企業為何只顧著打造「創新劇院」

Why Companies Do “Innovation Theater” Instead of Actual Innovation.
史蒂芬.布蘭克 Steve Blank
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競爭環境應該促使公司/政府機構採取新的組織形式,可以快速因應這些新的威脅。然而,大多數組織反而設法建立更多流程。結構重組讓每個人忙忙碌碌一年,但是,最後仍沒有充分回應對於產品快速創新的需求。

大多數企業和政府機構目前面臨的破壞類型,是幾百年才會出現一次的。現今的破壞,不僅是在技術、通路或競爭對手方面出現變化,而是這三者同時改變。這些力量完全重塑了商業和國防。

如今,大型組織面臨持續的破壞,已經明白他們既有的策略和組織結構不夠靈活,無法取得和動員因應這些挑戰所需的創新人才和技術。這些組織知道自己必須改變,但結果通常是某種形式的組織性「打地鼠」行動,也就是在問題突然出現但又不了解問題根本原因的情況下,嘗試處理那些問題,結果徒勞無功。

企業和政府機構終究必須停止這樣做,否則將會失敗。

我們可以建立一種心態、文化和流程,來解決這個問題,我稱這種做法是「創新原則」(Innovation Doctrine)。但是首先我們必須退後一步,了解其中一個問題。

我才剛在一個擁有悠久歷史的大型組織裡待了幾天,它就像大多數同業一樣,也在處理快速演變發展的一些新的外部威脅。但是,它最大的障礙來自內部。卓越的管理流程曾經是它的強項,如今卻阻礙了它因應新挑戰的能力。

企業按照流程來運作

在很久以前,每個卓越的組織都曾是鬥志高昂的新創公司,很願意冒險,擁有新構想、新方法、新顧客,也有目標和使命。如果是商業公司,它會弄清楚產品與市場的契合度;如果是政府組織,它會把焦點放在解決方案與使命的契合度。久而久之,這些組織隨著規模擴大而建立了流程。我所謂的流程,是指讓企業能夠擴充可重複執行力的所有工具。人力資源流程、法務流程、財務流程、收購和合約訂定流程、安全流程、產品開發和管理流程,以及組織形式等。所有這些優異的策略工具,都是由商學院建立,而由顧問公司協助實施。

如果你所處的世界裡,問題和解決方法都是已知的,那麼流程是很好的事。流程有助於確保你能夠提供可擴充規模的解決方案,但又不會破壞組織裡的其他部分。

這些流程降低了整個組織的風險,但是,流程的每一層次都降低了保持敏捷和精實的能力,而最重要的是,它降低了回應新機會和新威脅的能力。

流程對上產品

隨著企業和機構擴大規模,它們開始重視流程的重要性,勝過產品的重要性。我所謂的產品,指的是打造新的硬體、服務、軟體、工具、營運、行業技術等。管理流程的人員,與創造產品的人員不同。產品人員通常做事很凌亂,討厭文書工作,比較喜歡把時間用來創造東西,而非記錄那些東西。久而久之,隨著組織成長,這些人會變得規避風險。流程人員主導了管理,產品人員最終要向他們報告。

公司若是規模夠大,就會成為「尋租者」(rent-seeker;編按:指操縱政策以謀取私人利益的人),並把政府和法規監管機構當成他們對抗創新競爭的第一道防線。他們會利用政府法規和訴訟,來阻止擁有更創新商業模式的新業者進入。

壟斷行為的結果是,那個產業部門的創新消失了,直到技術/消費者行為不再理會它們。到那時,這家公司就不再有能力以創新者的身分加入競爭。

在政府機構中,流程與產品的對立更進一步。許多機構把產品開發工作外包給私人承包商,使得政府內的人員大多是流程人員,他們負責撰寫需求,並監督採購、計畫管理和合約。

但是,當政府面對新對手、新威脅或新問題時,內部流程人員和外部承包商都不願意淘汰自己的系統,也不願意開發全新的解決方案。對承包商而言,任何新事物都會帶來真正的風險,也就是失去現有的豐厚營收來源。對流程人員來說,現狀是已知的舒適空間,因此如果合約和承包商夠大,他們就會伸出黑手試著去影響結果,利用政治流程和遊說來維持現狀。

結果是,舊有的系統繼續存在,並成為沈重的負擔,而且阻礙國家變得更安全穩健。

組織和創新劇院

競爭環境應該促使公司/政府機構採取新的組織形式,可以快速因應這些新的威脅。但大多數組織反而設法建立更多流程。這通常以三種方式展開:

1. 領導人針對創新所推出的第一個計畫,通常是聘請一些帶著20世紀劇本的管理顧問。這些顧問會調整公司組織(令人驚喜!),常見做法是把按功能別的組織結構,改為矩陣式組織,結果就成為組織劇院(organizational theater)。結構重組讓每個人忙碌一年,或許提供了新焦點,將重心放在新的地區或目標上,但是,最後仍沒有充分回應對於產品快速創新的需求。

2. 與此同時,公司和政府機構通常會採行一些創新活動〔駭客松(hackathon,也就是程式設計馬拉松比賽)、設計思維課程、創新工作坊等等〕,結果導致了創新劇院(innovation theater)。這些活動塑造和建立了文化,但沒有贏得戰爭,也很少產生可出貨/可部署使用的產品。

3. 最後,公司和政府機構已經了解到,為了優化執行(採購、人事、安全、法務等)而採用的流程和指標,阻礙了創新。改革和重塑這些執行作業的努力都是立意良好,但若沒有整體的創新策略,就好像在沙灘上築沙堡,結果形成流程劇院(process theater)。

對大多數大型組織來說,這些結構重組、活動和改革,都不會為公司增加營收、獲利或市場占有率,也不會使政府機構領先對手。我們可以把這些做法大致描述為創新的死路。

進退兩難

如今,公司和政府機構無法取得和動員必要的創新人才和技術,他們需要這些人才和技術來因應前述挑戰。阻礙他們的,正是曾經使他們成功的流程。

組織重新設計、創新活動和流程改革,都必須是一項整體計畫的一部分。

總之,大型組織缺乏共同的信念、有效的原則、手法、技巧、程序、組織、預算等,無法解釋如何與在何處應用創新,以及創新與快速提供新產品的關係。

我們可以建立一種心態、文化和流程,來解決這個問題。

(林麗冠譯)



史蒂芬.布蘭克 Steve Blank

史丹福大學(Stanford University)兼任教授、哥倫比亞大學(Columbia University)高級研究員、加州大學柏克萊校區(University of California, Berkeley)講師。他曾是八家高科技新創公司共同創辦人或早期員工,並協助成立美國國家科學基金會創新中心(National Science Foundation Innovation Corps),以及協助設立「駭客國防」計畫和「駭客外交」學程。


本篇文章主題創新