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哈佛教你做出聰明決策

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第7章 你有多麼(不)道德?

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以下是一道是非題:「我是有道德的經理人。」

如果你回答「是」,這裡有一個令人不安的事實:你可能不是有道德的經理人。大部分人都相信自己既有道德又公正無私,我們想像自己是優良的決策者,能夠客觀評估一位求職者或一筆投資交易,並且達成能符合自己和組織最佳利益的公平、理性結論。但是逾二十年的研究結果證實,大部分人都自我感覺良好,而這種感覺與事實出入甚大。我們受到耶魯大學心理學家大衛.亞默(David Armor)所謂的「客觀錯覺」(illusion of objectivity)所迷惑,這個觀念是指,我們自認不像別人一樣帶有偏見。此外,這些不自覺或內隱的偏見,可能與我們意識裡存有的明確想法背道而馳。我們可能自信滿滿地認為,求職者的種族背景與我們的聘雇決定無關,或是我們不受利益衝突所影響。但是心理學研究經常揭露非刻意、不自覺的偏見。這些偏見的普遍存在,顯示出即使是最好心的人也會不自覺地讓潛意識想法和感覺影響看似客觀的決定。這些有瑕疵的評斷有道德上的問題,並且破壞了經理人的根本工作──招募和留住卓越的人才、提升個人和團隊績效,以及和伙伴有效合作。

本文探索四個形成非刻意的不道德決策的原因:內隱型的偏見、偏袒自身團體的偏見、利益衝突,以及過度邀功的傾向。由於我們不會有意識地察覺這些偏見的來源,想要以決策不當的名義來懲罰決策者,藉此處理偏見問題,通常是行不通的。而透過傳統的倫理訓練,也不可能加以糾正。相反地,經理人必須充分利用一種新型的警覺性。一開始,這需要拋開一個觀念:我們對別人所持的看法,一向就是我們認為別人會做的事情。這個觀念也要求我們放棄我們對本身客觀性和公平能力的信心。在下文中,我們會提供策略,以協助經理人認清這些普遍、有害、不自覺的偏見,並降低其衝擊性。

偏見一:從不自覺的信念中浮現的偏見

大部分公正的人會盡量根據功績來評斷他人,但是我們的研究顯示,人們經常會根據不自覺的刻板印象和態度,或是「內隱偏見」來評斷人。內隱偏見如此普遍並持續出現,原因在於,它根植於基本的思考方法。在開始階段,我們學會將通常在一起的事物聯結起來,並期望它們必定共存:例如雷和雨,或是白髮和高齡。這種從聯結中感受和學習的技巧,通常對我們很有幫助。

不過,當然,我們的聯結只反映接近事實的情況,而很少適用於每一種遭遇。雨和雷不一定同時出現,年輕人也可能長白髮。然而,因為我們自動做出這種聯結,以幫助安排自己的世界,我們愈來愈相信它們,當它們與我們的期望不一致時,它們讓我們察覺不到那些聯結錯誤的狀況。

由於內隱偏見源自平常不自覺的聯結習慣,它有別於自覺型的偏見,例如明顯的種族歧視和性別歧視。這種差別說明了為何沒有蓄意懷著偏見的人仍可能存有偏見,並且據此行事。經常接觸含有偏見的影像,例如將黑人與暴力相提並論、將女性描繪為性交對象、暗示肢體障礙是精神耗弱以及窮人就是懶人,那麼即使最不偏不倚的人也免不了會作出偏誤的聯結。這些聯結在工作場所產生影響,正如它們在其他任何地方產生影響一樣。

1990年代中期,華盛頓大學心理學教授東尼.葛林華德(Tony Greenwald)發展了名為「內隱聯結測驗」(IAT)的實驗工具,來研究非自覺偏見。電腦版的測驗要求受試者將文字和影像快速區分為「好」或「壞」。受試者使用鍵盤,必須在「愛」、「喜悅」、「痛苦」和「悲傷」等字之間作出瞬間的「好/壞」區分,同時要將黑白、老少、胖瘦(視有疑問的偏見而定)等臉孔分類。受試者被要求將不同組的字和臉孔配對時,每個人所需的反應時間會有些微不同,此測驗就是透過偵測反應時間的不同,來揭露內隱的偏見。有些受試者有意識地認為自己對黑人或老人沒有負面感覺,但是他們在將老人或黑人臉孔與「好」字聯結時,可能會比他們將年輕人或白人臉孔與「好」字聯結時慢。

1998年,葛林華德、布萊恩.諾塞克(Brian Nosek)和巴納吉將「內隱聯結測驗」放在網路上,從那時起,全球各地的人們已經參與超過250萬次測驗,確認和延伸更多傳統實驗室的實驗結果。兩者均顯示,內隱偏見強大而且普遍。(如需「內隱聯結測驗」的詳細資訊,見表:「你有偏見嗎?」)

偏見也可能代價昂貴。在受控制的實驗中,羅格斯大學心理學家羅莉.魯德曼(Laurie Rudman)和勞倫斯大學心理學家彼得.葛利克(Peter Glick)研究內隱偏見如何發揮作用,將合格的人員排除在特定角色之外。有一組實驗檢視受試者內隱的性別刻板印象,與其聘僱決定之間的關係,結果發現,懷有較強內隱偏見的受試者,比較不會挑選展現企圖心或獨立性等典型「陽剛」個人特質的合格女性,來從事需要人際技巧等典型「陰柔」特質的工作。但他們會選擇展現這些特質的合格男性。招募人員的偏見是,女性較不可能比男性更具備社交技巧,即使兩方的資格實無二致。這些結果顯示,內隱偏見可能會微妙地將合格人員排除在求才組織的門外,進而造成成本。

法律案例也透露了經濟和社交上的內隱偏見實際成本。以Price Waterhouse會計師事務所(台灣稱為資誠)對霍普金斯案(Price Waterhouse v. Hopkins)為例,儘管安.霍普金斯(Ann Hopkins)累積的收費時間高於同儕,為公司帶來250萬美元的收入,並贏得客戶的稱讚,她要求成為公司合夥人,卻遭到拒絕,因此她提出訴訟。這個案例的細節顯示,評估她的人在態度上確實懷有偏見。例如,他們評論說,安「身為女人,顯得有些過度逞強了」,而且需要「上禮儀學校的課程」。但是從法律的觀點來看,更加確鑿的是來自實驗研究的直率證詞。目前任職於普林斯頓大學的心理學教授蘇珊.費斯克(Susan Fiske)以專家證人的身分為辯方作證,她指出,作出偏誤決策的可能性「內存」於系統中,在此系統中,一個人有「單獨的」地位,亦即此人是獨一無二(唯一的女性、唯一的非洲裔美國人、唯一的人、唯一的肢障者等等)。法官吉傑哈德.吉塞爾(Gerhard Gesell)下結論說,對霍普金斯的評估「涉及遠〔比一般歧視意圖〕更為微妙的程序」,她在低等法院和最高法院都打贏官司,這如今已成為歧視法中的一個里程碑。

同樣地,1999年湯瑪士對柯達(Thomas v. Kodak)案例證明,內隱偏見可能是裁決的基礎。在本案中,法院提出一個問題:「雇主是否故意根據種族進行評估,或者這樣做純粹是因為不自覺的刻板印象或偏見。」法院下結論說,原告可能確實激發了「會輕易掩飾暗中或非自覺種族歧視的主觀評估。」雖然法院審慎避免輕易對並非故意的偏見分派責任,但上述案例證明,這類行為可能在無意間造成企業責任。

偏見二:偏袒本身團體的偏見

想想近年來你對人提供的一些幫助,不論是對朋友、親戚或同事。你曾經協助某人得到有用的引介、進入一所學校或是獲得一份工作嗎?我們大部分人都樂於提供這類協助來幫某人擺脫困境,毫不令人意外地,我們往往會協助自己認識的人以及背景類似的人:國籍、社會階級相同,或許宗教信仰、種族、雇主或就讀學校相同。這一切聽來相當單純。請身為大學系主任的鄰居和一位同事的兒子見面,有何問題?協助推薦一位以前的姐妹會成員找工作,或是當教會裡的朋友申請房屋貸款被拒時,你讓他跟你在銀行任職的表哥談談,不就只是幫個忙而已嗎?

幾乎沒有人會透過這樣的善意行動來排除任何人,但是當絕大多數人或是當權者把少數資源(例如工作、晉升和貸款)分配給和他們類似的人,他們就是歧視異己。這樣的「內團體偏私」(in-group favoritism)等同於給團隊成員額外的好處。但雖然歧視異己被視為不道德,協助親朋好友卻往往受到好評。想想有多少公司明確鼓勵這種做法,提供聘雇獎金給推薦朋友應徵職缺的員工。

但是思考一下一項調查結果:美國的銀行比較可能拒絕一個黑人而非一個白人的貸款申請案,即使申請者全都符合資格。普遍的看法一直是:銀行敵視非洲裔美國人。這可能適用於某些銀行和某些貸款負責人,但社會心理學家大衛.梅西克(David Messick)說過,內團體偏私更可能是這類歧視性放款的根源。白人貸款負責人可能會樂觀或寬容看待不符合資格的白人申請人,但卻嚴格遵照銀行的放款標準來對待不符合資格的黑人申請人。在拒絕黑人申請人的貸款案時,貸款負責人可能不會像對白人表現偏私一樣,對黑人表現敵意,那是微妙但至關重要的差異。

這其中的道德成本顯而易見,而且應該是足以解決問題的原因。但這種無心的偏見會產生一項額外效應:它會損害獲利。例如,以這種方式歧視特定人的放款業者,會蒙受壞帳的成本,如果放款決策比較客觀,或許就可以避免這種損失。他們也可能發現,如果不公平的放款方式遭到公開揭露,自己就會面臨負面宣傳或是歧視訴訟。在不同的環境背景中,企業可能會為聘雇能力不佳的人付出真實的代價,要不是心懷內團體偏私的招聘經理展現同情心,能力不佳的應徵者根本過不了關。

當成員資格賦予明顯優勢時,內團體偏私就會根深柢固,例如,就像內團體偏私在白人和其他主要社交團體間的作用一樣。(如果團體成員資格沒有提供什麼社會優勢,成員的偏私情況就會較少或是不存在。)因此,對各種管理任務而言(從聘雇、解雇、晉升,到承包服務和建立伙伴關係),合格的少數民族候選人會微妙而且不知不覺地受到歧視,有時候只因為他們是少數民族:他們人數不夠多,力量不足以反擊多數民族裡的內團體偏私傾向。

偏見三:過度邀功

成功者對自己持正面觀點,是很自然的事,但許多研究顯示,在許多衡量標準上,大多數人都自認為高於平均水準;包括從知識程度到駕車的能力。企業高階主管也不例外。我們往往會高估自己對團體的貢獻,坦白說,這一點往往會導致誇大的特權意識。我們成為這種不自覺偏見的固定受惠者,而且毫不覺得難為情,我們愈是只想到自己的貢獻,對共事者所作的評斷就愈不公平。

實驗室研究證明了這種最為個人的偏見。在哈佛大學,尤金.卡盧索(Eugene Caruso)、尼克.艾普利(Nick Epley)和麥克斯.巴澤曼(Max Bazerman)最近請幾個研究小組的企管碩士(MBA)班學生評估自己完成團體裡的多少工作,當然,所有成員的貢獻總和必須加起來正好100%。但是研究人員發現,每一個研究小組的貢獻總和平均達到139%。在一項相關的研究中,卡盧索和他的同事們發現,學術界作者對自己在共同研究專案上所作的貢獻普遍高估。可悲但不令人驚訝的是,預估的團體貢獻總和超過100%愈多(換言之,每個人邀的功愈多),大家在未來合作的意願就愈少。

同樣地,在商業上,過度邀功會破壞聯盟。當策略伙伴關係中的每一方為自己的貢獻過度邀功,並且懷疑別人是否盡了本分時,雙方都往往會少出點力作為彌補。這對合資事業的績效有顯著的影響。

可預期的是,不自覺的過度邀功會降低組織內團體的績效和壽命,正如它會降低學術界作者的合作意願一樣。它也會損及員工的承諾。想想員工如何看待加薪,大部分人和烏比岡湖(Lake Wobegon,編按:烏比岡湖效應指一般人都會對自己評價過高)小孩沒什麼兩樣,都認為自己比同儕團體裡的大多數人優秀。但許多人只能得到低於平均水準的加薪幅度,如果某位員工得知一位同事領了更高的薪酬,而且他真的認為自己更應得到這種待遇,那麼他感到忿恨是自然的事。在最好的情況下,他的忿恨可能會降低承諾和績效。在最壞的情況下,他可能會離開看來並不賞識他所作貢獻的企業組織。

偏見四:利益衝突

每個人都知道,利益衝突會導致蓄意貪腐的行為,但是許多心理實驗顯示,這種衝突對刻意扭曲決策的影響力也相當強大〔要檢視某個商業領域中的證據,見巴澤曼、喬治.洛文思坦(George Loewenstein)和唐.穆爾(Don Moore)刊在2002年11月號《哈佛商業評論》的文章〈為何優良會計師做出不良的稽核〉(Why Good Accountants Do Bad Audits)〕。這些實驗顯示,職場上充滿諸如以下的情況:利益衝突導致誠實、有道德的專業人員不自覺作出謬誤和不道德的建議。

例如,醫生因為推薦病患接受臨床試驗而收錢,便面臨利益衝突。當然,大部分醫生自覺地認為,他們的推薦是病患的最佳臨床選擇,但是他們怎麼知道,付款的承諾不會使他們的決定出現偏差?同樣地,許多律師根據委託人得到的賠償金額或和解金額來收費,由於打官司勞民傷財而且勝算難料,對律師而言,庭外和解通常是具有吸引力的選擇。律師可能有意識地認為,和解符合委託人的最佳利益。但是他們如何能夠在這些情況下,作出客觀、不偏不倚的判斷?

針對證券經紀公司分析師所作的研究結果,證明了利益衝突如何能夠不知不覺地扭曲決策。財務研究服務公司First Call所作的分析師意見調查結果顯示,在2000年納斯達克(Nasdaq)指數下跌60%的期間,證券經紀公司分析師對客戶的建議,有整整99%仍然是「強力買進」、「買進」或「持有」。什麼因素可以說明這種發生的情況和建議的內容之間的差異?答案可能在於助長利益衝突的制度中。一部分分析師是根據證券經紀公司營收來敘薪,有些公司甚至將分析師的薪酬與分析師從客戶那裡取得的業務量連結,對於分析師延長和擴展他們與客戶的關係,提供明顯的誘因。但若假設在納斯達克指數直直落的這段期間,所有的證券經紀公司分析師都有意識地貪汙,從客戶身上榨錢,以利用這個獎勵制度,在常識上是說不通的。這裡面當然有一些不良分析師,但最有可能的情況是,大部分分析師認為自己的建議合理並且符合客戶最佳利益。許多人沒意識到的是,他們的薪酬獎勵方案中固有的利益衝突,使他們無法看到自身的錯誤建議中存在的內隱偏見。

試著更努力並不足夠

隨著企業持續陷入金融醜聞並且衰敗,許多公司的因應方式是針對經理人提供道德訓練計畫,此外,許多世界頂尖的商學院也設立了新課程和道德講座教授職位。這些行動主要專注於傳授廣泛的道德哲學原則,以協助經理人了解他們所面臨的道德挑戰。

我們雖贊成這些行動,但也懷疑,立意良好、更加努力的做法,是否會徹底改善高階主管的決策品質。為了達到該目標,道德訓練必須擴大範圍,納入現今對人腦運作方式的知識,而且必須讓經理人直接面對構成偏誤決策基礎的非自覺機制。此外,公司必須對經理人提供練習,並且採取行動,以徹底根除會導致不良決策的偏見。

經理人如果注意到自己的非自覺偏見,就可以作出更明智和合乎道德的決定。但我們如何才能夠發現在本身知覺意識之外的事物?藉由運用意識來做到。正如一輛汽車偏離方向時,駕駛人要刻意抵消汽車的拉力一樣,經理可以擬定有自覺意識的策略,來抵消不自覺偏見的拉力。必要的是警覺性──持續察覺可能造成決策偏離預期途徑的力量,並持續進行調整以抵消那些力量。調整可分為三大類:收集資料、打造環境,以及擴大決策程序。

調整一:收集資料

要減少不自覺的偏見,第一步是收集資料,以揭露偏見的存在。資料通常是反直覺的。想想許多人在接受「內隱聯結測驗」後,得知自己的性別和種族偏見時都很驚訝。為什麼驚訝?因為大部分人都相信自己的直覺提供的「統計數字」。比較好的資料很容易收集,但卻很少有人做到,取得那些資料的一個方式,是系統化地檢視自己的決定。

還記得對企管碩士生研究小組所作的實驗嗎?那些受試者高估自己對團體行動的貢獻,所以貢獻總和平均為139%。當研究人員請研究小組成員在宣稱自己的貢獻之前估計每一位其他成員的貢獻時,貢獻總和降至121%。過度邀功的習性仍然持續存在,但這個「拆解」(unpacking)工作的策略降低了偏見的強度。很多人宣稱「我應該得到比你給我的還多」,在以這種說法為特徵的環境中,光是要求團隊成員先拆解其他人的貢獻,然後再宣稱自己所作的貢獻比例,通常會使宣稱與實際應得的功勞更加一致。如同研究小組這個例子證明的,這類針對個人和團體決策程序所作的系統化稽查是有可能的,即使在已經作好決定時也一樣。

拆解是一項簡單的策略,經理人應該在組織內經常加以使用,以評估自己的宣稱是否公平。但是遇到團隊成員或部屬可能過度邀功的任何情況,經理人也可以應用這項策略。例如,某位員工覺得加薪幅度不夠,一位經理人在解釋時,要向這位部屬詢問的,不是他認為自己應該得到什麼,而是他在考量每一位同事的貢獻和加薪總額之後,認為適當的加薪幅度為何。同樣地,當某人覺得他所做的工作已經超出他在團隊中應該分擔的份額時,請他先考量其他人的努力,然後再估計他本身的貢獻,這樣做有助於使他的感覺與現實一致、恢復她的承諾,並且降低偏差的特權意識。

接受「內隱聯結測驗」,是收集資料的另一個寶貴策略,我們建議你和你組織裡的其他人運用這項測驗來發現你本身的內隱偏見。但是提醒一句:因為這項測驗是一項教育和研究工具,不是選擇或評估工具,你必須將你的結果和其他人的結果視為私人資訊。光是知道你本身偏見的大小和普遍性,就可以協助將你的注意力引導到需要仔細檢查和重新考慮的決策範圍。例如,經理人的測驗結果若顯示出對特定團體的偏見,他就應該檢視自己的聘僱做法,看看他是否確實特別偏袒那些團體。但因為有太多人抱持這種偏見,它們也會獲得普遍的認可,而那種知識可以做為改變決策方式的基礎。重要的是,要提防以普遍性來證明自滿和不採取行動是正確的:偏見的普遍存在,並不表示它是適當的,正如視力不佳被認為是相當常見的情況,但這並不表示不需要使用矯正鏡片。

調整二:打造環境

研究顯示,內隱態度可以藉由環境中的外部線索來打造。例如,加州大學洛杉磯校區(UCLA)的寇蒂斯.哈丁(Curtis Hardin)和同事使用「內隱聯結測驗」來研究,如果測驗由一位黑人調查員來管理,受試者的內隱種族偏見是否會受影響。一組學生在一位白人實驗人員的引導下接受測驗;另一組學生在一位黑人實驗人員的引導下接受測驗。哈丁發現,光是黑人實驗人員在場,就降低了受試者在測驗中的反黑人內隱偏見程度。許多類似的研究已經顯示,這對其他社交團體有類似的效果。什麼因素可以解釋這種變動?我們可以猜測,一般認為教室中的實驗人員能夠勝任、負責和具有權威性。由黑人實驗人員引導的受試者,將這些正面特性歸因於那個人,並可能歸因於整個團體。這些研究結果顯示,內隱偏見的一個補救方式是,讓自己面對會挑戰刻板印象的影像和社會環境。

我們認識一位法官,她的法庭位於以非洲裔美國人為主的社區。由於社區裡的犯罪和逮捕模式,大部分被判刑的人都是黑人。這位法官面臨一項矛盾。一方面,她曾宣誓要客觀公平,而她確實自覺地認為她的決定不含偏見;但另一方面,她每天所處的環境一直在強化黑人與犯罪之間的聯結。雖然她刻意拒絕種族刻板印象,但她懷疑,光是在一個隔離的世界中工作,就讓她懷有不自覺的偏見。每天沈浸在這種環境中,她不知道是否可能讓被告有一場公正的聽證會。

這位法官沒有讓自己的環境強化偏見,而是建立一個替代的環境。她休假一星期,到某個鄰區法院觀看另一位法官開庭審訊,這個法院審判的罪犯以白人為主。一個又一個案件挑戰「黑人犯罪,白人守法」的刻板印象,因而挑戰對黑人的任何偏見,這種偏見,她可能也有。

想想你的工作場所促進的聯結,這些聯結可能帶有偏見。你的工作場所中,也許有一個「名人牆」,上面掛滿從同一個模子印出來的高成就者照片?獲得晉升的總是某些類型的經理人?人們過度使用從刻板或狹隘知識領域(例如運動譬喻或烹飪術語)中取得的特定類比嗎?經理人可以稽查自己的組織,找出這類無意間促成刻板聯結的模式或線索。

如果稽查結果顯示,環境可能會助長非自覺偏見或不道德行為,那就要考慮創造與偏見相抗衡的經驗,如同上述法官的做法。比方說,如果你的部門將男性的刻板印象強化為在階層中順理成章的支配者(大部分經理人是男性,而大部分助理是女性),那就找出一個由女性領導的部門,並且設立一個影子計畫(shadow program)。兩個團體都將因為交換最佳做法而獲益,你的團體將會悄悄地接觸到反刻板印象的線索。經理人派遣員工到客戶端工作以便加強服務時,應該慎選組織,這些組織要能夠對抗在你公司中強化的刻板印象。

調整三:擴大你的決策程序

想像你正在一項會議中作決策,這項會議的主題是只對某幾類員工有利的重要公司政策。比方說,一項政策可能提供全體員工額外的休假,但卻排除能讓許多新手父母平衡工作與家庭責任的彈性工作時間。另一項政策可能降低強制退休年齡,淘汰一些年紀較大的員工,但是為年輕員工製造晉升機會。現在假設,當你在作決策時,你不知道你屬於哪個團體。亦即,你不知道你是資深或是資淺、已婚或單身、同性戀或異性戀、有孩子或沒有孩子、男或女、健康或不健康。你最後會知道你的身分,但是要等到作出決定後才會弄清楚。在這個假設的情境中,你會作出什麼樣的決定?你會願意冒險,待在因為你本身的決定而處於不利情況的團體中嗎?如果你可以採用除了你自己以外的各種身分來作決策,你的決定會有什麼不同?

這項思考實驗是哲學家約翰.羅爾斯(John Rawls)「無知之幕」(veil of ignorance)概念的版本,這個概念假設,只有對本身身分不知情的人,才能夠作出真正符合道德的決定。幾乎沒有人可以徹底推想「無知之幕」,這正是為什麼隱藏的偏見會如此難以糾正,即使被指認出來也一樣。儘管如此,將「無知之幕」套用到你的下一個重要管理決定,可能會提供一些見解,讓你知道內隱偏見如何強烈影響你。

正如經理人可以在按照直覺行事之前收集資料,藉此發現偏見一樣,他們可以採取其他先發制人的步驟。在考慮派遣哪個人參與訓練計畫、針對新任務提出建議,或是為快速升遷的職位提名人選時,你會從哪個名單開始著手?大部分人很快就不假思索地提出這類名單,但是要記住,你的直覺會有內隱偏見的傾向(強烈偏袒主要和深受喜愛的團體)、內團體偏私(偏袒你本身團體內的成員)、過度邀功(這會對你有利),以及利益衝突(這會偏袒其利益將影響你自身利益的人士)。作人事決定時,不仰賴心裡的名單,而是從擁有相關資格的人員完整名單開始著手。

使用廣泛的名單有幾個優點,最明顯的一個就是,原本可能會被忽視的人才可望出現。比較不明顯但一樣重要的是,「在意識層考慮反刻板印象的選擇」這個舉動可以減少內隱偏見。事實上,單單是想到假設性、反刻板印象的情境,例如將複雜的簡報委託給女同事,或是從非洲裔美國人老闆那裡獲得晉升,可以鼓勵減少偏見和更符合道德的決策。同樣地,在面臨利益衝突時,要刻意考慮反直覺選擇,或是在有過度邀功的機會時,可以推動更客觀和符合道德的決策。

警覺的主管

如果你最初對本文開頭的問題回答「是」,你就具備了一些信心,覺得自己是具有道德的決策者。現在你會怎麼回答問題?顯然,簡單的信念和真誠的用意都不足以確保,你是自己所想像的那種合乎道德的從業人員。渴望合乎道德的經理人必須挑戰「自己一向毫無偏見」的假設,並且承認,比起良好的用意,警覺心更能夠用來界定符合道德的經理人特徵。他們必須積極收集資料、打造自己的環境,並且擴大決策。更重要的是,可以運用顯著的修正。經理人應該尋求每一個機會來實施平權法案政策──不是因為以往對某個團體的做法錯誤,而是因為我們現在可以記錄的每一項錯誤,都存在於優良、善意者的一般日常行為中。諷刺的是,只有那些了解本身可能做出不道德行為的人士,才可能成為自己渴望做到的合乎道德決策者。

(林麗冠譯自“How [Un] ethical Are You,” HBR, December 2003)



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