如何避免找錯執行長接班人

When the Heir Apparent Is the Wrong Choice for CEO
伊蓮娜.莉提那.伯特羅 Elena Lytkina Botelho , 索瑪.查特吉.海登 Shoma Chatterjee Hayden
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你可能需要更長的候選人清單。

儘管大型公司投注大量精力和資源進行接班規畫,但PwC的研究發現,公司因為選錯領導人而導致每年損失高達1,120億美元的股東價值。我們研究多個不同產業的執行長接班事宜,結果發現,過去兩年中我們公司協助的110件個案中,有超過一半的人選「明顯」無法勝任執行長一職。

根據美國全國公司董事協會(National Association of Corporate Directors)最新的企業治理問卷調查結果,將近四分之三的董事表示,維持執行長候備人選是公司接班計畫的最大挑戰。但我們發現,即使最受敬重、接班流程井然有序的公司,非常適合的候選人甚至可能根本無法進入接班人選名單,他們通常被「安全」或「已選定」候選人的光芒所掩蓋。我們找出這種情況可能發生的三個原因 :

內定接班人的力量。

在有明確的執行長接班流程的公司,備受敬重的現任執行長,通常對繼任者人選擁有特別大的影響力。在這種情況下成為第一順位候選人的接班人,多半是忠誠的副手,會確實執行現任執行長重視的任務。雖然我們可以合理假設,現任執行長很深入了解自己的團隊,但同樣重要的是要記得,即使是最優秀的執行長,也可能因為自己的忠誠感受,而高估深受自己信任的部屬的能力。

例如,某家大型工業公司的董事長暨執行長告訴我們,他覺得必須「交棒給財務長,他一直都是很值得信賴的人」。一些資深高階主管擔心選定的接班人能力無法勝任,但他們實在不願意打亂整個計畫,因為現任執行長和董事會大力支持那位人選。遺憾的是,新任執行長難以維持公司的營收和成長。他努力延續執行前任執行長設定的方向,但在面對供給衝擊和非傳統競爭對手的壓力時,欠缺必要的策略能力、精力或創意,以致無法果斷採取行動。

過度重視好感度。

我們針對2,600名領導人進行為期十年的「執行長基因組」(CEO Genome)研究發現,可協助員工勝任職位、在公司階層裡升遷的那些特質,通常與執行長職務所需的特質相反。這與芝加哥大學(University of Chicago)的史帝芬.卡普蘭(Steven Kaplan)的發現相呼應。他的研究顯示,受喜愛的高階主管更容易被選中擔任長字輩高階主管,即使他們沒有特別突出的績效。另一方面,我們發現,雖然非常果斷的高階主管擔任執行長時表現優異的可能性,是其他人的12倍,但他們也更可能在晉升過程中惹怒別人。這些候選人的績效評估可能包括「缺乏企業觀」、「不懂得與別人合作」、「必須採用更柔軟的做法」之類的意見。

安全的選擇可能讓人難以抗拒。

我們提供諮詢的許多公司都設有轉型策略議程,但是在面臨選擇下一任執行長的壓力時,董事會往往忽略曾打破既有模式的候選人,挑選了看似「安全的選擇」,這可能導致令人失望的結果。這些董事會優先考慮的人選,往往是那些與他們自己和現有領導團隊的背景非常相似的候選人,結果,多元性和成果都受到影響。例如,我們的研究顯示,女性被選中擔任執行長的可能性低了28%,而有明顯口音的人獲選擔任執行長的可能性也低了12倍。

我們提出三個做法,可協助避開這些代價高昂的陷阱,並提高選出最佳候選人的機率:

連結到公司策略的執行長記分卡。

雖然每家公司的下一任執行長都面臨一系列獨特的挑戰和機會,但大多數執行長的資格條件都包含一系列一般性的特質,如「強大的領導人」、「急迫感」、「有策略」。在比較候選人之前,最基本的步驟是先說明下一任執行長在特定事業和組織環境中,應達成的五到七個優先目標,以及應具備的關鍵領導能力。即使是最優秀的董事會也經常難以做好這件事,因為它需要在不確定的情況下,協調進行棘手的策略取捨。此外,把下一任執行長必須完成的工作,轉化為堅實、可衡量的領導行為和能力,這當中需要進行分析流程,而董事會通常談話的層次無法進行這樣分析。

更廣泛深入地檢視執行長候選人。

大多數董事會只專注在現任執行長提出的候選人決選名單,只能透過精心規畫過的角度,來看待人數更多的主管團隊。即使董事會成員經過很長一段時間,認識了許多不同的高階主管,但這種熟悉程度往往會讓董事產生一種虛假的放心感覺,特別是當他們無法獲得可幫忙預測未來績效的強大資料時。我們曾目睹一位原本居於弱勢的候選人,因為一席有關公司私人飛機的看法,讓他的身價水漲船高,而原本能力非常足以勝任執行長一職的高階主管,因為晚餐時一番受到誤解的評論,而讓別人對他產生疑慮。一旦董事會成員根據候選人在非正式場合的表現,而形成對他的看法,通常就很難改變。為了防止這種情況,接班規畫的最佳實務應包括客觀評估多位可能的候選人(通常超過12個),在預定接班時間之前五年開始評估,並每年更新。我們的「執行長基因」研究顯示,更有可能成為成功執行長的人,具備個性果斷、適應力強、做事可靠等特質,並且優先考量結果,而非考慮是否會得罪人;因此我們建議,在未來可能接班的日期之前,就先開始評估和培養這些特質。

值得信賴的策動者。

有大量研究顯示,只要能妥善利用,多元性可以改善公司績效。以執行長接班來說,具有多元想法、背景和特性的董事會,可以排除團體迷思,擴大觀點的廣度,因而讓組織受惠。建立高品質的董事會,不僅取決於個別董事的才能和觀點,也需要審慎建立參與的規則,以便進行建設性的辯論和有效的決策。例如,有位董事長在開始討論接班人選之前,先帶領董事檢視自己既有的偏見和偏好。董事會明白接班涉及的複雜動態和風險,因此愈來愈常在執行長交接時程之前三到五年,延攬外部專家參與,以客觀評估和培養潛在的候選人,協助激發必要的討論,並引進外部的最佳實務。

本文推薦的接班流程強化做法,可能會讓人感到不安且耗費時日,但這些做法有助於確保合適的候選人,不會被「安全」的候選人遮掩。近期有一位接班委員會主席提醒他任職的董事會:「過去幾年,我們非常努力設法讓這個流程順利進行。我們應該提醒自己,股東會根據結果來評斷我們,也就是看看我們是否挑選了適當的人來經營這家公司,而不是根據我們覺得自己的討論有多麼優秀。」

(劉純佑譯)



伊蓮娜.莉提那.伯特羅 Elena Lytkina Botelho

ghSMART顧問公司合夥人,為頂尖執行長和董事會提供諮詢服務,也是「執行長基因組」計畫的共同主持人。她與人合著《紐約時報》和《華爾街日報》暢銷書《隔壁的CEO》(The CEO Next Door)。


索瑪.查特吉.海登 Shoma Chatterjee Hayden

ghSMART顧問公司領導發展教練實務負責人,專門負責為資產管理、金融服務和私募股權公司高階主管提供諮詢服務,協助他們在組織內承擔更重大職務時擴大領導影響力。


本篇文章主題接班規畫