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使命感:高績效秘密武器

使命感:高績效秘密武器

2018年7月號

哈佛個案研究:當創意衝撞紀律

大膽變革求突破vs.嚴加控管守成本
李吉仁 Ji-Ren Lee , 黃瑞祥 Sean Huang
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「白花韓式創意鐵板料理」是雲昂餐飲集團旗下的子品牌。與集團的其他餐廳不同,這個實驗性品牌沒有複雜而嚴謹的標準作業與服務規範,十足特立獨行。然而,雖然成了年輕人心目中的「潮店」,生意看似不錯,營收跟獲利表現卻始終未能達到預設目標。因此,在集團總部某些高層的眼中,這家只顧著高舉創意大旗、輕忽財務紀律的餐廳,已經到了進行品牌重整,或是考慮停損的時刻了……

經過白天高溫燒烤的台北,華燈初上的信義路仍顯得微熱;轉進安和路,「白花韓式創意鐵板料理」的招牌便映入眼簾。黑色木條搭出有設計感的門面,搭配木門與白色字體的店名,整個店面呈現西式與韓式的混搭風格。走進店裡,年輕帥氣的張席維,正在跟店裡同仁討論今晚的前後場事宜。

作為這家成立不到兩年的韓式鐵板料理連鎖店品牌負責人,張席維肩負著集團的高度期待,但開了三家店迄今,獲利尚未打平,令他感到些許壓力。

「白花」從甫創立,便選定以二十到三十歲的學生與年輕上班族為主要客群,為了服務年輕客群,店裡聘用的同仁平均年齡也不到三十歲。穿著打扮也相當年輕的張席維在店裡走動,一點也看不出是「主管」,而他跟同仁們的相處,更像是同輩的朋友。

「Wayne,3桌的客人打翻飲料,現在已經把桌子清理乾淨,我們需要主動幫他們補飲料嗎?」一名剛來不久的前場服務生Danny問著張席維。

「你可以看看那桌的氣氛有沒有改變,如果覺得他們變得不開心,再觀察看看需要怎麼做。很多時候,客人的需求不一定跟我們想的一樣,再多觀察看看。」張席維有耐性地解釋著,希望能引導新人思考。

「Danny,我們家的客人屬性偏年輕,大都不會要求要免費補飲料,但他們有可能會覺得那張桌子,或是盤底處理得不夠乾淨,反而會想要換位子。你主動幫他們補飲料,反而是過度服務。」剛好在一旁的資深前場Anita忍不住插嘴,「Wayne跟店長都不會規定我們要用什麼固定的流程與規範,因為每位客人的狀況都不一樣。如果真的不知道怎處理,可以找任何一個人討論,但不要一開始就直接想問標準答案喔!」

張席維聽到Anita的回應,內心頗感安慰,這表示他已經有效地讓同仁了解,「白花」這個事業單位期待建立的「個性化服務」特色。事實上,剛進「白花韓式鐵板料理」的新人,對於沒有太多標準作業程序(SOP)的做法都有點不能適應;一部分原因是經驗不足、不知如何應對不同情況,但另一部分原因則是,雲昂餐飲集團旗下的子品牌,幾乎都有複雜而嚴謹的標準作業與服務規範,「白花」的做法看起來便顯得很特異獨行。

張席維回想起自己加入雲昂集團,一晃眼已經十年的光景了。當年幾乎是剛完成碩士論文口試,隔週就到公司報到,加入儲備幹部的訓練與歷練過程。在儲備幹部的訓練過程中,張席維輪調過不少高低價位品牌,歷練的職位從分店組長到店長,乃至品牌行銷處的專案工作。張席維不僅學得快,還常會提出大膽改變的想法,專案的規畫與執行也相當嚴謹到位,因而得到不少長官的讚賞肯定。

兩年時限已到……

在台灣,雲昂集團一向是以推出多品牌與創新異國餐飲系列著稱,目標市場多以中產家庭與正式聚餐活動為主,而貫穿不同品牌的,是一套內部標準化的營運管理流程。雲昂成立二十多年來,除了早期幾年外,幾乎是每一、兩年便推出一個新品牌,複製過去品牌的成功經驗,以及逐漸有規模的後勤體系,使得集團內現有的十個品牌,幾乎都可以在推出兩年後達成損益兩平,而公司整體因為獲利情形相當不錯,股價也有不錯的表現。

然而,這些年來,台灣餐飲市場的消費行為似乎逐漸在產生變化;餐飲市場整體營收成長率只有3%,餐飲新品牌出現的數量,卻是二位數的成長,這些新品牌不僅很有「潮」味,價格也相當親民,很受年輕族群的喜歡。這些發展,讓雲昂集團執行長何季澄相當憂心,因為集團內幾個價位接近的品牌,近兩年的成長明顯受到影響,其中有兩個品牌的獲利還顯著衰退。何季澄深刻地感覺到,集團需要規畫發展這類新品牌,也必須思考採用新的營運模式,以確保集團整體的成長與獲利。也是因為這個策略想法,促成公司拔擢當時年僅34歲的張席維,成為有史以來最年輕的新品牌負責人。

但拔擢張席維開設新品牌的決定,卻也不是毫無雜音。過去雲昂集團夠格成為品牌負責人的候選人,都是身經百戰,至少是既有品牌的總監級同仁,而張席維不僅年輕,且才升任地區經理職位沒多久,許多資深主管擔心他的歷練不夠,是否有能力確保新品牌在創新之餘,可以在兩年內成功存活下來?即使張席維當初自信滿滿地允諾過,一定能依照計畫展店,且兩年內達成營運損益的期望目標。但一年多下來,在「白花」營運不如預期的情況下,這些「內部雜音」,到了上週的經管會議時,終於搬上檯面討論了。

「執行長,從營收跟獲利表現看起來,『白花』已經連續六個季度沒有達到預設目標了,根據我們內部的自律原則,只要再兩季沒有達標,就得要嚴肅討論該如何介入處理了!」在每週經管會議上,集團財務長余宗翰報告集團旗下各品牌的績效時,特別針對「白花」的發展提出關切。他從集團推出第一個品牌便加入公司,在公司近二十年的資歷,是何季澄相當倚重的核心幕僚。

「財務長,『白花』是我們走入年輕客群,以及韓式料理的首次嘗試,或許不能以我們過去控管老品牌的方式處理吧?」何季澄試著從另個角度檢討「白花」的表現。

「執行長,你的考慮或許有道理,但我擔心的是,『白花』經營的基本面,可能一開始就有問題。比如說,我們過去店面租金,都控制在營收的5%以內,因此,並不會選擇主要街道的店面。但『白花』的第一個店,就執意開在緊鄰信義計畫區的街邊店面,Wayne認為,那個地點才能對焦到他要的年輕客群,也才容易打響知名度,但你知道那個租金換算一個月要多少營業額嗎?」公司最資深的品牌負責人、副總經理陳可行,沒等執行長說話完全結束,便接話表達他的看法。

「另外,為了建立創意料理的形象,『白花』的店面裝潢花費,也跟我們過去的經驗有距離。過去,我們都把店面裝潢與設備費用,控制在預期年營收的20%到25%左右,但『白花』這兩個店面與內裝的投資,硬是多了50%出來,這只會延緩他開新店與打平的速度。」

陳可行過去不僅成功開創過兩個品牌,還協助過一個走下坡的品牌轉虧為盈,在集團會議上的影響力不小,因此何季澄耐心聽他說完對「白花」的看法。

「我其實私下有跟Wayne聊過這個問題,也建議過他,一定要先調整出一個可獲利的成本結構,才能開始展店擴大,但他似乎不以為意,沒等第一個店打平,就按計畫陸續開出第二家與第三家店。我想這可能就是快兩年了,還繳不出一張及格的成績單的主因吧!」陳可行很自信地提出他的見解。

「我建議過他,一定要先調整出一個可獲利的成本結構,才能開始展店擴大。」

創新也不能無止無盡

聽完陳可行的發言,何季澄心中浮現當初在討論「白花」的整個品牌定位與展店節奏時,其實就已經存在這個糾結了。當時,張席維力主,針對新品牌設定的客群與定位,除了公司一向強調的美味不變外,一定還要讓這些年輕客群有嶄新、個人化的用餐體驗,以有別於過去集團品牌的標準化服務印象。另外,也因為是集團第一個屬於潮牌的定位,張席維也主張,不要以既有客群去驗證需求的做法,而是直接從不同的店址與風格設計,快速收集回饋意見資訊。就在張席維與總部幕僚來回討論許久無法定案後,為了讓這個新品牌盡快誕生,何季澄正是支持張席維的推手。

「當初跟新品牌委員會報告的季度營運目標,其實都是我們根據過去經驗的推估,我為了讓Wayne能順利啟動新品牌,所以,目標上確實可能樂觀了些;現在想起來,好像是需要多給點時間才對。況且,這是我們走入年輕客群的新嘗試,而Wayne也已經逐步在調整過於理想設計的地方,愈來愈依照我們公司內控要求的方式運作,我們是不是應該再多給他點時間證明可行性。」何季澄試圖縮小看法的歧異。

「我們集團雖然相當授權給品牌負責人去進行創新,但我們的成功主要是有賴同仁們的執行紀律與績效文化;儘管沒有明文規定,但通常兩年左右,若沒能看到獲利的可能性,要不是進入品牌整理、就是要考慮停損的安排。是不是要為『白花』去破例,大家可以討論,但我擔心,以後要及時處理不賺錢的店就更困難了!」陳可行似乎提醒著何季澄,需要有個更強烈的理由,去維持內部的決策「規矩」。

「執行長!」何季澄腦海裡還在回想著會議中其他人對此事的發言,祕書就敲門進來,「張經理現在在線上說想跟你談談,你要現在接嗎?」

「喔,我回我辦公室接!」何季澄感覺好像有事要發生了,請陳可行代為主持會議之後,便回到了自己的辦公室。

不打破規矩如何創新?

「Wayne,新店的業績有沒有起色?」何季澄整理一下心情,起頭便習慣地問他最關切的事情。

「執行長,你放心,客戶的反應都很好。我主要是想跟你報告,明年有一個很不錯的品牌行銷機會,我有個在音樂界活躍的好友,他們明年要邀請一組韓國偶像團體來台,他可以安排這個偶像團體幫我們做點代言活動,成本分攤下來就不會太高,我想試試看,希望你能支持。」

張席維這通電話,其實是鼓起勇氣才打的。從開始籌備至今的三年裡,他夾在「白花」的營運團隊跟集團總部之間,十足兩難。「白花」主打年輕人市場,跟集團其他品牌的差異很大,他提出的許多管理模式與行銷策略,在集團總部裡引發不小的爭議。

例如,他曾經提出跟潮牌T-Shirt跨界合作,讓店員穿上不同的潮T,拉近跟年輕人的關係,但這個想法就被許多高階主管否決,理由是:我們應該重視餐飲品牌的專業形象,品牌跨界合作,很容易降低品牌價值。「白花」強調「個性化服務」的想法,有別於既有品牌「標準化有溫度的服務」,也被新品牌委員會的委員認為,是「無法提供一致與優質的服務,違反客戶至上原則」。

「Wayne,我們集團的行銷原則,一向是不找代言人。就連內部的大廚都不能凌駕於品牌之上,更何況是與餐飲完全沒關係的演藝人員?這點你應該非常清楚,之前我們討論過很多次,這種事情,我實在不想再重複了。」何季澄心中似乎有些不悅;他一直都是盡力支持張席維的創新主張,不過,這次張席維好像越線過多了!

「我完全明白你的意思,但我認為,如果執行長真的希望可以讓雲昂集團有一些新氣象,就必須願意冒險。三年前,我願意接下這個重責大任,是因為你告訴我,現在環境的變化太大了,雲昂集團必須要有新的競爭利器,才能持續成長下去。這真的感動到我,我才願意挺身而出,接下這個吃力不討好的新品牌任務。」張席維說話開始有些急了。「但這段時間以來,我覺得是我不斷被集團的同仁在消磨志氣、不斷妥協控管要求,其實這真的沒辦法開創什麼事情。『白花』做到現在,都還是用集團一直以來擅長的做法,不是我做,也不會有很大改變。」

「你不要這麼急,我知道你很辛苦,扛了很多內部的壓力,你的功勞跟苦勞,大家都有看到。我們當然都希望讓你有更多表現的空間,但是集團有集團的規定,如果任何一個品牌背離這些經驗或規矩太多,我若沒辦法讓大家接受為何要破例,整個制度都會亂了套。」何季澄聽得出張席維的怒意,但想先緩和一下氣氛。

「執行長,我在雲昂已經滿十年了,很清楚這是一家重視紀律、重視風險控制、重視品牌專業度、重視客戶的公司,所有旗下品牌,也都非常貫徹這些精神。但如果你的目標,是要增加組織的運作彈性,那麼,就一定得調整一些做法。」張席維知道何季澄的個性,如果自己先有情緒,之後就談不下去了。「『白花』是一個實驗性的品牌,如果連『白花』都不被允許冒險,那麼即使做起來了,那也只是另一次的成功複製,除了貢獻營收跟獲利之外,沒辦法鍛鍊出新的能力。我心裡也很清楚知道,集團不會給我或者『白花』太多時間,所以,我希望盡快能夠做些不同的嘗試,讓業績快速提升起來。」

「如果你的目標,是要增加組織的運作彈性,那麼,就一定得調整一些做法。」

「好吧,你寫個詳細的計畫上來,我們下週敲個會議時間,你跟我跟總部相關主管一起坐下來談談吧?不管是『白花』需要做更多創新改變,或者是整理『白花』現有的投資做法與規模,在執行面上,我希望你能提出所有的可能性,再綜合評估。」兩人的對話就在決定下週會議時間後劃上句點。

混搭出最好的策略

當天晚上,何季澄帶著家人到白花吃飯。張席維剛好不在店內,年輕員工們也都沒認出執行長來。他看著小女兒開心地將三種乳酪混合後倒在鐵板上,融化成一片乳酪醬。女兒夾起韓式炸雞塊、沾著乳酪醬,對他說:「爸,這個很好吃,你也快吃吃看,就是要趁熱吃才好吃!」面對這種飲食的方式,何季澄一邊苦笑著想,這種混搭的吃法還真有創意。

店裡播放著最新的韓國偶像團體的歌曲,何季澄聽不懂歌詞的意思,也不知道是誰唱的。他環顧四周,身邊那些與他兩個女兒年齡相仿的年輕人,即使是自己料理食物、自己倒水,卻還是露出了笑臉。不打擾,也是一種體貼,如果能讓客戶開心,確實不需要拘泥於任何一種方式吧!

一邊面對服務同仁送出一道道的韓式創意美食,何季澄心中一邊在思考著,新生代的創意,該如何在這麼強調執行紀律的組織裡實現?是否該給張席維與「白花」多些時間,找到獲利模式?還是該給張席維更多營運成本控管上的「指導」,以盡快達成當初承諾的目標?

問題:面對集團下這個創意十足,但獲利不足的實驗性品牌,執行長該不該在此時強力介入營運?

以下有兩位專家學者,提供他們的見解。

請見: 哈佛個案研究.台灣版評論篇:當創意衝撞紀律



李吉仁

李吉仁 Ji-Ren Lee

台灣大學國際企業學系教授、兼任台大創意創業中心主任。


黃瑞祥

黃瑞祥 Sean Huang

台灣大學國際企業學系專案研究助理。


本篇文章主題創新