項權利的方式,會嚴重影響企業的壽命。這是因為,信任關係是家族企業最重要的一項資產,而有效溝通,對建立這種關係極為重要。這一點經常遭到忽視,卻有助於企業創造三項重要資本:

財務資本:忠誠的所有權人與企業有情感連結,且重視長期績效。

人力資本:投入的員工與家族成員,包括配偶,都貢獻全部才華給工作與家族。

社會資本:在顧客、供應商、公眾與其他利害關係人當中,享有良好聲譽,能幫助你從擁擠的市場中脫穎而出,並建立跨世代的合作伙伴關係。

建立良善的溝通管道

保護隱私的衝動是人之常情。隱私可保護企業與家族不受外界侵擾。但如果所有權人過於神祕,就可能造成企業缺乏培養寶貴關係的能力。

一位我們稱為蘇菲(Sophie)的商學院教授,嫁進亞洲一個擁有已傳承四代媒體企業的家族。她認為,這家企業對創新的態度漫不經心,而出於憂慮,她開始問起公司的長期策略。她問得愈多,高階主管團隊就隱瞞愈多資訊,直到他們因為擔心蘇菲會「引發紛擾」,而要求她的先生不再給她看財務報告。蘇菲愈來愈擔憂,她的小孩是否會繼承一家沒有什麼價值的企業。面對家族企業的閉口不談,她退縮了,甚至在家族的年度團圓聚會時間,安排到別的地方度假。這剝奪她的小孩與堂親之間(也就是未來的共同所有權人)培養關係的機會,這可能會在未來幾年,對企業造成毀滅性的影響。

在公司早期,溝通可能是非正式的,也許發生在用餐的時候。隨著企業發展,請考慮哪些會議、政策、職能或科技平台,可以改善你們之間的對話。首先,就你們要向各種對象揭露或不揭露什麼資訊,達成一致的想法。根據我們的經驗,所有權人通常亟欲保護有關自己財富的細節,以致未曾仔細思索能透過分享某些資訊,來加強利害關係人認為企業長期成功與自己有關的感受。這些資訊可能會包含你的所有權人價值觀與策略、決策的方式、你對傳承接班的想法,以及你對企業的熱愛。如果你決定將這些資訊保密,應告訴你的利害關係人原因。

我們看過的一些例子裡,「無法有效溝通」是家族企業消逝的最大單一原因。我們也見過一些案例是,熟練的溝通助企業度過難關。請明智運用告知的權利。

你會如何處理下一代接班事宜?

所有權人的最後一項權利,是決定如何退場。你可以選擇接下來由誰擁有企業、以什麼形式繼承所有權(股份或信託),以及何時開始交接。這項權利伴隨著複雜與困難的決定。你未來要如何處理辛苦建立的資產?你要如何放手?下一代的成員該扮演什麼角色?你該如何讓他們做好準備?他們的關係是否夠堅定,能一起做出困難的決策?

延遲交棒給下一代,或是交棒的規畫很糟糕,對家族與企業都會造成嚴重破壞。波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)研究超過兩百家印度家族企業,結果發現有制定接班計畫與沒有接班計畫的企業,市值成長相差28%。經過數個世代的轉移權力,家族帝國可能更穩固,也可能被揮霍殆盡。

延遲交班給下一代,或是交接的規畫很糟糕,對家族與企業都會造成嚴重破壞。

要成功進行接班,你需要一個「延續計畫」,描繪出現任所有權人的世代通往下一世代的道路。這份計畫應該要解決三大挑戰:

傳承你的資產。你未來會維持同樣的所有權類型(唯一所有權人、合夥等),還是會改變?你會一口氣轉移所有權,或是逐漸轉移(例如,給予下一代經濟利益,同時保留投票控制權)?你會運用什麼工具把要支付的稅金減到最少,例如信託或贈與?

放手職務。你會如何為目前的領導人創造放手所需的下坡道?你要如何以感覺公平的方式,在四個房間中選出繼任者,並找出最有才華的候選人?你要如何確保順利交接指揮權力?

培育下一世代的能力。無論新的所有權人是否會在企業裡積極工作,他們每個人各自會需要什麼技能?你要如何幫助他們發掘自己最適合的角色?你要如何為他們創造彼此協作的機會?

接班傳承是一個過程,而不是一次事件,而這份延續計畫如果比較像討論,而不是最後通牒,就更有機會成功。這份計畫不能由上一代決定,直接要求下一代接受。即將上任的領導人必須做好準備,並有共同目標。

要了解如果沒做好準備也缺乏共識,會發生什麼事,可以參考普利克茲(Pritzker)家族的案例,這個家族打造包括凱悅酒店(Hyatt)在內的企業帝國。第三代領導人傑伊.普利克茲(Jay Pritzker)與兄弟羅伯特(Robert),在1995年召集家族,拿出一份兩頁內容的文件,說明他們的交班計畫。內容詳細介紹一個用於控制家族資產的複雜信託網路,清楚說明家族成員何時可以拿到分配給他們的部分,並將領導權指派給一個三人領導小組。這種做法無疑立意良善,但失敗了。傑伊1999年去世之後才幾個月,就出現一連串訴訟。家族最後決定分家。

在很多情形下,延續計畫的最大阻礙就是如何啟動。當我們必須應付當下迫在眉睫的擔憂時,會忍不住延遲進行充滿死亡與身分認同這類議題的跨世代溝通。所以,請將這些談話列入你的議程(放入你所有權人的房間內,附帶被指派負責安排延續計畫的工作團隊,或是透過董事會進行),並為談話設立截止期限。

善用所有權的力量

我們不會粉飾最重要的底線:所有權人、其他家族成員與員工,如果不辛勤、明智地工作,家族企業往往會崩解。需要花費大量精力,才能讓許多互相競爭的利益,不致變得具有毀滅性。

沒有唯一的生存之道,也很少有一體適用的最佳實務。但藉由運用前述的五項權利架構,你就可以思緒清楚地進行家族所有權的必要工作。請公司成員分別評估你在各項權利上的表現。之後分享結果,並制定一個以你的強項為基礎,且能改善你弱點的計畫。唯有通過這種協作,你才能運用所有權的力量,使你的家族企業一代一代維繫下去。

(游樂融譯自“Build a Family Business That Lasts” HBR, January - February 2021)



賈許.貝倫 Josh Baron

班揚全球家族企業顧問公司(Banyan Global Family Business Advisors)合夥人及共同創辦人,以及哥倫比亞大學商學院(Columbia Business School)副教授。


羅伯.拉契諾 Rob Lachenauer

班揚全球家族企業顧問公司執行長、共同創辦人。 他們兩人合著《哈佛商業評論家族企業手冊》(Harvard Business Review Family Business Handbook, HBR Press, 2021)


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