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使命感:高績效秘密武器

使命感:高績效秘密武器

2018年7月號

3D列印教戰手冊

The 3-D Printing Playbook
李察.達凡尼 Richard A. D'Aveni
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3D列印在製造業扮演的角色,逐漸從配角變要角。積層製造能捍衛市場領導地位、能用來打敗龍頭業者,還能利用列印機為不同產業製造產品的能力,來進行多角化。因此,領導人要理解積層製造的能力和潛力,以及未來有哪些選擇。

積層製造(additive manufacturing),或稱3D列印(3-D printing),已經進入新時代,而這一步對於積層技術的採用,以及想加入的企業可以採用哪些商業模式,都有重大含意。我上次在《哈佛商業評論》撰文討論這個領域,是三年前的事(〈「列印」出未來〉〔“The 3-D Printing Revolution,” HBR, May 2015;全球繁體中文版同步刊登〕),在這三年期間,積層製造持續成長的能力,加上可用材料增加和供應商生態系統擴大,都使得這項技術能在可負擔的成本下,生產更多樣的產品,從跑步鞋的鞋底,到渦輪葉片,都能製造,而且產量通常也提高許多。積層製造技術具備前所未見的能力,可以客製化產品,並迅速回應市場需求的變動。因此,在愈來愈多產業裡,積層製造正在跳脫有限的應用,像是原型製作和製造傳統機械工具,進而扮演製造的核心角色。

策略上,這意味積層製造技術正在成為完備成熟的競爭利器,可用來鞏固市場領導地位,打敗主導市場的業者,或是利用列印機為不同產業製造產品的能力,來進行多角化。因此,領導人必須了解積層技術的範圍和潛力,以及在不久的未來能開啟哪些可能性。本文將提供一份教戰手冊。

新近發展

我們一開始先檢視,哪些技術突破促成了積層製造技術普及。技術進步,使得效率大幅提升,並拓展在許多領域的應用。比起先前的3D列印機,新機器製造產品的速度快得多、成本也降低,製造之後所需的收尾工作也變少。其中幾項技術進步包括:

更快速、更精準的列印頭

主要用於塑膠產品的列印頭,堆疊材料的速度是三年前的12到25倍,因此,能與許多塑膠產品(甚至大多數塑膠產品)的射出成型流程競爭。

更快速的粉末堆疊

新的粉末噴射系統運用接合劑和黏著劑,用來製作金屬和塑膠產品所需的複雜零組件,速度是雷射列印機種的八十到一百倍。這些零組件的製作成本平均只有四美元(雷射機種則為四十美元),而且製作時間是數分鐘,不是數小時。

連續液體介面生產(continuous liquid interface production, CLIP)技術

塑膠品的製作方式,不是透過層層堆疊,而是直接從樹脂連續拉引成型。相較於以堆疊為基礎的積層法,儘管CLIP技術的製程不那麼快速,成本也不那麼低廉,但對大量製造來說,仍是經濟實惠的選擇。此外,它在收尾工作、複雜零組件的製作和可使用的材料方面,也具備優勢。

電子元件嵌入技術

新機種可以把電子電路和零組件,像是天線和感測器,直接列印在物體壁面上。這可減少組裝的需求,釋出物體內部的空間,改善整體產品的電路整合,以降低製程產生的廢棄物、提升品質。列印機的精準度提升,意味著它們能用來生產其他產品,像是有機發光二極體(OLED, organic light-emitting diode)螢幕。

材料的突破,擴大了這些技術進步的效益。可供製造商選擇的材料種類變得更多,像是高科技合金,可用在噴射機零組件和其他高度講求性能的產品。在許多情況下,有些化合物可以取代金屬,例如,融合玻璃纖維、碳纖維、奈米碳管的高強度塑膠。這些材料多半可從多個銷售商取得,因此,製造商不會被迫以高價向列印機製造商購買專屬材料。

積層製造生態系統的大幅擴張,讓企業更容易採用這些新技術。現在,這個生態系統包括各種契約承包列印機、顧問、軟體供應商、品管掃描系統供應商,還有列印機與材料的製造商。參與者有新創公司,也有大型企業,像是西門子(Siemens)、達梭系統(Dassault Systemes)、陶氏杜邦(DowDuPont)。這個領域已進入良性循環:生態系統擴大,導致應用變多,成本變低,吸引更多製造商採用這項技術,進而吸引更多參與者進入這個生態系統。

積層製造正在實現它當初的承諾。它現在一年可生產數萬、甚至數十萬個單位,足以與傳統製造法競爭。工廠可以用優化軟體來調整生產(改變產量,或是轉換生產不同品項);或者,以低成本立即升級產品,而不必像傳統廠房必須停止生產,以擴大、置換或改變昂貴的生產線。積層製造也能讓企業生產精細繁複的產品;而這些產品,無法用傳統製造的核心技術來生產,例如減材技術(subtractive;如電腦數值控制切割和鑽孔),或成型技術(formative;如射出成型)。最後,積層製造技術的資本密集度遠低於傳統的量產設備:一部不到一百萬美元的3D列印機,可以取代一部兩千萬美元的機器,而且更適合許多空間較小的生產場地,也更能設置在較接近顧客的地方。

基於以上所有這些原因,從BMW、波音(Boeing),到日本的住友集團(Sumitomo),有愈來愈多根基穩固的多角化企業,大量採購3D列印機,甚至收購列印機製造商。例如,奇異(GE)不只著眼在自己使用3D列印機,也打算銷售給其他廠商,因此積極搶進這個領域:它已收購三家列印機製造商,並開發出操作那些機器的軟體。

一如任何新興技術,現有應用會隨著學習曲線的推移而演變,也可能演變成相當不同的事物。失敗和修正在所難免,但積層製造投資範圍如此廣大,以及目前正在商業化的商業模式如此多樣,這顯示幾乎所有製造業的廠商都應考慮採用積層製造技術。

新興商業模式

面對這些發展,量產製造商該從哪裡著手?最重要的決定在於商業模式。目前出現六種模式。前三種,是利用積層製造相較於傳統製造在產品變化上的優勢;第四和第五種,將製造複雜產品的效益發揮到極致;第六種是利用這項技術的效率優勢。這些模式同時適用於企業對企業(B2B)和企業對消費者(B2C)公司。雖然有些模式的實際運用程度較深,但它們仍共同呈現積層製造技術目前的潛力範圍。

1. 大量客製化

這個製造模式,能做到最極致的產品變異程度。這個模式完全根據單一買家的需求或想法,生產一次性的產品,只要將每位顧客的數位檔案上傳到3D列印機,就可以進行製程調整。數位科技的效率和精準,使得這些產品的生產成本,低於以傳統方法製造的品項,但更確實符合個人要求的規格。

大型市場當中,若是顧客不滿意用傳統方法製造的標準化產品,而顧客資訊又容易蒐集,就適用大量客製化模式。這種模式有許多例子,包括助聽器、齒顎矯正器、義肢、太陽眼鏡、汽車和摩托車配備、耶誕樹飾品等。以助聽器為例,雷射掃描病患耳朵的資訊,可自動轉成生產檔案,讓列印機製造外殼。電子零件仍要另外安裝,但這個步驟可能很快就會改變,因為現在已可把內部零組件直接列印在機殼內。

這個模式可能會大幅迅速影響整體產業。以助聽器來說,變動已在一年半之內產生,迫使一些製造商破產。

這個模式的重大競爭挑戰,是如何降低取得個別顧客資訊的成本。首先,助聽器公司需要聽覺檢查師可以容易操作的掃描裝置。以這個產品來說,聽障顧客會願意到聽覺檢查師處進行測量。對比之下,客製化矯正鞋墊的買家,就較不願意去收費昂貴的足科醫師診所進行測量。正因如此,這個領域的創新產品SOLS系統終究無法成功,後來在2017年,被另一家鞋公司Aetrex Worldwide)收購。但現在已開發出智慧型手機應用程式,讓人們可測量自己的腳,這可望克服資訊蒐集的障礙。惠普(HP)也設計了3D掃描解決方案FitStation,可放在店面使用。這塊市場已經蓄勢待發。

2. 大量多樣化

這個模式的目標顧客,有強烈而多變的偏好,但不需要根據個人規格而調整產品。製造商可省略蒐集個人資訊的流程,以顧客負擔得起的價格,提供各式選擇。而在大量客製化模式下,各產品都是一次性的。

例如,有些珠寶製造商會以幾種基本設計為基礎,製作數百種或數千種變化款式,在網路或店內展示。展示品是空殼,由人造金或銀製成。零售商可以等待有真正的需求時再備貨,無需維持大量、高成本的存貨。零售商拿到訂單之後,可以發包給像Shapeways之類的契約積層製造商,以貴金屬製作品項,或向設計師訂購所需的產品,也可以購買3D列印機,自行生產。

大量多樣化模式的主要競爭挑戰,是管理各種選擇。品項款式繁多有助於擴大市場,但向買方展示的選擇過多,可能會讓他們眼花撩亂。即使是積層製造,款式的差異仍會增加一些設計成本。製造商必須審慎觀察市場,或運用機器學習來持續察覺、回應消費者的需求。他們必須做好準備,要能開發新設計,並立即剔除滯銷的設計;而這種做法,採取積層製造遠比傳統製造更容易實施。

3. 大量區隔化

這個製造模式大幅限制款式變化,每個產品只提供數十種款式,而且目標顧客的需求,比較不像前兩種模式的顧客那麼有變化,也較容易預測。它極適合高度區隔化的市場,例如,專門為熱銷B2B產品而設計的特製零組件。各個款式都服務單一的市場區隔,而且各款式之間的差異夠大,因此傳統製造商如果想要各款都生產,就需要一些昂貴的新機械工具。相較之下,積層製造公司的生產成本較低。

單一產品的所有款式總計可能有數十萬個單位,或者更多,因此是批次生產,而不是一次全部生產。(即使是積層製造,上傳檔案、更換材料等,也會產生小額的轉換成本。)但列印機轉換生產不同產品時仍較為簡便,因此公司能將每批生產單位量,限制在它有把握售出的數量之內。

這個模式也適合季節性、週期性,或是短期流行的市場,而傳統製造商很難服務這類市場,因為他們必須賭消費者未來幾個月想要什麼產品,據此設立有效率的生產線。積層製造商的建置時間和成本都低得多,因此,能在接近需求真正出現的時點,才投入生產,並提供更多選擇,還能避免被後來必須賤賣的滯銷商品套牢的風險。

生產專業單車騎士配件的英國公司RaceWare Direct,採取大量區隔化模式。它銷售各種把手型固定支架,以及其他耐久、輕量的零件。以GPS裝置固定支架來說,每款都只賣幾百或幾千個。傳統製造商可能必須只做一款通用型GPS支架,產量才能達到規模經濟。

戴姆勒(Daimler)也分階段轉向大量區隔化模式。一開始,它用積層製造技術,生產舊款卡車的備用零組件。等到它精通這項技術之後,就開始生產部分現款低銷量卡車的特殊零組件。隨著採用積層製造的市場區隔數量增加,以及各市場區隔的售出單位量增加,這個過程會累積足夠的零組件,成為整個事業裡有獲利的業務。

這個模式的主要競爭挑戰,是決定每個市場區隔的規模,以及要服務多少個區隔。市場區隔規模小,比較能夠滿足部分顧客,卻會增加設計和轉換成本,尤其如果需要不同的材料或功能規格時,更是如此。

4. 大量模組化

這個模式不提供單一產品的不同款式,而是銷售3D列印的基本主體產品,搭配可替換的模組以供插入。它主要應用在電子裝置,從汽車、戰鬥機到無人機都適用。這個模式目前只用在軍事硬體設備,以及一些利基型汽車,但它具備雄厚的潛力。臉書(Facebook)就體認到這點,因而收購積層技術新創公司Nascent Objects,製造它的虛擬實境頭戴式裝置,以及其他硬體的模組化產品。

還有另一個應用是智慧型手機,提供手機的基本主體,可搭載模組配件。基本主體產品的外殼採用客製化印列,外型可以選擇人體工學設計,或是光鮮炫麗的設計,而隨著時間過去,使用者可依照他們的需求或偏好變化,或是隨著技術進展,自行選擇要安裝的模組,無需購買全新手機。Google幾年前放棄開發這種手機,但澳洲企業Moduware已開發出軟體,協助智慧型手機製造商設計這些基本主體產品。Moduware可為使用它的軟體來設計的產品,製造模組,藉此獲利。

許多領域的傳統製造商已有模組化產品。但3D列印產品有兩項優勢。第一,積層製造能做到基本主體產品的客製化。第二,更重要的是,基本主體產品可用新方式製作,把天線、電線和電路,都直接列印在基本主體表面或裡面。這麼一來,就能降低組裝成本、提高微型化的機會,並創造空間,把額外的電子零組件整合到產品裡,而且是用傳統模組化生產方法做不到的方式來做。

這個模式主要的競爭挑戰,是決定基本主體產品要內建哪些零組件,哪些要放在模組裡,這會影響訂價和產品的靈活變化程度。基本主體產品內建的項目愈多,對手的產品功能就愈容易變成免費使用,就像微軟把瀏覽器內建在視窗作業系統,藉此重挫網景(Netscape)。

5. 大量複雜化

前述四種模式善用的是積層製造的彈性,可以用低成本製造多樣的產品。第五種模式運用的,是積層製造技術能夠用傳統製造法無法做到的方式,製造有精細繁複設計的產品,而且能夠製造特殊形狀,並內嵌感測器和其他零組件。這項能力可降低生產成本,同時提高產品的可靠度,例如維他美仕(Vita-Mix)運用CLIP印列機來生產商用攪拌機使用的管口時,就發現到這些好處。

波音運用積層技術,來製造蜂窩狀的機身支承部件。這些支承部件的精細結構,使得承重部位具備的強度,與傳統對應零組件相當,但耗費的材料大幅減少,因此能大幅減輕重量和油耗。愛迪達(Adidas)用CLIP列印機製造強韌、柔軟、輕量的晶格結構,做為跑步鞋的中底,這種設計對傳統製造技術太複雜,無法製造。愛迪達預估,2018年列印的產量是十萬雙,2019年達五十萬雙,最終可達每年一百萬雙。這些中底對跑步的吸震效果,優於傳統產品。

隨著新的設計軟體出現,積層製造現在能在微粒層次重新建構材料,以提升材料的特性,像是滲透性、強度、耐用度、彈性和剛性等。它甚至能提升產品對水、化學物質和細菌的抵抗力。

這個模式的主要挑戰在於,用途只受限於人類的想像力。產品開發人員能否跳脫傳統心態,設計可充分利用積層技術潛力的產品?如果可以,大量複雜化模式的運用範圍,可擴大超出高性能產品。Autodesk、達梭和其他公司的新軟體,甚至可以讓開發人員不必動腦筋做設計。有了這個軟體,開發人員只要具體指明某些特質,其餘工作就可以交給電腦,做出性能和成本最適化的設計,克服困擾人類設計師的取捨考量。例如,製造出更安全、更輕的汽車。這種「衍生式設計」(generative design)可能會成為殺手級應用,說服許多企業投入積層製造的行列,以免競爭對手提供傳統技術就是做不出來的熱門新產品。

6. 大量標準化

最後一個模式攻擊的,是傳統製造的大本營。反對者把積層製造,貶為只能用在小規模生產的利基技術,但這個模式可以證明,事實正好相反:在特定環境條件下,也能以低成本不斷產出大量標準化產品。在這個領域,積層製造技術才剛開始應用,但可能成為改變大局的力量。

以影視螢幕為例,OLED螢幕的傳統製造流程,會浪費大量昂貴的發光電化材料。目前市場上的列印機能更精準地處理這些材料,製造出較低成本、較高性能的螢幕。積層製造的手機OLED螢幕,以及其他手持裝置的OLED螢幕,已隨處可見;有興趣加入的電視製造商,正在進行試行計畫,用這些列印機來大量生產電視螢幕。

即使是低科技產品,大量標準化模式也可行。Cosyflex是Tamicare製作的3D列印系統,它能把由聚合物和天然纖維組成的各種混合物,噴灑到一個移動的平台,以生產布料織品。這套全自動化系統,即使是大規模生產,成品的生產成本也低於傳統製造法。Tamicare仍在進行這項技術的商業化,但以目前可見的成果來說,前景相當看好。

長期隨著3D列印機的效率持續提高,即使無法節省直接成本,或許還是能在標準化產品的製造上具有競爭力。那是因為傳統製造法常有高額的間接成本和經常費用:很長而具風險的供應鏈、昂貴的資本設備、繁複的零件組裝,以及高昂的庫存成本或運輸成本。積層製造可減少所有這些成本。此外,列印機本身的價格,通常低於由機械與模具組件組成的傳統機器。

這個模式的主要競爭挑戰,可能在於3D列印機生產這些產品,需要多高程度的專精化。專精化有助於達到大量標準化需要的效率,但也會把企業限制在某些產業,因而增加風險。

改變賽局的策略行動

這六種商業模式並不互斥,一家企業或許可同時在提升多樣性和複雜性方面取得價值。奇異的噴射引擎燃料噴嘴,結合了大量複雜化和大量區隔化。燃料噴嘴是許多零件的複雜組合,每一種噴射引擎,都需要不同形狀的噴嘴。因此,奇異採取積層製造技術來生產數十種類型產品,每一種都生產中等產量。愛迪達用積層製造的中底,是採取大量複雜化模式,但有另一條產品線採用大量客製化,以滿足高階跑者,或是有特殊矯正問題的跑者。為了更了解顧客的偏好,愛迪達正在考慮把製造移往更鄰近顧客的地點,甚至有部分製造可能放在零售店內。

廠商一旦取得積層製造能力,就能應用在許多不同的競爭狀況。以下有一些方法,可用來對付仰賴傳統生產方式的對手:

積層製造現在能在微粒層次重新建構材料,以提升滲透性、強度和彈性。

阻擋潛在競爭者

假設你的公司有強勢的市場地位,但在對手鎖定的某些區塊裡有弱點。這時,你可以採用積層製造,主動擴張你的產品線,防止任何缺口出現。好時巧克力(Hershey)最近投資積層製造,似乎就是遵行這項策略。雖然它是美國巧克力產業的龍頭業者,但持續流失市場給高級產品的外國公司,後者可能逐漸跨足大眾市場。針對花俏的義大利或比利時巧克力,建立自家傳統的產品線,成本過於高昂,因為好時巧克力在這些產品線的銷售額,不足以支應昂貴的設備。但有了積層製造技術,它就能以經濟實惠的方式,製造許多種配方的巧克力,使用許多小型列印機,每一種專門用於製造特定國家風格的巧克力,藉此防止外國對手擴張地盤。好時公司也希望它新的巧克力列印機,可以變得很容易使用,如此就能賣給餐廳、麵包店和糕點店,以阻擋可能想透過那些通路進入美國市場的對手。

打敗市場領導者

假設你的公司正努力與產業龍頭競爭,而對方只提供少數幾種標準產品。對方常掌握最大的市占率,享有規模經濟,因此能夠比你的公司更積極投資。這時,唯一的競爭方法就是改變遊戲規則。有了積層製造,你的公司就可以用低廉的成本,生產標準產品的變化款,確認顧客是否對它們感興趣。如果能引起足夠的興趣,你就能採取產品變異路線的商業模式。即使你提供的產品,並沒有比領導業者便宜,你仍能搶到一些市占率,因為顧客樂於接受更接近他們品味或需求的產品。隨著你的產品款式愈來愈多,從市場領導者手中搶走的顧客,可能會多到足以讓對方必須縮減生產規模,進而造成毛利崩跌。即使市場領導者看到其中的危險,仍難以回應,因為在它根深柢固的心態,就是認為製造標準產品以達成規模經濟是很重要的。

與市場領導者共存

如果你發現,顧客對款式變化的需求,不足以讓你的公司取得足夠的市占率,無法快速讓領導業者失去寶座,你該怎麼辦?你或許還是可以決定採取積層製造,並聚焦在幾個區隔,且維持產品變異路線的商業模式。或許,你可以預先封鎖對手的成長機會,把對手限制在它目前的市場裡。就算做不到這點,你的公司還是可以在有獲利的情況下與領導業者共存,做法是運用產品多樣化和利基,避免直接競爭。

壓制有優勢供應鏈或配銷鏈的對手

強大的價值鏈很難擊敗,但積層製造可以創造一條全新的材料和零組件供應鏈,以改變遊戲規則。在大量複雜化商業模式下尤其是如此,因為這種模式可讓廠商用較少零組件和不同材料,創造產品的新款式。如果你有一家具備積層製造能力的供應商,或許可以整合多種產量較少的零組件,由它來製造,因為它能輕易轉換生產小批量的產品。配銷方面也可套用類似的邏輯,因為積層製造可讓你的公司,在接近顧客的地點建立較小型的工廠。(有些公司甚至有移動式積層製造工廠,也就是用卡車裝載列印機,快速移到有需要的顧客那裡。)積層製造能讓你的工廠和供應商更有彈性,因此往往可降低供應鏈的複雜度。

這種動態可讓你防範供應和配銷的風險,由於保護主義興起,這種風險正在升高。如果因為關稅、自然災害或地緣政治的緊張情勢,使得某種零組件或材料的價格突然飆漲,你可重新設計產品,減少使用那項零組件或材料。或者,你只須把設計檔傳到另一個積層製造設施處,就可以把生產遷到較安全的地點。

如果你的對手被迫依賴冗長、地理上和技術上都很複雜的供應鏈或配銷鏈,這個方法最為有效。

探索並攻占新市場

另一個改變遊戲規則的方式,是轉移到鄰近或全新的市場。當這兩個市場中的任何一個出現好構想或機會,你就可以運用積層技術,來開發新產品、測試市場、修改產品以提升銷售,並以低成本迅速取得先發者優勢。有了積層技術,採取探索式的方法就容易得多,因為它能產出超越現有想像的產品外形和結構。你可以把得自新市場的獲利,投資提升你在現有市場的競爭力。這個方法有風險,但對懷抱企圖心、具創業精神的企業來說,它是有力的選擇。

泛工業製造時代來臨

在強大的軟體平台搭配下,積層製造能讓企業擴大多角化的程度。例如,2015年奇異在印度浦那(Pune)建造一座卓越的工廠。過去,奇異的每一座廠房都是服務單一事業部,例如航空、健康照護或發電。但浦那廠採用3D列印機,因而能為多個事業部製造零組件,產能利用率維持高於專門服務單一事業部時的水準。(它也有一些傳統製造設備,生產積層製造尚未能達到經濟效益的零組件。)如果噴射機的銷售亮眼,浦那廠就把大部分產能用來製造噴射引擎的零組件。如果噴射機銷售減緩,而可再生能源的需求開始升高,那些生產線就開始製造風力發電機。如果是傳統廠房,這種轉換不但成本高昂,而且耗費時間。

工業4.0的誘惑
多年來,德國政府和一些顧問公司一直在推動「工業4.0」,這個廣泛的計畫是要以機器人、人工智慧、物聯網和其他先進技術,來進行製造的數位化。鼓勵企業增加新科技來進行數位化並創新,是一件好事。但有些工業4.0的做法仍採用傳統、資本密集的製造技術和供應鏈。這可能反而不利,因為這讓積層製造主要扮演支援輔助角色,用來打造原型,和生產少數特殊化零組件。這種漸進式的數位化,最後會保護過去的做法,阻礙重新思考以充分善用積層製造能力。大量投資在傳統設備的工廠,將會很難進行產品客製化、製造複雜的零組件、減少組裝,以及針對市場需求變化而調整生產。

因此,擁抱工業4.0的企業,可能會輸給充分善用積層製造能力的較靈活對手。許多致力投入工業4.0的業者,最後可能會被固定成本和營運缺乏彈性所拖累,長期終致失敗。

浦那廠主要仰賴大量區隔化商業模式,來產多樣的產品,但隨著學習曲線的推移,它可能也會開始採用大量複雜化模式。

由於浦那廠,以及奇異已興建或想要興建的其他「聰明工廠」,奇異的多角化事業將會獲得重大效益。為了充分實現這些效益,各事業部必須合作。奇異也許不會繼續維持傳統的綜合事業集團形態太久。我們需要新的名稱,來描述一種結合積層技術與軟體平台、達成全公司營運綜效的多角化製造商。我建議使用「泛工業公司」(pan-industrial)一詞(可參閱我在2017年夏季號《史隆管理評論》發表的〈選擇範疇勝過聚焦〉〔Choosing Scope over Focus〕一文)。

泛工業公司不會進軍所有產業,因為產業必備的技術專業、商業模式,或是可用材料,會限制它們的發展範圍。它們或許會聚焦在消費耐久財、金屬零組件,或是塑膠工業產品。但這仍比華爾街容許的產業範圍寬廣得多。隨著企業學會善用積層製造的全部潛能,多角化經營或許會成為必要策略,為大型工業公司之間的競爭開啟新時代。

新技術即將改變競爭態勢

許多企業認為,積層製造的潛能深具吸引力,但也對相關風險保持警覺。它們頂多只是用這種技術來製作原型,以及少數低數量的利基產品。現在該是時候認真看待這種技術,把它列為大規模商業化生產的選項。企業應該停止觀望,主動熟悉這些新技術,探索它們可能如何改變競爭態勢。

積層製造有可能撼動個別產業,也可能撼動整個製造業。這項一度遭到工程師嘲諷速度太慢的技術,最終可能會成為經濟中的主宰力量。

(周宜芳譯自“The 3-D Printing Playbook,” HBR, July-August 2018)



李察.達凡尼 Richard A. D'Aveni

達特茅斯大學塔克商學院(Dartmouth'sTuck School of Business)策略講座教授。他曾在《哈佛商評論》發表數篇文章,預計出版新書《泛工業革命》(The Pan-Industrial Revolution)。


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