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別殺死好奇貓

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2018年10月號

好奇心救企業

The Business Case for Curiosity
法蘭西絲卡.吉諾 Francesca Gino
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  • "好奇心救企業"

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研究顯示,好奇心可引領公司提高績效,也更有順應力。

歷史上,大多數突破性的發現和不尋常的發明,從打火石到自動駕駛汽車,都有個共通點:它們都是好奇心的產物。想尋求新資訊與新經驗、探索新的可能,可說是人類的一種基本特質。有關好奇心與企業的關係,新近研究有三項重要發現。首先,好奇心對企業的重要性,遠超過以往的看法。這是因為培養各層級人員的好奇心,有助於領導人及員工調整因應不確定的市場狀況與外部壓力:一旦激發起好奇心,決策時就會更深入與更理性地思考,從而得出更具創意的解決方案。此外,好奇心可以讓領導人贏得部屬更大的尊敬,並激勵員工與同事培養更互信、更協作的關係。

其次,領導人只要小幅更動組織設計和管理員工的方式,就能鼓勵好奇心,並改善公司。這適用於每種產業,而且不分創意性或例行性工作。

第三,雖然領導人可能聲稱看重喜好探索的人才,但大多數領導人會打壓好奇心,因為擔心好奇心會增加風險、降低效率。我曾調查許多不同公司與產業的三千多名員工,發現其中僅約24%常在職務上感覺好奇,而約70%受訪者表示,如果在工作上多提問題,會遭到阻礙。

本文闡述職場中好奇心的好處和常見的障礙,然後提出五項策略,協助領導人投資促進自己的和員工的好奇心,並獲得更高的回報。

我們好奇時,就能更有創意地看待棘手問題,對壓力的防禦性反應也愈低。

好奇心四大好處

新研究顯示,好奇心對組織、領導人和員工有廣泛的好處。

決策錯誤較少

我在研究中發現,一旦觸發好奇心,就比較不會陷入「確認偏誤」(尋找可支持本身信念的資訊,而忽略指出自己可能有誤的證據),也比較不會對別人抱持刻板印象(以偏蓋全,像是認定女性或少數族裔不會領導)。好奇心會有這些正向作用,是因為能讓人產生其他選項。

不論創意或非創意工作,都能有更多創新與正向改變

舉例來說,歐洲工商管理學院(INSEAD)的史賓塞.哈理森(Spencer Harrisson)等人曾進行一項現場調查,針對在某電子商務網站出售手工藝作品的人,詢問幾個問題,以評量他們在工作時感受到的好奇心。接著,統計他們此後兩週製作並放上網站的作品數量,來衡量他們的創意。結果發現,好奇心每增加一單位(例如,在七分的量尺上,分數由五分提高到六分),創意提升34%。

哈理森等人的另一項研究是針對電話客服中心,那裡的工作內容往往高度制式化,流動率也偏高。他們請十個組織的新進人員接受問卷調查,包括衡量開始新工作前的好奇心。四週後,他們再度接受調查,內容是關於他們在工作各方面的表現。結果顯示,好奇心最強的員工,會向同事尋求最多資訊,而這些資訊對他們的工作有幫助;例如,在處理顧客關切事項時更具創意。

我的研究也證實,鼓勵員工的好奇心,可改善工作場所績效。在研究中,我招募約兩百名不同公司與不同產業的員工。在四週內,半數人員每週兩次會在上班前收到一則訊息,內容是「今天有哪個主題或活動,讓你感到好奇?有哪件你平常認為理所當然的事,但今天想問問看?請務必在整天工作中問一些『為什麼』的問題。請撥出幾分鐘確認一下,你要如何在腦海裡想著這些問題,來從事今天的工作。」

另外半數參與者(控制組)收到的訊息,雖然也會啟動思考,但並不引發好奇心:「今天你會從事哪個主題或活動?有哪一件常做的事,你今天也會完成?請務必在整天工作中想到這些。請撥出幾分鐘確認一下,你要如何在記著這些問題的情況下,從事今天的工作。」四週後,我們提問題,評量他們工作時的創新行為,像是他們是否曾提出建設性建議,針對組織的迫切性問題提出解決方案。結果,第一組的那半數參與者,在這方面的分數高於另外一半參與者。

我們感到好奇時,能夠更有創意地看待棘手問題。研究顯示,好奇心愈高,對壓力的防禦性反應愈低,對挑釁的攻擊性也愈低。好奇也會讓我們的績效更好。我對120位員工進行的研究發現,好奇的天性,與更好的工作績效有關(績效好壞是根據他們直屬上司的評量)。

降低團體衝突

我的研究也發現,好奇心有助於團體成員站在彼此的立場設想,也對彼此的想法有興趣,而不會只聚焦在自身的觀點。這麼一來,大家可以更有效、也更順利地共事:衝突較不激烈,團體也能達成更好的成果。

更開放的溝通,以及更好的團隊績效

我和同事曾與高階主管共同進行哈佛甘迺迪學院(Harvard Kennedy School)一項領導方案,我們把參與者區分為五到六人的小組,其中部分小組參加會提高好奇心的任務,然後再由所有小組進行一項模擬任務,以追蹤績效。結果,執行提高好奇心任務的小組,績效超越控制組,因為他們更公開地分享資訊,也更仔細傾聽。

好奇心兩大障礙

雖然好奇心的好處不容置疑,組織卻常打壓好奇心。這並不是因為領導人看不到它的價值,相反地,領導人和員工都了解,好奇心能為公司創造正向成果。稍早提過針對三千名以上員工進行的調查中,92%受訪者稱許有好奇心的人把新想法帶入團隊與組織,也認為好奇心是工作滿意度、工作動機、創新、高績效的催化劑。

但高階主管經常反其道而行。沒錯,像3M和臉書(Facebook)等公司,會給員工自由時間,追尋自己的興趣,但這畢竟是少數特例。而且即使是這些組織,員工也常面對高度挑戰的短期績效目標(像是達成季銷售目標,或是在特定日期之前推出新產品),這會耗用原本可用來探索其他工作方式或構思創新想法的「自由時間」。

領導人並不鼓勵好奇心,可能出自兩個原因:

對探索的心態錯誤

領導人常認為,放任員工的好奇心,會導致成本高昂的亂象。我最近調查520位學習長與人才發展長,發現他們常不願意鼓勵好奇心,因為他們認定,如果允許員工探索自己的興趣,會讓公司更難管理。他們也擔心會產生歧見,以致延緩決策的制定與執行,提高企業的經營成本。研究發現,就算人們把創意列為一項目標,一旦真的收到有創意的想法,卻經常棄而不用。這並不難理解:探索常需要質疑現狀,而未必都能產生有用的資訊。不過,這也代表不會一下子就接受第一個出現的可能方案,因此常能得出更好的解決辦法。

為尋求效率而損及探索

20世紀初,亨利.福特(Henry Ford)把全副精力放在在一個目標:降低生產成本,為大眾製造汽車。1908年,他推出T型車,實現這個願景。由於需求大幅成長,1921年,全美56%的轎車都由福特生產;這個傑出的成功,主要得力於該公司效率至上的工作模式。但1920年代晚期,隨著美國經濟攀上新高峰,消費者開始希望自己的車子有更多變化。當福特繼續執著於改良T型車,通用汽車(GM)等競爭對手,開始生產一系列不同的車款,很快就奪取大半市場。由於一心專注效率,福特停止實驗與創新,因而落後。

領導人的這些傾向,有助於解釋為何我們在一個職位待得愈久,好奇心通常愈低落。我進行的一項調查,對象是約250位剛進入不同公司的新進人員,問卷中的一系列問題是用來衡量好奇心;六個月後,我進行後續調查。雖然一開始大家的好奇心水準各異,但經過六個月,每個人的好奇心都降低,平均降幅超過20%。人們承受迅速完成工作的壓力,因此不太有時間提出有關廣泛流程或整體目標的問題。

領導人若要強調學習的價值,也可以對一些平凡無奇、但有改進空間的想法給予正面回應。

五種提升好奇心的方法

若要停止扼殺好奇心,並開始培養好奇心,就需要思考與紀律。以下是領導人可以採用的五種策略。

1 雇用有好奇心的人才

2004年,矽谷中心101公路旁出現一個未署名看板,刊出一則謎題:「{在數學常數e的連續數字中,第一個發現的十位質數}.com」。好奇的人如果找出答案7427466391.com,就會在網站上看到另一個待解的方程式。極少數完成這項任務的人會收到邀請,把履歷表投遞到Google。該公司採取這種不尋常的徵才方式,就是因為高度重視好奇心。(這些人甚至不必是工程師!)2001到2011年擔任Google執行長的艾瑞克.施密特(Eric Schmidt)曾說:「我們經營這家公司,靠的是問題,而不是答案。」

Google要找到天性好奇的人,還會透過下面這類面談問題,例如:「你是否曾經沒辦法停止學習某件從未接觸過的事物?為什麼?是什麼讓你一直持續下去?」通常,回答的主軸不外是受特定目的驅使(「我的職責就是要找到答案」),或是真正的好奇心(「我就是想要弄清楚答案」)。

設計與顧問公司IDEO,希望雇用「T型」員工:具備深厚技能,可對創意流程有貢獻(T字的一豎),也有跨領域協作的特質,而這種特質需要有同理心與好奇心(T字的一橫)。該公司了解,同理心與好奇心是相互關聯的:同理心讓員工能仔細傾聽,並由別人的觀點來看問題或決策;好奇心會把興趣延伸到他人的領域,甚至開始實際操作。公司也發現,大多數人能有最佳表現,並不是因為他們是專家,而是因為他們的深厚技能,伴隨一種知性的好奇,引導他們去問問題、探索和協作。

為找出潛在的T型員工,IDEO會注意應徵者如何談論過去的專案。如果某個人只聚焦在自己的貢獻,可能代表他廣度不足,無法了解協作的好處。T型應徵者談到自己成功經驗時,較會提及他人的協助,也會表現出有興趣在未來專案上與人協作。

要評量應徵者的好奇心,也可詢問應徵者工作以外的興趣。閱讀與自己專業無關的書籍,或是純粹為了想知道答案而探索問題,都是好奇心的指標。公司也可使用經過多項研究驗證的好奇心評量法。這些方法通常衡量的是:人們是否會探索自己不知道的事,分析資料以發現新想法,廣泛閱讀本身專業以外的主題,具有工作之外的多元興趣,對學習機會感到興奮。

同時,也要記得,應徵者提出的問題(而不只是他們的回答),也透露他們的好奇心。例如,有些人只詢問自己未來扮演的角色,也有一些人希望了解組織中與手邊工作並無直接相關的層面,後者可能天性較為好奇。

2 親身示範探究精神,就可鼓勵組織上下的好奇心。

2000年,葛瑞格.戴克(Greg Dyke)被任命為BBC總監。他上任前花了五個月走訪BBC的主要據點,在每一個地方都召集員工。大家原本認為他會有什麼長篇大論,但只聽到一個簡單的問題:「我該做哪一件事,讓你的情況變得更好?」戴克會仔細傾聽,然後接著再問,「我該做哪一件事,讓我們觀眾和聽眾的情況變得更好?」

BBC的員工敬佩新上司願意花時間提問,並傾聽。戴克參考他們的回答,構思解決BBC所面臨問題需要的變革,也確認首先該著手的事項。他正式上任之後,對員工發表演講,其中反映他得知的訊息,也向員工顯示自己真心在意他們說的話。

透過提問及真心傾聽,戴克親身示範這些行為的重要性。他也凸顯一個事實,就是在探索新領域時,傾聽和談話一樣重要:它協助我們填補所知的空缺,也找出其他應調查的問題。

這些或許看似理所當然,但我的研究顯示,我們的好奇心常放在談話上,而不是傾聽上。例如,我曾在高階主管進修班詢問約230位高階領導人,如果碰到財務與文化雙重問題引發的危機,他們會怎麼做。大多數人說,他們會採取行動:為財務止血,並推出文化更新的行動方案。只有少數表示,他們會問問題,而不是直接把想法加諸別人身上。管理書籍通常鼓勵新上任領導人一開始就溝通自己的願景,而不是去詢問員工怎樣做才最能幫助他們。這真是差勁的建議。

為什麼我們迴避提問題?因為害怕別人會因此判定我們能力不足、沒有決斷力或不聰明。還有,時間寶貴,我們不想打擾別人。經驗與專業會讓問題更嚴重:在組織中晉升到愈高層級,就覺得自己要學的東西愈少。領導人往往認為,大家期望他講話和提供答案,而不是問問題。

我近期的研究顯示,這種擔憂和想法並沒有根據。藉問問題來展現對他人的好奇心,會讓對方更喜歡我們,也認為我們更有能力,信任因此提升之後,會讓彼此關係更有趣,也更親密。經由問問題,我們促進更有意義的連結,得到更有創意的成果。

領導人可用另一種方式示範好奇心,那就是自己不知道答案時,就坦白承認;這等於明白表示,由好奇心來指引是可以的。派翠西亞.菲力–克魯謝(Patricia Fili-Krushel)告訴我,她擔任WebMD Health執行長時,在矽谷碰到一群男性工程師。他們懷疑她對他們的工作能有什麼幫助,而且立刻直接問她對工程知道什麼。菲力–克魯謝毫不猶豫地用手指比個零,說:「這就是我對工程的知識。不過,我真的知道怎麼經營企業,也希望你們可以教教我,我對你們的世界需要了解些什麼。」當領導人承認自己對某個問題沒有答案,就顯示他重視尋找答案的過程,也會激勵其他人一起探索。

皮克斯動畫(Pixar Animation Studios)新進人員常猶豫是否要質疑現狀,因為公司有紀錄輝煌的賣座電影,而資深員工的作品又那麼精彩。為避免這種傾向,共同創辦人兼總裁艾德.凱特穆(Ed Catmull)會故意談論皮克斯做過的糟糕選擇。他指出,皮克斯和其他所有組織一樣,並非完美無缺,也需要新的觀點來找到改進的機會(見本刊2008年9月號文章〈皮克斯的創意合體〉)。凱特穆這麼做,等於允許新人質疑現有做法。承認自身知識與技能的限制,可向他人發送強烈訊號。

加州大學戴維斯校區(University of California, Davis)的坦內蕾.波特(Tenelle Porter)是博士後心理學學者,她對「知性謙遜」的描述,就是能承認自己所知極為有限。她的研究顯示,知性謙遜度較高的人,更願意思考別人的觀點,而且在學校與職場表現也比較好。為什麼?因為當我們接受自己所知有限,就更容易看到世界一直在變,而且未來會與現在不同。抱持這樣的見解,領導人與員工就能開始體認到探索的力量。

最後,領導人若要示範探究的精神,也可以在接觸未知時帶著好奇心,而不是帶著評斷。帶領麻省理工學院(MIT)生產力最高實驗室之一的鮑勃.蘭格(Bob Langer)最近告訴我,這就是他管理員工的指導原則。身為人類,我們都很想要評價別人,而且往往不是正向評價。我們會很快評斷別人的想法、行動、觀點,即使有些是從未嘗試過的事情。為了避免這種問題,蘭格會對別人的想法提出問題,讓他們更深入思考自己的觀點,並對自己努力解決的棘手問題保持好奇心。蘭格這樣做的時候,正是對實驗室同事以身作則。

3 強調學習目標

當我詢問切斯利.「薩利」.薩倫伯格機長(Chesley “Sully” Sullenberger),如何把一架民航機安全降落在哈德遜河上,他向我描述他持續學習的熱誠。雖然商業飛行幾乎都是例行作業,但每次飛機準備起飛時,他都提醒自己,要為意外情況作準備。他會想:「我可以學些什麼?」因此,2009年某個寒冷的1月天,當意外情況真的降臨時,薩利能自問,在可用選項中他「能夠」做什麼,並想出一個有創意的解決方案。他成功克服想要抓住最明顯選項的傾向(降落在最近的機場)。特別是在承受壓力時,一般人容易只局限在眼前似乎最好的選項。但有持續學習熱忱的人,會思索廣泛的選項與觀點。根據事故調查報告,薩利從發現引擎失去推進力,到降落哈德遜河的208秒之內,仔細考慮了幾種做法。

我們會很自然專注在結果,特別是面臨嚴苛挑戰的時候。但不少經典研究顯示,聚焦在學習通常對我們及組織更有利。例如,美國空軍人員被賦予一個艱巨目標,要在特定時段內降落多少架飛機,結果他們的績效退步。同樣地,南美以美大學(Southern Methodist University)的唐.范德瓦利(Don VandeWalle)有一項研究顯示,在促銷一種訂價約5,400美元的醫療設備時,如果銷售人員的焦點鎖定績效目標,像是要達成銷售目標,或是希望同事肯定他們工作表現良好,他們的表現反而比不上聚焦在學習目標的同事(像是探索如何成為更好的銷售人員)。這會造成他們有損失,因為每售出一部設備,公司會發三百美元獎金。

一些研究還發現,如果安排工作根據的是學習目標(培養能力、獲得技能、掌控新情勢等),而不是績效目標(達成目標、證明自己能力、受別人矚目),可以激勵士氣。當我們受學習目標激勵,就能學到更多樣的技能、有更好的工作表現、學校成績更好、更勝任解決問題的任務、受訓之後的分數更高。可惜,組織往往以績效目標為優先。

領導人若想協助員工採取學習心態,可以向員工傳達學習的重要性,而且在獎勵員工時,並不限於績效表現,也包括他們為達到目標而進行的學習。德勤(Deloitt)就採取這種做法:2013年,德勤取消原有的績效管理系統,改為學習及績效兩者都列入追蹤。員工定期與教練碰面,討論自己的發展與學習,以及需要什麼支援以持續成長。

領導人若要強調學習的價值,也可以對一些平凡無奇、但有改進空間的想法,給予正面回應。皮克斯的編劇與導演,都接受一種名為「添加」(plussing)技巧的訓練,也就是不使用評斷的語言,在原有構想上添加新東西。例如,導演不會否定某張圖稿,而是從中找到一個起始點,他會說,「我喜歡伍迪的眼睛,如果我們……做會怎麼樣?」另一個人可能會加入討論,提出另一項「添加」。這種技巧讓大家保持好奇、積極傾聽、尊重他人想法,也貢獻自己想法。透過推動一個容許探索各類想法的流程,領導人發出清楚的訊息:學習是一個關鍵目標,即使未必一定會通往成功。

4 讓員工探索並拓展興趣

組織要培養員工好奇心,可給他們時間與資源去探索他們的興趣。我最喜歡的例子之一,發生在我的祖國義大利。1908年創立於義大利阿爾卑斯山腳下的奧利維蒂(Olivetti),是義大利首家打字機工廠。1930年代的某一天,有些員工看到一位同事離開工廠時,帶走一整袋的鐵製零件與機器。他們指控他偷竊,要求公司開除。這位工人告訴執行長亞德里安諾.奧利維蒂(Adriano Olivetti),他把零件帶回家,是要利用週末研究新機器,因為他平常有固定工作,沒有時間做這件事。奧利維蒂不但沒開除他,還給他創造機器的時間,並指派他負責督導生產。最後的成果,就是第一部電子計算機Divisumma。1950與1960年代,Divisumma暢銷全球,奧利維蒂也把這位工人擢升為技術總監。不像其他領導人可能直接請他走路,奧利維蒂給了他探索自己好奇心的空間,從而獲得驚人的成果。

有些組織提供資源,支持員工業餘的興趣。自1996年起,製造業集團聯合技術(United Technology)補助員工在職攻讀學位的學費,每年最高12,000美元,而且沒有附帶條件。領導人通常不願意投資訓練員工,因為擔心他們跳槽競爭對手,也一併帶走花大錢培養的技能。雖然該公司並未計算學費補助方案的好處有多少,但人資副總裁蓋兒.傑克森(Gail Jackson)提到,她相信好奇員工的價值。她表示,「就算他們受訓練但最後離開,也勝過沒有訓練而留下。」不過,根據人力資源管理協會(Society for Human Resource Management)2017年的員工福利報告,只有44%的組織會提供或支持交叉訓練,培養與職務沒有直接相關的技能。

領導人可能會提供機會,讓員工到不熟悉的地點出差。研究顯示,如果有機會拓展興趣,我們不僅能保持好奇心,也會對自己能完成的事更有信心,而且在工作上更成功。員工可「出差」轉到組織中其他角色與領域,獲得更廣泛的視野。以皮克斯來說,組織內所有員工都可提出「留言」,包括問題與建議,以協助導演思考自己正在進行的電影的各種可能性。

員工也可藉由擴大人際網絡,來拓展興趣。根據我和多倫多大學(University of Toronto)的提吉安娜.卡賽洛(Tiziana Casciaro)、比爾.麥克艾維里(Bill McEvily)、艾芙琳.張(Evelyn Zhang)的研究,有好奇心的人,往往可因為這類多元人際網絡而創造優異績效。這類人員比別人更放心提出問題,因此更容易在工作中創造與培養人脈,而這些關係攸關他們職涯的發展與成功。如果員工認識一些人能協助他們因應挑戰,並鼓勵他們額外努力,對組織也有好處。麻省理工學院的鮑勃.蘭格努力提高學生的好奇心,所以把自己人際網絡裡的專家介紹給他們。同樣地,領導人把組織裡不同部門與單位的人員連結起來,可以鼓勵他們對同事的工作及做事方式感到好奇。

認真規畫工作空間,有助於擴大人際網絡,並鼓勵各種構想交互激盪。1990年代,皮克斯在設計位於舊金山灣區艾美利維爾(Emrryville)的新總部時,最初計畫每個部門位在一棟獨立建築物。但當時的老闆史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)擔心,這樣各部門會變得孤立,因此決定興建單一建築物,中央有一個大型中庭,設有員工信箱、咖啡店、禮品店、放映室。他的想法是,強迫員工互動,可以讓他們接觸到彼此的工作與想法。

透過精心安排手下的團隊,領導人也可提高員工好奇心。位於義大利摩德納(Modena)的法蘭雀絲卡納餐廳(Osteria Francescana),是米其林三星餐廳,並於2016與2018年被評為全球最佳餐廳。主廚馬西默.博圖拉(Massimo Bottura)的兩位副主廚大衛.狄法比歐(Davide di Fabio)與近藤隆彥(Kondo Takahiko),分別來自義大利與日本。兩人的差異不僅在於國籍,強項也各有不同:狄法比歐偏好即興,而隆彥嚴守精準。博圖拉相信,這種「碰撞」使得廚房更能創新,也激發其他員工的好奇心。

5 鼓勵人們問「為什麼?」「如果…? 」「或許我們可以…?」

寶麗來(Polaroid)的拍立得相機,靈感源自一個三歲小孩的問題。發明人艾德溫.蘭德(Edwin Land)的女兒,迫不及待要看父親剛拍的照片,而他解釋相片必須沖洗時,小女孩大聲質問:「為什麼照片一定要等?」

每位父母親都知道,小小孩的語言中,「為什麼」無所不在,他們總是想要了解周遭的世界,這種需求永遠無法滿足。他們不怕問問題,也不擔心別人會認為他們早該知道答案。但隨著孩子漸漸長大,自我意識悄然產生,也期望顯得自信,並展現專業。於是,成年之後,我們經常壓抑自己的好奇心。

領導人可協助引出員工的好奇心。我拜訪過的一家公司,希望員工針對公司的目標與計畫,提出「如果……會怎麼樣?」「或許我們可以……?」的問題。員工的回答五花八門,會再經過討論及評估。最佳問題製作成旗幟,掛在牆上展示,這是個具體的訊號,顯示公司支持並獎勵員工提問。有的問題可引導員工思考,提出更有效工作的構想(有關尋求解決方案時,提出好問題的重要性,見本刊2018年4月號〈從大哉問到大創見〉)。

我和同事在一項研究中,以一批在不同產業擔任各類工作的員工為對象,請他們閱讀兩組資料中的一組,主題都是三項組織元素:目標、角色,以及組織如何以一個整體共同運作。半數參與者讀到的資料,以「成長法」呈現,這是我們設定的控制組。我們鼓勵這組人員,把這些組織元素視為不可更動,並強調應遵循經理人界定的現有流程。至於另一半參與者閱讀的資料,以「重返法」呈現。我們鼓勵他們把組織元素視為流動的,可「重返」檢視那些元素,並重新思考。一週後,我們發現,「重返」組在任務上更有創意,勝過「成長」組。他們對別人的想法更為開放,也能更有效與他人共事。

為鼓勵好奇心,領導人也應該教導員工如何提出好的問題。鮑勃.蘭格表示,他希望「幫助人轉變,由給好答案,變成提好問題。」(見本刊2017年4月號〈他,是醫界愛迪生〉)。他也告訴學生,他們可以改變世界,以激起他們解決棘手問題所需的好奇心。

規畫「為什麼?」日,鼓勵員工面對挑戰時提出這個問題,對培養好奇心很有效果。高智發明(Intellectual Ventures)的業務是從事發明工作,並對專利進行收購與授權。該公司舉辦「發明會議」,由不同領域、背景、專業程度的人員共聚一堂,討論棘手問題的可能解決方案,讓大家從各個角度來考慮問題(見本刊2010年3月號〈金援發明這門好生意〉)。同樣地,豐田的「五個為什麼」方法,要求員工在調查問題時問「為什麼?」等到得出一個答案,還要再問為什麼是這樣,如此一再重覆,直到問了五次為什麼。這種心態讓員工挑戰既有觀點,有助於員工創新。

提問題不是挑戰權威

大多數組織中,不論領導人或員工都接收到一個隱藏訊息,就是提出問題是對權威的不當挑戰。他們受的訓練是專心工作,不必太關切流程或整體目標。但保持一種驚奇感,對創意與創新都極為重要。最有效能的領導人,都會想辦法培養員工的好奇心,以促進學習與發現。

(李明譯自“The Business Case for Curiosity,”HBR, September-October 2018)



法蘭西絲卡.吉諾 Francesca Gino

哈佛商學院企管講座教授,著有《叛逆人才》(Rebal Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and Life),以及《偏離:決策為何脫軌,以及如何貫徹既定方案》(Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan)。


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