帶領企業挺過疫情的12個課題

Lead Your Business Through the Coronavirus Crisis
馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves , 尼可勞斯.藍恩 Nikolaus Lang , 菲利浦.卡爾森–斯雷札克 Philipp Carlsson-Szlezak
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因應這波新冠肺炎危機的工作重點,是抑制、緩和疫情本身。但是,經濟也受到重大衝擊,而許多公司面對迅速進展的事件,都在摸索一些方法以了解、因應,並且從中學習。每個新聞週期,都會揭開意料之外的轉折,我們只能在回顧之時看到事情的全貌。為此,本文提供關於分析數據資料、溝通資訊、保護員工的12個課題。

嚴重特殊傳染性肺炎(COVID-19,簡稱新冠肺炎)危機,如今已到達一個關鍵的新階段,公共衛生體系必須果決地採取行動,以扼止中國以外疫情新爆發點的擴散。

顯然,主要的重點是、也應該是抑制與緩和疫情本身。但是,經濟也受到重大衝擊,而許多公司面對迅速進展的事件,都在摸索一些方法以了解、因應,並且從中學習。每個新聞週期,都會揭開意料之外的轉折,我們只能在回顧之時看到事情的全貌。

但由於各家公司的準備程度很不一樣,而且有可能出現進一步的破壞,以及為未來危機做出更好準備是很有價值的,因此值得我們嘗試總結一下目前學到的心得。我們根據為全世界客戶持續進行的分析,以及提供的支援,篩選出以下12項心得,可用於因應開展中的事件、溝通,以及擷取並應用學到的東西。

1.每日更新情報

事件的發展速度驚人,局勢每天都有變化。才不過幾天之前,疫情爆發的情況看起來主要局限在中國境內,而且正受到控制。最近一點的時間,中國之外冒出多個快速成長的疫情爆發點,顯示疫情進入新階段,而且可能必須採取新的緩解策略,而不是圍堵。最初我們的團隊決定每72個小時傳達一次最新消息,但後來把溝通週期改成每日,而且不只是更新數據資料,也會重新建構我們的整體觀點。

2.留意熱度週期/新聞週期

新聞機構通常會把焦點放在新消息,而不是著眼於全局,而且有時候他們並不區分硬事實、軟事實和推測之間的差別。昨天的新聞,可能會形塑你的組織今天對危機的看法。我們接觸到快速改變的資訊時,無論是有關新科技或正在成形的危機,我們都會有一種系統化的傾向,就是一開始會忽略微弱的訊號,然後對新出現的議題反應過度,最後才看到調整得較好的景象。

3.不要以為掌握資訊就等於掌握情況

在這個相互連結的世界,員工可以直接取得許多資訊來源。領導人或許會合理地認定,外部有這麼多資訊和評論可取得,因此他們不需要再多做什麼。但我們發現,定期更新事實與其中包含的意義,並廣為分享,是很有價值的做法,因為這麼做才不會浪費時間去爭辯事實究竟是什麼,或是更糟糕的,對事實抱持不同的假設。

4.謹慎運用專家與預測

要解讀複雜而變變的資訊,流行病學、病毒學、公共衛生、物流和其他學科的專家都不可或缺。但顯然,專家在關鍵議題上的意見會有不同,例如,對最佳圍堵政策及經濟影響的看法,因此應該要諮詢多個來源的意見。每種疾病流行都無法預測,而且獨一無二,而我們仍在摸索了解目前這場流行疾病的重要特質。我們必須採取一種反覆進行的實證方法,以了解發生了什麼情況,以及哪些做法有效,不過要在專家意見的指導下進行。

5.不斷重新建構你對當前情勢的理解

對情況的全面綜合整理和因應計畫,一旦用具體文字記載下來,可能會變成「慣性」(inertia)的來源。有句中國諺語提醒我們,卓越的將領不怕朝令夕改。

但大型組織很少這麼有彈性。主管通常不願在計畫完全確定之前就先發布,而一旦計畫發布,就很不願意改變計畫,以免自己看起來優柔寡斷或資訊錯誤,或是在組織裡製造混淆。有「目前最新」時間戳記的「動態文件」(living document;編按:指持續編輯與更新的文件),是在快速變動情況下學習並調整的關鍵。

6.留意官僚制度

爭議、敏感或受到高關注的議題,通常會引來高階主管、企業事務、法務、風險管理等許多部門的檢視。其中每一方,都會針對擬定溝通內容的最佳做法提出建議,導致過度概化或保守的觀點,並且造成這個流程變得遲緩而繁瑣。

這時很重要的是,應組成一個受信任的小型團隊,給他們足夠的自由度以迅速做出戰術性決定。在每天都出現重大新資訊的情況下,過度管理各種溝通做法可能有害。應該根據外部事件進展的速度,來引導內部流程推展的速度,而不是先採取預設的內部流程進展速度。

若要加快數位動態文件的更新速度,可以免除發布、核准多重文件的繁冗做法;數位動態文件也可以降低風險,因為它很容易更新,或在必要時撤銷。此外,清楚區分事實、假設和推測,有助於傳達出更完整、更細膩的樣貌。

7.你的因應措施,務必在七個面向之間保持平衡

溝通:員工可能會接觸到相互衝突的資訊,並對什麼才是最佳行動感到焦慮或茫然。務必及時、清楚而平衡地溝通說明公司政策。此外,應傳達背景資訊,以及政策背後的理由,好讓員工有更深入的理解,並在意料之外的狀況出現時採取主動,這類狀況包括限制地區的員工假期,或是如何處理承包商等。

員工需求:對外出和群眾聚會的限制,會導致員工產生有關教育、醫療健康、日常用品之類的需求。你應該預先考量並研擬相關解決方案,並建立資訊中心,讓員工可以找到他們需要的資訊。其中許多需求都具有在地性質,需要採取多層級方法來制定政策。

差旅:出差政策必須很清楚,明確規定員工可以出差的地點、原因、需要的核准權限,以及何時會檢討修訂相關政策。

遠距工作:清楚說明你的政策,包括適用情況、運作方式,以及何時檢討修訂等。在某些地理區,例如中國,在家工作仍很少見,因此可能需要多做解釋。

供應鏈的穩定:嘗試使用一些方法來穩定供應鏈,例如安全存貨量、其他供應來源,以及與供應商合作化解瓶頸。在不可能有迅速解決方案的領域,你應共同研擬計畫、實施臨時解決方案,並向所有相關的利害關係人溝通說明這些計畫。

業務追蹤與預測:危機可能會造成無法預測的波動。建置快速彙報週期,以了解你的業務受到什麼影響、何處需要緩解措施,還有營運可以多快恢復。危機不表示可以免除績效管理,市場遲早會判斷哪些企業因應挑戰的成效最高。

參與更廣泛的解決方案:身為企業公民,你應該支援你的供應鏈、產業、社區和在地政府的其他成員。思考你的企業可以如何做出貢獻,可能是醫療、傳播、食物或其他領域。你應聚焦在緊急社會需求和你特定能力之間的交集,換句話說,就是實踐你的企業目的。

8.運用復原力原則來研擬政策

在一個沒有意外的穩定世界裡,效率掛帥,而在大型企業裡,這種心態也蔚為主流。但在因應動態、無法預測的挑戰時,關鍵目標是復原力,也就是在無法預測、變動、可能不利的事件當中存活並茁壯的能力。我們對有復原力的系統所做的研究顯示,它們通常具備六個共通的特質,應該要反映在對危機的回應上:

多餘:額外產能的取得,有助於穩住供應鏈的波動。在短期,企業可能需要在一般的供應來源之外尋找解決方案,但在較長期,可以把多餘產能納入產能設計之中。

多元性:備有達成目標的多重管道,這可能有損效率,但在危機情況下,卻能增加彈性和復原力。同樣地,想法的多元性,能大幅強化解決方案的制定。成立一個具備多元認知能力的危機管理團隊,以激發更多有關潛在解決方案的構想,尤其如果企業文化鼓勵表達並尊重多元觀點,就更能做到。保持警覺,不要以單面向的方式處理危機(也就是不要只把它當成財務問題或後勤問題來處理),並根據多元原則挑選危機團隊的成員。

模組化程度:高度整合的系統可能有效率,但如果被擾亂,就容易受到一波波接踵而至的連鎖效應衝擊,甚至系統全面崩解。對比之下,模組式的系統(也就是工廠、組織單位或供應來源,可以用不同方式組合起來),可帶來更大的復原力。幾年前,豐田的一家關鍵煞車閥供應商被燒毀,但在幾天內就恢復供應,因為供應商之間具備交換生產的能力,即使是非常不一樣的零組件也可以。你應自問,如何在短期及長期,都以模組化的方式重組你的供應系統。

可演變程度:系統的建構目標,可以是強調最適化及最高效率,也可以強調可演變程度,也就是隨著新機會、問題或資訊的出現,而不斷改善。要因應像新冠肺炎這樣的動態危機,必須特別重視可演變性。沒有可知的正確答案,而任何預設的答案都可能是錯的,或是隨著時間過去而失效。但我們有可能透過反覆嘗試和學習,逐漸得到更有效的解決方案。雖然很多教訓要在回顧時才能學到,但短期內最有效的策略,可能是現在就做一些事,看看哪些做法有效,並根據結果再次動員。

謹慎:我們無法預測新冠肺炎的事件發展路徑,或是事件造成的衝擊,但我們可以預見可能發生的負面情境,並測試在這些情況下的復原力。比方說,我們可以針對多種情境做分析,像是全球流行的疫情、發生在多個地區的疫情,以及迅速受到防堵的疫情等情境。現在的焦點,已經從中國新冠肺炎的防堵,轉變為在中國之外防止新爆發點的出現,因此我們已經走到另一個轉折點,而其中有非常高的不確定性。謹慎的企業,會以全新眼光看待最糟糕的情境,並根據每一種情境制定應變策略。

納入系統:企業是更廣大的產業、經濟和社會系統裡的利害關係人,而這些系統也正處於沉重的壓力下。沒有以整體眼光檢視供應鏈或生態系統的企業,影響力也會有限。為了化解個別企業的困境,而以忽視或犧牲他人利益為代價,這樣的解決方案會產生不信任,也會在長期對企業造成破壞。相反地,在艱困時期對顧客、合作伙伴、醫療和社會系統提供支持,才可能建立持久的商譽和信任。應付經濟壓力的重要條件之一,就是在我們最可能忘記自家價值觀之時,挺身實踐這些價值觀。

9.現在就為下一個危機做準備

新冠肺炎不是只出現一次的挑戰。我們應該預期目前的疫情會新增加一些階段,未來也會有新的流行病。我們針對組織回應動態危機的成效所進行的研究顯示,有一個變數最能預測最後的成功,那就是準備周全和取得先機。現在就為下一個危機(或是為目前危機的下一個階段)做準備,遠比在危機真正到來時臨機應變更為有效。

10.知識面的準備還不夠

大部分企業會進行情境分析,以便針對預料之外的情況,在知識面做好準備。然而,企業必須隨時根據對本身最重大的風險,而更新和客製化情境分析。即使在過去幾天,那些風險都已經隨著新的疾病爆發點出現而有變化。

不過,只有知識面的準備是不夠的。深入了解某項事物之餘,如果不進行演練,就無法建立真正的能力。因此,理想上,情境分析應該要有戰爭電玩的支援,以便模擬壓力狀態下的行為,並從中學習。設立戰情室的編制,並授權小型專職團隊做決策與執行,這麼做可以克服組織的複雜性。

11.省思你學到的心得

在危機消退之時,我們不能只是鬆一口氣、回歸慣常事務,而應努力不浪費一個珍貴的學習機會。即使在危機進展之時,都應該記錄各項回應做法和影響,以備日後進行檢討、從中整理心得。迅速變化的情況,曝露了現有的組織弱點,像是無法做成困難的決策,或是過度傾向追求共識,這些都是改進的機會。

例如,在這方面,飛航安全是我們最有效的全球學習系統之一。從微小的意外,到有人喪生的悲劇空難,每次只要有事故發生,航空業就會根據事前協議訂好的規章,進行詳細的鑑識調查,查明根本原因,並提出有約束力的建議。難怪飛航會成為最安全的旅行方式之一,這都是因為從過去事故而累積的學習心得和調整做法。

12.做好準備迎接改變後的世界

我們應該預期,新冠肺炎會以重大的方式,改變我們的商業和社會。例如,它可能會促進網路購物、線上教育,以及公共衛生投資等領域的發展。它也可能會改變企業配置供應鏈的方式,並加強對少數幾家超級工廠降低依賴的趨勢。等到我們度過這場危機最緊急的部分,企業應該思考,這場危機改變了什麼,以及他們學到了什麼,以便把這些心得納入他們的計畫裡。

(周宜芳譯)



馬丁.瑞夫斯

馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves

波士頓顧問公司(BCG)舊金山辦事處資深合夥人與執行董事,也是BCG亨德森智庫(BCG Henderson Institute)董事長,這個智庫負責研究管理與策略。


尼可勞斯.藍恩 Nikolaus Lang

德國波士頓顧問公司資深合夥人和執行董事,也是該公司「全球優勢實務」的全球領導人。


菲利浦.卡爾森–斯雷札克 Philipp Carlsson-Szlezak

波士頓顧問公司紐約辦事處合夥人和執行董事,以及該公司的首席經濟學家。