企業應善用「退成長」風潮

Why “De-growth” Shouldn't Scare Businesses
湯瑪斯.盧列 Thomas Roulet , 喬爾.巴泰羅 Joel Bothello
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有一派人士主張「退成長」,也就是為了因應日益加劇的環境和社會問題,應該減少生產與消費。退成長當中隱藏著機會。有些企業和產業當然會遭受破壞;有些企業則做好充足的準備來迎接這些轉變。企業應該以創新方式思考,把這種由消費者驅動的退成長視為機會,而不是抗拒或漠視這場規模雖小、但持續成長的運動的訴求。成功做到這點的企業,便可望脫穎而出。

「退成長」(degrowth)這個概念,可以追溯到1970年代。當時,有一群以哲學家安德烈.高茲(Andre Gorz)為首的法國知識份子,提出一個簡單的觀念:為了因應日益加劇的環境和社會問題,他們建議,唯一真正的解決方案就是減少生產與消費,也就是縮減我們的經濟體,以因應地球的承載能力。在當時,這項提議被視為過於激進。但面臨今日的氣候危機,退成長再度成為辯論主題,而像是杭士基(Noam Chomsky)、瓦魯瓦基斯(Yanis Varoufakis)、紀登斯(Anthony Giddens)等許多重要人物,也都對這個觀念表達了程度不一的支持。

但有些人認為(特別是企業領導人),退成長是完全不可思議的概念,尤其是這個詞彙具有反資本主義、反消費主義的根源。當前的普遍觀點是,對經濟來說,成長是必要的,任何對經濟成長的威脅,不但會傷害商業,也有礙根本的社會運作。例如,服飾業者H&M執行長卡爾–約翰.培爾森(Karl-Johann Persson)最近就提出警告,這項被他認為是「消費者羞愧」(consumer shaming)的運動,會產生嚴峻的後果。從這些描述的詞彙來看,多國籍企業執行長和創業家等人的抗拒是可以預料到的,同樣可想而知的是,政治人物不會願意提倡到最後可能不受重要選民歡迎的退成長政策。經濟學家提姆.傑克森(Tim Jackson)提出簡潔有力的評估:「質疑成長,注定是瘋子、理想家和革命者才有的行為。」。

批評退成長概念的人,也提出其他表面上看起來有理有據的主張:例如,經濟學家史迪格里茲(Joseph Stiglitz)主張,成長毫無疑問地有利於人類發展,我們只是需要另一種有益於環境的成長,而不是減少成長。還有人認為,退成長的理念,沒有認真把技術創新納入考量,具體來說,就是只要我們開發出資源密集程度較低、產生較少廢棄物的創新產品,就可以維持目前的成長模式。

然而,這些觀點都有問題。第一,由於地球的資源有限,無限的經濟成長在邏輯上是不可能的事,即使是不同類型的成長也一樣。第二,在許多情況下,創新與改善都會產生意料之外的後果。其中一個後果就是傑文斯悖論(Jevons paradox),意思是配合效率的提升,個人會增加消費。例如,更節能的冰箱,造成家裡用更多部冰箱。

第三個問題,也是最根本的問題,就是退成長運動已經開始:儘管政治界和企業界毫無動靜,但在基層的草根層次,消費者的需求正在積極轉變。YouGov最近在法國進行的一項意見調查顯示,27%的受訪者都在設法減少消費,這個比率是兩年前的兩倍。減少吃肉或完全戒肉食的人數,在近年也呈指數增加。類似情況是,「搭機羞愧」(Flygskam,瑞典語)運動在減少汙染方面,也取得了早期的成效:十座瑞典機場在過去一年中的旅客量,出現相當幅度的衰退,他們直接把原因歸於搭機羞愧。在服飾業,快時尚(fast fashion)仍然流行,但隨著消費者對服飾業造成生態衝擊的批評聲浪愈來愈高,像H&M之類的服飾製造商,也要準備面臨抵制。相關記載顯示,在許多情況下,消費者日益注意到消費主義的負面後果,也在設法改變習慣。我們見到由消費者驅動的退成長正在出現。

這些事蹟也顯示,退成長如何打開新機會:有些企業和產業當然會遭受破壞;有些企業則做好充足的準備來迎接這些轉變,這類企業未來輕易就能贏過競爭對手。例如,在社群媒體運動「搭鐵路,我驕傲」(Tågskryt)的推波助瀾下,「搭機羞愧」運動助長了鐵路旅行。與此同時,伴隨著肉食消費減少而來的,是肉食替代品爆增,這類產品產生的溫室氣體量只有肉食的十分之一。因此,退成長讓產業內與跨產業的競爭動態重新洗牌,而無論眾多企業領導人抱持什麼立場,退成長都提供了競爭優勢的新基礎。

根據我們對退成長運動前鋒企業的檢視,他們採用的策略當中有三項策略可以適用於大型既有企業。

第一,企業可以追求能順應退成長的產品設計,也就是創造出壽命較長、模組化或在地生產的產品。社會企業「公平手機」(Fairphone)摒棄行動裝置大廠刻意在設計時就計畫好產品淘汰時程(built-in obsolescence),改為生產可以維修的手機,以大幅延長它們的使用年限。類似的做法是,新創公司「三十年運動衫」(The 30 Year Sweatshirt)銷售高品質、耐用的產品,與快時尚原則背道而馳。既有業者還沒有跟進,但這樣的轉變並非沒有前例:1920年代,計畫性淘汰是美國汽車業的常見做法,但在1970到1980年代,日本競爭者以更可靠、更具燃料效率、著眼於長久耐用的汽車而攫取市場時,美國車廠也被迫放棄計畫性淘汰的設計。

第二,企業可從事價值鏈的重新定位,也就是退出價值鏈的某些階段,把部分工作交給利害關係人。例如,汽車製造廠「在地汽車」(Local Motors)創建概念驗證(proof-of-concept, POC)的可再生汽車,在廠內用3D 列印機生產的五十種零件製成,相較之下,傳統汽車需要的零件多達約25,000種。該公司以群眾外包的方式設計,並透過群眾募資的方式向潛在消費者募資。像是樂高(Lego)等大型企業,也善用這個模式推出一些市集,用於創造出新的設計,或是進行二手產品的交易。這麼一來,企業即使有生產的限制,卻創造出不同的消費方式。因此,讓利害關係人參與營運的企業,能在退成長變成主流時更快調整因應。

第三,企業可以透過退成長導向的標準設定而成為領導業者。這是要建立一套標準,讓產業裡其他業者遵循。明確採取「反成長」(antigrowth)策略的服飾業者巴塔哥尼亞(Patagonia),就是這個理念的模範生,它設立舊衣新穿(worn-wear)商店,不只處理他們自己的產品,也受理其他服飾製造商的產品。沃爾瑪(Walmart)和耐吉(Nike)向巴塔哥尼亞徵詢這類實務做法的建議,而更新近的例子,是H&M也在模仿這項服務,測試推出店內維修區。另一個類似做法是,汽車廠商特斯拉(Tesla)在2014年釋出所有專利,設法促成電動車的擴散。這些計畫不只是行銷手法,也是一種策略,要讓實務或技術平台在整個產業裡進行標準化,而像巴塔哥尼亞、特斯拉等企業,目前就具備這種策略的專長。

這些策略顯示出,企業可能採用哪些方式來調整因應消費者驅動的退成長。企業可以同時追求不只一項策略(甚至全部三項策略):例如在2016年,Google想要用模組化零組件,打造壽命更長的手機,於是徵詢供應商的意見,想知道如何為他們的手機打造標準化的零組件。雖然這項名為Project Ara的計畫最終取消了,但它確實顯現出貫穿這些策略的思維。與供應鏈各個利害關係人進行有效而兼容並蓄的溝通是很重要的,但若要以所有利害關係人可接受的方式來架構這個專案,就需要投入相當多心力,並透過嘗試與錯誤來調整。

我們繼續努力應付氣候變遷之際,可以預期,愈來愈多消費者會改變自己的消費形態,以推動退成長,而不是由政治人物推動。企業應該以創新方式思考,把這種由消費者驅動的退成長視為機會,而不是抗拒或漠視這場規模雖小、但持續成長的運動的訴求。成功做到這點的企業,就能變得更有復原力和順應力;它們銷售的產品數量不見得會更多,但會「更好」,而且成長的方式會令消費滿意,同時又能尊重環境。(周宜芳譯)



湯瑪斯.盧列 Thomas Roulet

英國賈吉商學院(Judge Business School)組織理論資深講師,也是格頓學院(Girton College)研究員。他曾在各媒體發表有關英國脫離歐盟案種種層面的社會學分析,如《電訊報》(Telegraph)、《人道報》(l'Humanite)、《時代週報》(Die Zeit)等。


喬爾.巴泰羅 Joel Bothello

加拿大康考迪亞大學約翰摩爾森商學院(John Molson School of Business, Concordia University)管理學助理教授。他的研究領域,是組織理論和復原力的交集之處。


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