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腦力激盪進階三部曲

腦力激盪進階三部曲

2018年4月號

抓住企業採購者的心

The B2B Elements of Value
艾瑞克.阿奇思特 Eric Almquist , 傑米.克雷宏 Jamie Cleghorn , 羅莉.雪柔 Lori Sherer
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B2B銷售的產品或服務愈來愈大宗商品化,企業客戶在做採購決定時的考量也愈來愈複雜。因此,衡量並提供企業客戶想要的東西,變得愈來愈困難。本文以科學方法,教你了解客戶真正重視什麼,以及產品的哪些層面值得投資。

她是某家公司的營運長,上個星期談成一筆為公司購買車隊的幾百萬美元交易,因此,星期六她的心情很好。為了犒賞自己,她想選購一輛敞篷跑車,以後可以好好享受週末時光。她為了開心而買車,在價格與價值的估算上,當然與為公事談判時不同,對不對?

這兩種估算或許沒那麼不一樣。她為公司買車隊的決定,顯然考量到一些客觀標準,像是價格、保固和服務水準,但也會考量其他較主觀的標準。例如,這些車輛必須反映公司的品牌。它們的設計和操作,必須讓開車或搭車的員工喜歡,尤其高階主管使用的較高階車型,更是如此。

其實,企業對企業(B2B)客戶與一般顧客做決定的差別,並非固定不變。B2B的賣方,確實必須提供最好的價格、符合規格,以及遵守法律和道德規範。採購團隊會嚴格評估供應商,並計算整體的擁有成本,確保他們是根據價格和性能的合理、且可量化的標準,來進行分析。

但現在,符合這些標準只是最起碼的條件。隨著B2B提供的產品和服務愈來愈大宗商品化,企業客戶在採購流程中進行的主觀考量愈來愈重要,有時甚至是採購人員相當個人的考量。我們的研究顯示,對有些採購案來說,產品能否加強買方聲譽或是減少焦慮不安,這類考量變得很重要。了解企業採購背後的所有理性和感情要素,並據以調整價值主張,也極為重要,有助於避免產品陷入大宗商品化的困境。

為協助B2B供應商了解顧客重視的各種要素,我們分析這三十年來,我們服務的貝恩顧問公司(Bain & Company)為顧客進行的幾十項顧客質化和量化研究,以檢視採購人員最重視的要素。我們從這項研究中,找出四十種根本的「價值要素」。這些要素可分成五類:基本、功能、生意往來便利、個人、激勵作用。

就像我們對消費者市場提出的相關架構(見〈成為消費者的最愛〉〔“The Elements of Value,” HBR, September 2016;全球繁體中文版同步刊登〕),我們的B2B模式,把這些要素分類形成金字塔狀,提供較客觀價值的要素在底層,較主觀價值的要素在較上層。這種模式的概念,源自心理學家亞伯拉罕.馬斯洛(Abraham Maslow)在1943年率先描述的人類需求層次理論。當時在紐約布魯克林學院(Brooklyn College)任教的馬斯洛宣稱,人類行為的動機,來自想要滿足各種需求的內在欲望,這些需求從很基本的(安全、溫暖、食物和休息),到複雜的(自尊和利他)都包括在內。我們的價值要素方法,把這些見解延伸到在公司裡擔任職務的人們,以及他們對購買和使用企業產品與服務的動機(見表:「B2B價值要素金字塔」)。

這個金字塔的最底層是基本要素:在「符合法規」且遵守「道德標準」的情況下,以「可接受的價格」購買「符合規格」的產品。上面一層是功能要素,用以滿足公司對經濟或產品效能的需求,像是「降低成本」和「可擴充性」。提供這些要素,向來是製造業等傳統產業的優先考量。B2B企業既是買方,也是賣方,仍把大部分心力放在功能要素上。

第三層要素,是讓生意往來更容易;有些要素提供純粹的客觀價值,像是提高顧客的生產力(節省時間、減少心力),或是改善營運效能(簡化、組織)。但在這一層,我們碰到第一組涉及買方主觀判斷的要素,包括加強彼此關係的事物,像是「文化契合」,以及賣方對客戶組織的「認真投入」。

產品能否減少焦慮不安等主觀考量,對採購有重大影響。

再上一層的要素,提供更多類型的主觀價值,處理個別買主的優先事項,包括個人考量(「減少焦慮」、誘人的「設計」和「美感」),或是職涯考量(提高「就業市場可銷售性」(marketability)或「擴大人脈網」)。

這一層的價值要素,可處理高度情感的考量。採購金額龐大,而且,所做的決定可能影響到公司營收或許多員工,使得採購人員常會害怕失敗。在採購攸關重大工作的軟體、談判貸款,或是出租房地產時,會面臨很大的風險。以美國一家通訊供應商為例,它在幾年前打算更新光纖視訊服務,選中一家提供最低價格、書面文件看起來很理想的中國供應商。但新的網路安裝好之後,動不動就斷線,必須找遠在有12個鐘頭時差的中國廠商,來提供技術支援。從顧客的觀點來看,這個供應商的溝通做法拙劣,而且在彼此關係上失誤連連,像是不預先通知就做重大改變,造成很大的問題。公司後來更換網路供應商,但已浪費很多時間跟金錢,面對顧客的商譽也受損。這種事件顯示,為什麼有些供應商,能因為對負責採購的人提供「降低風險」和「聲譽保證」而受惠。

金字塔最頂層是激勵要素,也就是能改善顧客對未來的「願景」(協助公司預期到市場的改變),為組織或個別買主的未來提供「希望」(例如,讓他們能以負擔得起的方式,輕易進入下一代技術),或是加強公司的「社會責任」。

金字塔底層的要素向來很容易衡量,這些要素上的競爭也很直截了當。中層和上層較情感性的要素,過去一直難以區分出來和量化,因此更難施行。然而,透過差異化來進行的競爭,正轉向這些交易性質較低的層面。對策略人員或產品經理來說,相較於把產品變得更快、價格更低或更耐用,掌握顧客整體經驗的無形層面(與產品有關的所有服務、支援、互動、溝通等)更困難得多。

B2B價值要素架構,協助公司應付這個更廣泛的挑戰。如果他們利用現代意見調查技術和統計分析,持續把所有要素量化,就能了解顧客真正重視什麼,以及產品的哪些層面值得投資。高階主管能藉此把嚴謹的科學,帶進之前在做決定時全憑內心感受的領域。現在,就來看公司如何做到這點。

哪些要素最重要

為了解提供這些要素會如何影響公司績效,尤其是顧客忠誠度,我們與Research Now and Lucid公司合作,對資訊基本設施、商業保險這兩種行業的2,300多位公司決策者,進行意見調查。我們蒐集的資料,是關於他們對這些行業的供應商,在36種非基本價值要素上的表現有何感受。(我們沒有把基本要素納入分析,因為它們是做生意的必要條件,不屬於差異化領域。)

對調查結果的分析顯示,在多種要素上表現傑出,可帶來多大的好處。在資訊基本設施業,這與顧客忠誠度密切相關(見表:「價值愈多,愈忠誠」)。其實,在這些要素上的表現,與顧客的忠誠度,在統計上幾乎都有直接關聯。

如何才算是在某個要素上「表現傑出」,我們的定義是,在從0到10的量表上至少達到8分;如果一家公司有至少六個要素,獲得至少65%的決策者給予表現傑出的評價,就屬於「效能強大」。我們接著比較供應商的淨推薦者分數(Net Promoter Score,簡稱NPS,這是重要的忠誠度指標,計算方式是把顧客當中的推薦者所占百分比,減去貶損者的百分比),以了解效能與顧客忠誠度之間的相關性如何。我們發現,效能強大供應商的平均NPS,比只有一到五個要素表現傑出的公司,高出60%,比沒有任何要素表現傑出的公司更高出好幾倍。表現傑出的要素顯然愈多愈好,雖然試圖為一種產品或服務注入所有要素,是不切實際的。

我們也發現,資訊基本設施業的顧客,更傾向重複向表現傑出的供應商採購。平均來說,有43%的受訪者表示極可能再向這些公司採購,但只有21%表示極可能再度向沒有獲得傑出評分的公司採購。

此外,分析顯示哪些要素最重要。資訊基本設施業通常被視為大宗商品市場,硬體產品的功能都差不多。的確,當我們請受訪者為各種要素排列重要性的順序時,他們把「降低成本」列為最重要。

但資訊科技基本設施供應商仍有一些空間可運用各個層次的要素,來進行差異化。雖然受訪者表示,降低成本是他們做決定時的最重要考量,但他們對其他問題的答案顯示其實不然。我們分析36種要素,對於受訪者是否會成為推薦者所造成的影響,以計算每種要素對NPS影響多大,結果發現,「產品品質」、「專業知識」和「迅速回應」,是顧客忠誠度的最強大預測指標。降低成本甚至沒有進入前十名。(見表:「哪些要素對資訊基本設施業買家最重要?」)

為擴大價值主張,農具廠商約翰迪爾加強與生產力有關的要素。

前十名的要素當中,有七種處於金字塔的「生意往來便利」階層,顯示資訊基本設施供應商若能在提供主觀和客觀價值上都表現傑出,就可以突破大宗商品化的障礙。以微軟的Azure雲端運算平台為例。在我們有關十家資訊基本設施供應商的資料中,Azure平台表現最佳,在36種要素中,它有二十種獲得受訪者給予高分,包括「節省時間」、「減少麻煩」和「迅速回應」(Azure的NPS也最高)。在後續訪談中,受訪者透露原因,指出Azure表現特別突出的地方包括:立即顯現(immediate visibility)、回復已刪除或遺失的檔案,以及把雲端管理工作自動化,例如,根據需要而自動增加處理能力和儲存容量。

接受我們調查的商業保險顧客,對於有許多要素得到高分的供應商(保險公司),也表現類似的高度忠誠。但效能強大和微弱的公司,在這方面的差距沒有那麼大,顯示保險公司要贏得顧客忠誠較困難。這可能是因為商業保險的許多價值,向來是由保險經紀商提供,而他們與保險公司的許多顧客關係密切。

我們在商業保險業再度發現,顧客宣稱對他們最重要的要素,與我們統計分析顯示決定他們忠誠度的要素,並不相同。我們在調查中詢問他們最希望從保險公司獲得什麼,他們提出一些預料中的條件:降低風險、降低成本、可取得性、穩定和減少焦慮。但我們運用迴歸分析,來判定哪些層面能促成對保險公司的忠誠時,卻顯示其他要素更重要,包括產品品質、專精顧客的業務,以及迅速回應。與「生意往來便利」有關、可帶來客觀和主觀價值的要素,顯然也為保險公司提供機會。

讓這些要素發揮作用

有些要素可帶來產品的核心好處,若改善這些要素,供應商就更能滿足顧客的需求。他們也能明智地增加一些要素,以擴大他們的價值主張,而不需要徹底改造產品或服務本身。這兩種做法,都需要從顧客的觀點來考量,而不能採取由公司內部向外看的營運觀點。某個產品或服務本身可能不錯,但要是顧客覺得購買、追蹤訂單,或是技術支援流程很差勁,許多人就會去找別的供應商。

B2B公司進行完整的要素分析時,經常意外發現他們的自我評估,與顧客對購買和使用他們產品的整體經驗感受,有很大的差距。例如,商業保險業的要素分析顯示,經紀商特別重視保險公司的「穩定」、「產品品質」、「產品多樣性」,以及「迅速回應」。一家大型保險公司對經紀商進行意見調查時,發現與重要競爭對手相比,它的產品品質相當好,但它在關係要素上落後,尤其是在回應速度方面。目前這家公司正在投資加強回應速度,並改善向經紀商提供的整體價值主張。

在農業市場,這些要素顯示開發一些新類型服務的許多商業可能性。製造農業機具的約翰迪爾公司(John Deere),長久以來在以下方面一直表現非常傑出:「專業知識」和產品的「可重組性」,以及經由產品品質提供「聲譽保證」。為擴大價值主張,迪爾公司最近投資加強與生產力有關的要素,包括遠距診斷問題,以及推出MyJohnDeere應用程式(向農戶提供有關土壤情況和天氣的資訊)。迪爾公司也專注在可能加強忠誠度的經濟要素,推出FarmSight分析系統(協助顧客降低燃料費),以及可降低勞動成本的AutoTrac自動駕駛拖拉機。迪爾公司每加強一個要素,就有系統地向顧客及其緊密的經銷商網絡收集回饋意見。

值得注意的是,迪爾公司的每一種創新都有數位和資料分析的成分。如果主管不確定應針對哪方面運用技術來創新,要素分析就可能派上用場。比方說,有一家公司的科技預算,能用來為檢查存貨設立自助服務的入口網站,或是為管理供應鏈設立後端系統,但無法兩者都投資。它應該選擇哪一樣?要答覆這個問題,它應對顧客做意見調查和訪談,了解每種要素的相對重要性,以及公司在這些要素上的表現。分析這兩組資料,並針對一部分接受調查的人進行後續訪談,公司就可決定採購者(以及有影響力的利害關係人)重視哪些事項,以及與競爭對手相比,它在哪些方面表現不佳,還有哪些方面值得投資。

提供商業房地產保險的美國法特瑞互助保險公司(FM Global),利用幾千個工程師的專門知識,為「降低風險」建立一套明確的價值主張。其實,它是根據潛在顧客接受並實施它的建議,因此減少風險的可能性,來為它們排定優先順序。它是保險業率先大幅投資資料分析和機器學習的公司之一。法特瑞結合顧客內部的房地產資料,以及能公開獲得的資料,設計出演算法,用以預測顧客可能在何時碰到火災或水管破裂等損害,並據以發出警告。這種做法可讓顧客避免發生會付出高昂代價的營運中斷和損失,法特瑞也因此受惠,因為它擁有保險業最高的顧客保留率。

五個步驟,
找出顧客最重視的要素

任何B2B公司都能利用要素分析,來檢討和改善價值主張。要找出顧客最重視的要素,並決定加強產品或服務的最佳方式,可遵循以下五個步驟:

步驟1:標竿比較

對顧客進行意見調查,以了解你的產品和服務,與競爭對手在36個非基本要素上的相對表現,如此可以把你公司與競爭對手的價值主張進行標竿比較。

步驟2:與顧客討論

這麼做,是想要了解他們的體驗。進行後續訪談,探討顧客的需求、他們滿意和氣惱的原因,以及他們在使用你的產品和服務時,必須做哪些妥協。許多人可能參與採購決定,尤其是在大公司,因此值得花心力描述採購團隊有哪些人、哪些人對採購團隊有影響力,以及每個人的不同優先事項和價值來源。(事業單位負責人可能希望應付東南亞市場的需求,終端使用者卻可能想要很容易學習使用的產品。)一定要訪談客戶整個組織裡各層面的人員,尤其是在產業裡屬於成長的最前端領域的人。避免運用現有的顧客小組或使用者團體,因為那些成員可能會說一些他們覺得你想聽的話。考慮透過中立的第三方做訪談,因為顧客更可能向中間人說實話。

步驟3:想一些幫顧客增加價值的方法

找出一批值得注意的要素後,舉行一些持續整天的點子發想會議,以決定先針對哪些核心要素下工夫。參加討論的可能包括產品企畫人員、定價專家、銷售人員、服務代表,以及其他面對顧客的人員,甚至顧客本身。為這種討論做準備的一個好方法,就是匯集一些材料讓大家預先閱讀,例如競爭標竿比較調查和訪談;分派家庭作業(像是「提供五個構想」);與競爭對手的忠實顧客談話。

步驟4:微調、測試和學習

與顧客討論前述會議產生的各種構想的吸引力,以評估哪些是最佳構想,也評估你公司執行那些構想的能力。如此一來,你就可以在進一步發展那些構想之前,先修改價值概念,了解它們與顧客整體經驗契合的程度,以及顧客期望從任何改進獲得的具體結果。這些深入見解可作為參考,在進行市場測試或更廣泛推出之前,協助公司持續快速地改善新構想。

步驟5:進行關鍵測試

推出加強的產品或服務後,重新評估你與對手的相對情況,最好是再做一次原來的研究。尤其是在快速變動的市場,你在重新設計價值主張時,對手很可能也在進行創新。客觀的後續分析很重要,可以確保你的各項方案真的能提供顧客想要的價值。

考量三個問題,
決定該在何處投資

以一家經營困難、被私募股權投資公司收購的全球科技設備公司為例,來說明如何實際進行上述流程。許多私募股權基金進行某種類型的要素分析,作為對投資標的做審慎查核的一部分,以了解它們的成長展望。但在我們討論的這個案例中,私募股權公司完成收購之後才做要素分析,以決定如何扭轉銷售下降的情況。這家公司主要是透過分銷商和加值經銷商來銷售產品,而核心產品市場逐漸被價格較低的歐洲競爭對手搶走,尤其是一家技術已進步到足以把市場大宗商品化的新興市場公司。2015年,情況變得非常嚴重,公司營收銳減20%以上。新的私募股權投資人與貝恩公司合作,根據下面三個問題,決定應在何處投資:

公司值得花心力描述採購團隊有哪些人、哪些人有影響力,以及每個人的不同價值來源。

問題1:我們的價值主張與競爭對手相比如何?

對銷售人員、公司的通路合作伙伴和終端顧客進行的意見調查和訪談,顯示公司在一些重要價值要素上表現不佳。第一,跟它作生意並不容易,因為它「回應」很差,運交存貨得花幾個星期。第二,通路合作伙伴認為,它對彼此關係不夠「認真投入」,有時會繞過它們而直接賣東西給一些大顧客。第三,與通路伙伴的「整合」不理想,因為該公司對合作伙伴每個星期賣出什麼、銷售數量多少,缺乏正確資料,更加深存貨問題。一個顧客稱該公司是「最複雜且難以打交道的廠商」。最後,該公司缺乏良好的入門產品,而那家新興市場對手善加利用這一點,獲得很大的利益。這一切使它體認到,公司的產品已不再具備性能優勢,因而無法享有較高價位。

問題2:如何彌補這些鴻溝,並把握機會在市場創造差異化?

為處理那些資料和訪談指出的弱點,公司決定為通路伙伴增加銷售支援,並在顧客區隔、市場確認和定價方面,提供更好的訓練和工具,以簡化銷售流程。為爭取合作伙伴的老闆支持,它提供事後退款,以獎勵成長和忠誠;為激勵這些通路的銷售人員,它簡化價格打折結構,讓銷售工作更加簡便。為了解決存貨問題,它派自己的員工,到重要分銷伙伴那裡清理資料流,以避免存貨用盡。為處理市場入門級產品的缺口,它加速投資在較低階的產品系列。

  

問題3:我們能否推出一種最精簡可行的產品,而又避免耗盡資源?

同時做這些改變已經花費龐大費用,而促使通路伙伴同意參與也很重要。因此,該公司針對經濟誘因和新的銷售支援,進行一些小規模的地區性測試,並根據合作伙伴的回饋意見來調整做法。這種協同合作,協助加速推動一些做法,讓該公司變成容易作生意的對象。同時,公司使用模型來計算,這些改變會如何影響每個大型通路伙伴的經濟情況,以及公司本身的損益表現。

這家科技設備供應商更廣泛推出這些改變,而且改善後的價值主張已經穩定下來之後,情勢立刻開始扭轉,公司營收恢復有獲利的個位數成長。它的顧客忠誠分數也隨之提高,而且可望持續改善。

善用價值要素脫穎而出

B2B供應商的主管,要決定如何分配有限的資源,以改善和行銷產品時,面對幾十種選擇。各種客觀和主觀優先事項,以及客戶公司內部經常互相牴觸的各種觀點,都可能很難釐清。價值要素讓經理人能確認,對每一組重要利害關係人最重要的是哪些事項,以及公司如何從大批競爭同業中脫穎而出。

(黃秀媛譯自“The B2B Elements of Value,” HBR, March-April 2018)



艾瑞克.阿奇思特

艾瑞克.阿奇思特 Eric Almquist

貝恩公司(Bain & Company)顧客策略與行銷實務合夥人,以及貝恩消費者洞察部門全球主管。


傑米.克雷宏

傑米.克雷宏 Jamie Cleghorn

貝恩公司顧客策略與行銷實務及科技實務合夥人。


羅莉.雪柔

羅莉.雪柔 Lori Sherer

貝恩公司先進分析實務合夥人。


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