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大數據辦不到的精準招募

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2019年6月號

在四大領域挑戰新思維》9%的公司翻轉衰退

How to Survive a Recession & Thrive Afterward
華特.福力克 Walter Frick
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研究顯示,在大衰退後陷入停滯的公司,很少做應變計畫。當景氣走下坡,公司便轉為「求生存」模式,大幅削減開支。而在負債、決策、人力管理、數位轉型四個領域勇敢挑戰傳統的公司,便能挺過衰退,並在之後蓬勃發展。

2000年初,一個成立五年、名為亞馬遜(Amazon.com)的書商,出售6.72億美元的可轉換公司債,來強化財務狀況。一個月後,網路泡沫破滅。在接下來幾年中,半數以上的全數位新創公司關門倒閉,包括亞馬遜當時的許多電子商務競爭對手。

假使網路泡沫早幾個星期破裂,有史以來最成功的公司之一,恐怕也會成為那次衰退的受害者。

經濟衰退(定義是連續兩季經濟呈現負成長),可能源於經濟衝擊(像是油價飆升)、金融恐慌(像是經濟大衰退之前的那種恐慌情況),以及對經濟預期的快速改變(也就是凱因斯所描述的「動物本能」,正是這種因素造成當年的網路泡沫破滅),或是以上三者的組合。大多數公司在經濟衰退時期會蒙受損失,主要是因為需求(與營收)降低,對於未來的不確定感增加。但研究顯示,有幾個方法能降低損害。

2010年,藍傑.古拉地(Ranjay Gulati)、尼汀.諾瑞亞(Nitin Nohria),與法蘭茲.沃傑佐根(Franz Wohlgezogen)在《哈佛商業評論》發表文章〈贏過景氣的行動組合〉(Roaring Out of Recession),指出在1980、1990與 2000年的經濟衰退期,他們研究的4,700家上市公司有17%表現得特別差:它們破產、下市,或被收購。但同樣令人吃驚的是,其中9%的公司在經濟衰退三年後不僅完全恢復,而且還蓬勃發展,在銷售額與獲利成長上超越競爭者至少10%。更近期貝恩公司(Bain)分析了經濟大衰退時期的數據,結果再次印證這項發現。貝恩公司分析的前10%公司在經濟率退期間,盈餘穩定上升,且在衰退結束後仍持續上升。第三項研究是由麥肯錫顧問公司(McKinsey)執行,也得到類似的結果。

造成這些不同表現的原因是「準備」。那些在大衰退時期之後陷入停滯的公司,「很少制定應變計畫,或是考量其他的可能情境,」貝恩的報告指出。「當景氣下滑,它們轉換為求生存模式,大幅削減開支,並採取守勢。」許多苦撐度過衰退期的公司恢復得比較慢,而且再也無法迎頭趕上。

分散式結構的公司將決策權下放到更低的層級,因此更能夠順應變動的環境。

公司應該如何在衰退來臨前預做準備,當衰退來臨時又該怎麼做?檢視經濟大衰退時期的研究與案例分析,為這些問題帶來解答。一些公司會固守傳統思維,另一些公司,則會挑戰傳統想法。一些最有趣的研究結果是有關四個領域:負債、決策、人力管理,與數位轉型。所有這些領域傳達的基本訊息都是:衰退是變革管理中的一項高壓力課題,而若想成功度過衰退期,公司必須有彈性,而且隨時準備好做調整。

衰退前去除財務槓桿
背負高額債務,會讓公司變得脆弱

哈佛商學院的蕾貝卡.韓德森(Rebecca Henderson)喜歡提醒她的學生:「頭號原則是:不要讓公司破產。」這意味著,當務之急是不要把資金花光。經濟衰退往往導致銷售額下降,導致能支持營運的現金比較少,因此若要安然度過衰退,就必須妥善進行財務管理。如果亞馬遜未能在網路泡沫前籌到那一大筆資金,它的選擇將非常有限。相反的,它得以吸收它投資其他新創事業的損失,並且在那年稍後推出亞馬遜市集(Amazon Marketplace),也就是第三方商家的平台。在衰退期當中與之後,它進一步拓展至新的領域(廚房用品、旅遊與服飾),以及新的市場(加拿大)。

研究顯示,背負高額債務的公司在經濟衰退期間特別脆弱。在一項2017年的研究中,麻省理工史隆管理學院(MIT's Sloan School of Management)的沙維爾.吉魯(Xavier Giroud)與紐約大學史登商學院(NYU's Stern School of Business)的霍格.穆勒(Holger Mueller)探究了美國不同郡縣中,公司倒閉和相關的失業,與房價下跌的關係。整體來說,房價下跌得愈多,消費者需求下降得愈多,導致公司倒閉數增加與更多人失業。但這些研究人員發現,這種效應對高負債公司最深刻。他們根據衰退前公司的財務槓桿變得更低或更高,來劃分那些公司,做法是衡量它們負債對資產比率的變化。由於需求下降而吹熄燈號的公司,絕大多數的財務槓桿都很高。

「你背負的債務愈多,就需要愈多現金來支付利息與本金,」穆勒解釋。當經濟衰退來臨,而你收到的現金變少,「將使你蒙受違約的風險。」為了準時還款,負債較高的公司被迫更積極削減成本,通常是透過裁員。大幅削減成本會損害它們的生產力,以及提供資金進行新投資的能力。財務槓桿實際上限制了公司的選擇,迫使它們採取行動,讓它們很少有見機行事的空間。

在經濟衰退期間,高負債帶來的風險程度有多大,取決於多個因素。史丹福商學研究所(Stanford Graduate School of Business)的夏伊.伯恩斯坦(Shai Bernstein)、哈佛商學院的喬許.勒納(Josh Lerner)和西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University's Kellogg School of Management)的菲利普.梅薩諾蒂(Filippo Mezzanotti)發現,私募股權公司往往要求他們融資的公司承擔債務,這些被它們擁有的公司在大衰退時期的表現,優於財務槓桿程度與它們類似、但不是由私募股權公司持有的公司。高負債公司情況艱困,部分是因為在景氣下滑時期,他們很不容易取得資金。研究指出,由私募股權基金支持的公司營運狀況比較好,是因為它們的所有權人能夠在它們需要資金的時候,協助它們募得資金。發行股票是公司避免債務負擔的另一個方法。「如果你在經濟衰退前發行股票,違約的問題將不那麼嚴重,」穆勒說。

當然,現實情況是,在進入經濟衰退期的時候,大部分公司都背負某個程度的負債。穆勒的研究發現,在大衰退前債務水準上升的公司,平均的負債對資產比率是38.3%。在去槓桿的那一組公司中,這個比率只有19.5%。研究顯示,雖然沒有神奇數字存在,但適度的負債不見得會是問題。不過穆勒建議,如果公司認為衰退即將來臨,最好考慮去槓桿。麥肯錫顧問公司最近針對衰退的研究支持這一點:那些在經濟大衰退時期營運得較好的公司,從2007到2011年降低負債比率的幅度,遠大於那些較不成功的公司。麥肯錫公司的米赫.邁索爾(Mihir Mysore)表示,若要去槓桿,早一點開始比較好。這表示要在經濟確定衰退前,就開始降低負債水準。「你必須嚴謹審視你的投資組合,」邁索爾建議,因為若要在不縮減核心營運的情況下降低槓桿,脫手資產可以是可用的一種方式。

聚焦在決策上
進行關鍵決策時,完整蒐集員工意見

公司在衰退期間與之後的績效,不只取決於它的決策,還有做決策的人。在一項2017年的研究中,哈佛商學院的拉法艾拉.薩丹(Raffaella Sadun)、法蘭西學院(College de France)的菲立普.雅吉翁(Philippe Aghion)、史丹福大學的尼可拉斯.布魯姆(Nicholas Bloom)與布萊恩.拉金(Brian Lucking),以及麻省理工學院的約翰.范.瑞內恩(John Van Reenen)檢視了組織架構如何影響公司度過經濟衰退期的能力。一方面,「必須要做出困難決策,這一點或許對集中式結構的公司有利,」這些研究人員寫道,因為他們對公司整體有更好的了解,而且他們的激勵誘因通常也與公司的績效更為一致。另一方面,分散式結構的公司也許更能經受住總體環境的衝擊,「因為當地資訊的價值提高」。

這些研究人員採用針對製造業者進行的「世界主管調查」(World Management Survey)的資料,調查的問題包括工廠廠長在投資、引進新產品、做業務與行銷決定、雇用員工等方面,有多大的自主權。廠長沒有太大決定權的公司,被視為高度集中化,廠長有極大決定權的公司,集中化分數較低。研究人員也檢視美國人口統計局進行類似調查的結果,並把這些結果與公司提報的銷售額、雇用員工情況、獲利和其他績效衡量指標,進行比對。他們收集了在大衰退期間受到最嚴重衝擊的產業數據。「在危機期間面臨最艱困環境的公司或機構當中,分散式結構的公司表現相對較好,」研究人員報告說。他們也發現,隨著經濟情況好轉,分散式結構的好處也隨之消退,這顯示在不確定的時期,授權特別有價值。

為什麼分散式結構有這種好處?「經濟衰退帶來許多不確定與動盪,」薩丹表示。分散式結構公司將決策權下放到更低的層級,因此更能夠適應變動的環境。舉例來說,他們會更積極調整供應的產品,以回應需求的改變。「一個建議是,要仔細思考你的組織結構,因為那是你因應不確定性的一個方法,」薩丹說。

當然,為經濟衰退作準備時,公司不容易快速調整組織結構,但這並不表示公司不能從這些發現中學習。她表示:「分散式結構,就是讓決策權能配合專業知識。」她指出,當景氣低迷時,公司可能會落入固守決策權的陷阱。但經濟衰退的不確定性,使得實驗成為必要,而這必須要讓整個組織都能做決策。即使公司決定不採用分散式結構,仍然可以嘗試在做關鍵決策時,加強蒐集各層級員工的意見。「經濟衰退提供了改變的契機,」薩丹說。

超越裁員的選項
要削減成本,改善營運更有效

在景氣低迷時期,有些裁員是無可避免的。在大衰退時期,單單2009年就有210萬美國人被解雇。不過,古拉地與他的同事在關於上市公司的研究中發現,那些以強勢姿態走出那次危機的公司,在削減成本上比較不是靠裁員,而是仰賴營運改善。

這是因為裁員不只傷害員工,公司也要付出昂貴代價。雇用與訓練員工所費不貲,所以公司比較不希望到經濟復甦時還得重新雇用人員,尤其當他們認為低迷情況不會持續太久。裁員也會打擊士氣,削弱生產力,而這時卻是公司最無法承擔這種生產力下滑情況的時刻。

所幸,裁員不是降低勞工成本的唯一方法。公司應該考慮縮短工時、放無薪假,以及按績效給薪。當股市在2000年崩盤,漢威(Honeywell)裁撤將近20%的員工,而在隨後的低迷景氣裡,遲遲無法恢復。因此,當經濟大衰退在2008年來臨,該公司採取另一種做法,正如珊德拉.薩契爾(Sandra J. Sucher)與莎琳.古普塔(Shalene Gupta)在2018年所寫的《哈佛商業評論》文章〈別讓裁員毀了公司〉(Layoffs That Don't Break Your Company)描述的情況。「漢威給員工一到五週的無薪假,依據當地的勞動法規,提供無薪或部分給薪的休假,」薩契爾與古普塔寫道。這麼做估計保住了兩萬個工作。從銷售額、淨利、現金流來看,漢威度過經濟大衰退後的表現,優於2000年衰退過後的表現,雖然2008年大衰退的低迷情況更嚴重。

公司在經濟衰退時期進行技術方面的投資,是因為它們的機會成本低於景氣好的時候。

在全球一些地方,政策制定者鼓勵以縮短工時取代裁員。許多國家與美國一半以上的州,都有一些「縮短工時」的補貼方案,工時被削減的員工能得到部分的失業補貼。在法國,4%的勞工與1%的公司在2009年使用了縮短工時的工作方案,而這方案對勞工與公司都發揮了效用。在2018年,歐洲智庫經濟政策研究中心(Centre for Economic Policy Research)的一份討論文件中,皮耶.卡胡克(Pierre Cahuc)、法蘭西斯.克拉馬茲(Francis Kramarz)與珊德拉.紐佛克斯(Sandra Nevoux)發現,使用縮短工時方案的公司所裁減的員工比較少,也比較可能在經濟大衰退時期存活。對於受經濟衰退打擊最大的公司,以及負債水準最高的公司,這個效應最顯著。研究人員指出,縮短工時的工作方法,讓易受衝擊的公司能保住更多員工。若沒有那些補貼,它們很可能必須裁撤更多員工,導致它們在衰退結束後更難復原,或是徹底破產倒閉。研究人員估計,每五個員工採用縮短工時方案,就可以保住一個工作。他們估計,每保住一個工作所花費的成本,低於其他類似方案的成本;其他方案是提供失業給付,因此,縮短工時計畫實際上為法國政府節省了經費。

無薪假與縮短工時方案的一項吸引人之處,在於它們與裁員一樣,公司有權決定哪些員工受影響。相反的,沒有考量到員工生產力的全面減薪或人事凍結做法,可能會造成反效果,包括影響士氣,以及迫使最有生產力的員工離去。同樣的,人事凍結會一視同仁地影響每個部門,沒有衡量可能聘雇的不同員工各自的價值。

績效給薪制(根據生產力或業績成果的某項指標來支付薪水),是另一個控制勞工成本,而又不傷害生產力的方法。對高階主管與第一線員工而言,績效給薪制長期以來一直有爭議,雙方都提出很多支持與反對這項管理工具的證據。但最近一項由白宮經濟顧問委員會的克里斯托斯.馬克里迪斯(Christos Makridis)與美國勞工統計局的莫瑞.吉圖曼(Maury Gittleman)所做的研究,記錄了一項重要的事實。這項研究採用2004到2014年美國「國家薪資調查」(National Compensation Survey)的結果,發現美國的公司在經濟下滑時期更常仰賴績效給薪制。雖然他們無法斷言這項策略對公司是否有效,但顯示了在艱困時期,工作更有可能採績效給薪制。他們的假設是,這是因為績效給薪制可讓員工的激勵措施更能配合變動的環境,因而讓公司更有彈性。

進行技術方面的投資
更高階技能的需求更高,也更數位化

人們很容易把經濟衰退視為一個要未雨綢繆、保守行事的時期。然而,景氣下滑實際上似乎能鼓勵公司採用新的技術。在一篇2018年的論文中,厄普強就業研究中心(Upjohn Institute for Employment Research)的布萊德.赫須伯恩(Brad Hershbein)與羅徹斯特大學(University of Rochester)的麗莎.卡恩(Lisa B. Kahn),把2007到2015年在網路上刊登的超過一億筆工作職缺,與經濟數據進行比較,以了解經濟大衰退如何影響雇主尋求的技能類型。他們發現,受到那次經濟衰退打擊最嚴重的城市,對於更高階技能(包括電腦相關技能)的需求較高。另有研究人員指出,這類需求提高的部分原因,是在高失業時,雇主用人有更大的挑選空間;這些研究人員包括東北大學(Northeastern)的艾莉希亞.薩瑟.莫德斯提諾(Alicia Sasser Modestino)、哈佛大學甘迺迪學院(Kennedy School)與凱斯西儲大學(Case Western Reserve)的丹尼爾.索哈杰(Daniel Shoag)與新英格蘭公共政策中心(New England Public Policy Center)的約書亞.貝蘭斯(Joshua Balance)。他們的研究發現,當勞工市場的情況改善,對技術能力的需求就會回到正常水準。

不過,赫須伯恩與卡恩發現,公司不只在選人上更挑剔,也變得更數位化。在美國那些受到重創的地區,公司也增加它們對資訊科技的投資,使得它們刊登的職缺中,對於資訊科技的技能要求大幅增加。

為什麼在經濟衰退、資金緊俏時,公司會投資於技術?經濟學家的理論是,因為在經濟衰退時期,它們的機會成本低於景氣好的時候。當經濟蓬勃發展,公司有極大的誘因去盡量製造最多的產品,如果把資源拿去投資新技術,就沒有錢做其他的事。然而,當比較少人願意購買你的產品,公司就不必以最高產能運作,這可以釋出營運預算用於資訊科技專案的投資,而不致影響銷售。基於這個原因,在某種意義上來說,在衰退期間採用技術的成本較低。

這在理論上說得通,但其他原因對主管或許有更實際的意義。科技可以讓你的事業變得更透明、更有彈性,也更有效率。麥肯錫顧問公司資深合夥人凱蒂.喬治(Katy George)表示,在景氣下滑之前或當中,把數位轉型列為優先事項的頭號原因,在於改善分析法可協助管理階層更了解業務的情況、衰退目前對業務造成什麼影響,以及哪裡可能有改營運的空間。

第二個原因是,數位科技可以協助削減成本。喬治表示,公司應該優先執行能快速回收的「自籌經費」轉型專案,像是自動化進行工作任務,或是採用由數據驅動的決策。第三個原因是,資訊科技投資讓公司更敏捷,因此更能應付伴隨衰退而來的不確定性與快速變化。在製造業,「我們現在終於看到公司採用數位及先進分析,」她說。過去製造業者可以是市場上最便宜的廠商,或是可以保持靈活,但不能兼顧這兩者。彈性要耗費很高的成本。然而,數位科技「為產品改變、產量改變等創造了更高得多的彈性,也為你全球供應鏈的移動,創造了更高得多的彈性。」

喬治認為,這一點或許就是下次經濟衰退與過去幾次不同之處。已經投資於數位科技、分析法和敏捷商業實務的公司,或許更能了解它們面臨的威脅,並且更快速回應。如我們所見,經濟衰退可以在公司之間製造廣大且長久維持的績效落差。研究發現,數位科技也會有同樣的效應。向來忽略數位轉型的公司或許會發現,下次的衰退會讓這些落差擴大到難以彌補。

(王怡棻譯自“How to Survive a Recession & Thrive Afterward,” HBR, May-June 2019)




本篇文章主題經濟學與社會