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腦力激盪進階三部曲

腦力激盪進階三部曲

2018年4月號

「企業必須為社會提供價值」

“Businesses Exist to Deliver Value to Society”
肯尼斯.弗雷齊 Kenneth Frazier , 採訪■亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius
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SASHA MASLOV
現年63歲的弗雷齊,在距曼哈頓45分鐘車程、紐澤西州肯尼沃斯(Kenilworth)的默克總部接受《哈佛商業評論》專訪,談論醫藥業的未來、職場中揮之不去的種族關係問題,以及他對抗川普的事。以下是經編輯摘錄後的訪談紀錄。

肯尼斯.弗雷齊(Kenneth Frazier)的個人經歷,與典型的執行長相去甚遠。他在環境艱困的美國費城內城貧民區成長。他接受法律方面的教育。而且,他在《財星》(Fortune)五百大企業的執行長裡,是極少數的非裔美國人之一。

弗雷齊必然曾克服了重重障礙。在他擔任默克藥廠(Merck)法務長時,領導團隊在止痛藥偉克適(Vioxx)召回的相關訴訟中,替默克辯護。從2011年出任默克執行長以來,他為人稱道的就是維持默克的穩定;在變化劇烈的醫藥業,辦到這件事並不容易。他恢復研發在默克的重要地位,監督重要新藥推出,像是抗癌藥吉舒達(Keytruda)。

2017年8月,弗雷齊突然成為全美知名人士。當時,維吉尼亞州夏洛茲維爾市的白人至上主義者遊行衍生暴力事件,導致一名反對這次遊行的抗議人士遭到謀殺。在川普總統發表一些看似同情白人至上主義者的評論之後,弗雷齊無法保持沉默。他發表聲明,表示覺得自己有責任「採取反偏狹和反極端主義的立場」,並宣布退出川普總統的美國製造業顧問委員會。該委員會一些成員效法弗雷齊,導致川普解散他這個重要的產業顧問委員會。

現年63歲的弗雷齊,在距曼哈頓45分鐘車程、紐澤西州肯尼沃斯(Kenilworth)的默克總部接受《哈佛商業評論》專訪,談論醫藥業的未來、職場中揮之不去的種族關係問題,以及他對抗川普的事。以下是經編輯摘錄後的訪談紀錄。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你領導這家《財星》五百大企業,已有七年之久,但你一生中最受矚目的一件事,很可能是退出川普總統的製造業顧問委員會。如果再面對這種情況,你的做法是否會有任何不同?

肯尼斯.弗雷齊答(以下簡稱答):我看到夏洛茲維爾發生的事,以及一些人的評論之後,強烈覺得如果什麼都不做,就形同支持那些行為和言論。我請求默克董事會支持我的聲明,因為我希望我的言論不僅來自我的價值觀,也符合公司的價值觀。這件事的漣漪效應超出我的預期,但我認為,如果再面對這種情況,我的做法也不會有任何不同。

問:總統發出一條批判的推文來回應這件事。這對你或默克的業務是否有任何影響?

答:我認為這件事沒有影響到默克,我們公司仍持續在關鍵議題上與華府溝通。老實說,這並未影響我的日常工作方式。總統在這個議題上有他的看法,我也有自己的強烈感受和信念。

問:經過這件事,你對其他很想要加入重大社會或政治討論的執行長,有什麼建議?

答:我認為,我或任何其他執行長並不適合涉入所有政治爭論。那不是我們該做的事。但我沒有把這件事看成政治議題,因為它攸關我們國家的根本價值觀。我們渴望成為一群理性、寬容,最好還是開明的自由人。我們的外表不見得都一樣,並非來自相同的國家。我們共同之處,在於一些使美國獨一無二的理想。

問:從較寬廣的角度來看待企業在社會中的角色,密爾頓.傅利曼(Milton Friedman)曾說,企業唯一的目的,是替股東創造利潤。你覺得這對不對?

答:企業領導人的一項基本責任,是替股東創造價值,但我也認為,企業的存在,是為了替社會提供價值。默克已存在126年,公司的個別股東已換了無數次。但我們在這世界上的明顯目的,是供應醫學上重要的疫苗和藥物,對人類作出巨大貢獻。我們創造的營收和股東價值,是一種有缺點的替代指標,只能約略反映我們替病人和社會創造的價值。

談經營:
確保決策能創造長期價值

問:你如何平衡短期壓力與長期需求?

答:某些利害關係人,包括一些投資人,常敦促我們聚焦在短期表現。但如果我的選擇,是達成短期盈餘極大化,或是長期建立一家優秀企業,從中二選一就很容易決定。但我必須確保公司以永續的方式運作,為包括股東在內的所有利害關係人創造長期價值。

問:衡量短期成果比較容易,尤其若是以公司股價為指標的話。長期表現較難衡量,你怎麼知道自己正在做的事,長遠來說是對的?

答:在我們這個產業,產品開發週期非常長。一款新藥從研發到推出市場,平均需要12到15年。而我們的財務模式,是以專利為基礎:藥物的專利期有二十年,期滿之後,我們就無法再獨占市場。如果沒有新產品來取代可驅動短期價值的產品,公司就無法經營下去。因此,我的責任就是確保我們的決定並非只有短期意義,否則就是透支未來的價值,而這會是個錯誤。

問:你們的抗癌藥吉舒達最近在測試上得出良好結果,這對默克有什麼意義?

答:這件事正是與考量短期或考量長期有關。我們在去年公布業績時透露,決定延長吉舒達的研究期,以便檢視癌症病人的整體存活率,當時市場反應負面。我們的股價大幅下跌,因為有些人認為,我們這麼做,讓競爭對手有機會追上我們。但我們認為,如果需要更多時間,來證明有關這個藥物的一些真正重要的事,就應該耐心等待。我們採取長期觀點。如今隨著最新結果公布,市場反應正面。我從這件事學到什麼教訓?就是緊盯目標全力達成。管理上著眼長期,而不是關注華爾街的短期要求。

問:默克的另一款藥物,治療阿茲海默症的verubecestat,測試結果不是很好,至少到目前為止是這樣。這件事帶給你的教訓又是什麼?

答:生物醫學研究多半都是失敗的。我們投入的研究專案極少成功。但我們做的每一項研究,都對相關知識有貢獻,可使科學和社會更接近找到解決方案。我對我們目前的阿茲海默症研究,有很高的期望。同時,我知道這個領域約有四百項研究,而迄今未能找到一種藥劑,可以減緩阿茲海默症病患的失智速度。

問:如果阿茲海默症研究沒有突破,醫療體系應付得來嗎?罹患阿茲海默症的嬰兒潮世代,是否將毀掉美國的聯邦醫療保險(Medicare)系統?

答:美國阿茲海默症協會預測,如果我們未能找到有效的藥物,到2050年時,美國因這種疾病而承受的代價,可能高達一兆美元。如果你活到85歲,這是大多數人預期的壽命,罹患阿茲海默症的機會是二分之一。我們很可能成為一個由阿茲海默症病患和照顧者構成的國家。因此,必須設法阻止這種疾病蔓延,避免照顧阿茲海默症病患的經濟成本持續升高。

問:默克在這方面的研究,是否能帶給我們任何樂觀的期待?

答:我從不想給人虛假的希望。但人類遺傳學和一些早期資料顯示,verubecestat或許能減少某種物質的形成,而這種物質,是阿茲海默症病患腦中常會形成的斑(plaque)的一種關鍵成分。我們不知道這些斑是否真的導致神經元死亡,或是某種上游的病變過程產生這種斑,並殺死神經元。我們也不知道必須多早介入,才能保住足夠多的神經元以維持認知能力。但這正是我們做實驗的原因。

問:藥物研發創新的最大障礙是什麼?是科學、法規,還是研發成本?

答:我認為,主要問題在於我們對於人體和人類生物學的知識不足。大家都說,人類基因組定序很重要,而我們的遺傳學知識,也確實愈來愈多。但就像我們研究總監羅傑.佩羅穆特(Roger Perlmutter)說的,我們因此得到的只是一份零件清單。那份清單並沒有告訴我們,這些零件如何整合起來讓人體運作。這正是我們現在同時探究多個疾病領域的原因。

談藥價:
兼顧研發所需與病人權益

問:你們的業務似乎正開始從製藥化學,邁向新的領域,例如遺傳學和計算生物學(computational biology)。

答:是的。默克原本著重在化學製劑和疫苗,如今,我們也進入生物製劑領域了。人類遺傳學對我們進行的事有重大影響,計算科學(電腦科學)也很重要。我們試著維持「形態不可知」(modality-agnostic)的立場。我們的職責,是遵循科學的指引,使用對我們最有用的工具,提出並回答最重要的醫學問題。

問:你們生產的藥物可以拯救生命。但藥價有時顯得太高。默克如何替這些救命的藥物定價?

答:這顯然沒有簡易的公式。但我們做分析時最重要的指引是:這款新藥可為病人和醫療體系提供多少價值?我們如何定價,才能得到期望的採用曲線(adoption curve)?這當中的含意是:病人和醫療體系可以負擔多高的藥價?我們試著在這些考量與我們的目標之間,取得平衡;我們的目標是最終要為股東提供良好的報酬,因為股東持續提供資金,支持在未來產生新藥的研發工作。我們希望藥價能兼顧兩個目標:盡量強化公司未來進行研究的能力,以及讓病人負擔得起我們的藥物。

問:吉舒達一年的用藥成本約為15萬美元。為什麼這是適當的藥價?

答:首先,這是攸關生死的事。對那些受苦和原本絕望的人來說,吉舒達真的可以幫助他們。此外,不治療癌症會對整個體系造成巨大成本。資料顯示,癌症死亡病例減少10%,可以帶給社會巨大的經濟效益,遠超過吉舒達的成本。在這方面,我們是替社會省錢。另外還要考慮製藥業的財務模式:這款成功的新藥,要替超過90%的失敗研發專案支付費用。如果我們無法資助失敗的專案,就不會有成功的專案。

問:如果病人對你們的商業模式沒有興趣,只想得到這款救命的藥,你會怎麼跟他說?

答:我們知道有責任提供協助,確保需要這些藥物的人可以得到藥物,而我們也已免費提供吉舒達給數千名病人。至於藥價問題,吉舒達的售藥所得,並不是全都落入默克的口袋:平均有30%是給了供應鏈中的其他組織,包括保險公司、政府機構、經銷商和醫院。但你說得對,大眾非常關注病人承受的成本。這有一部分與保險給付的設計有關。「網絡內」(in-network)的病人(編按:指在保險公司合作網絡內的醫院就醫的病人),可能只支付約3%的醫療費用,但有自付額(copay)和共同保險(coinsurance)條款的病人,可能必須支付藥費的15%左右。我們與大型的醫療費用支付機構協商,提供可觀的退費和折扣,但這些錢往往不會落入病人手中。如果你必須付很多錢,就不會覺得我剛才講的話很中聽。

談經歷:
平衡身分認同與融入社群

問:我們來談你的個人經歷。你童年是否學到一些東西,造就你現在抱持的價值觀?

答:哈佛商學院的比爾.喬治(Bill George)表示,領導力有一大部分源自人生經驗。1950年代中期,我出生於費城內城區。母親在我年紀還小時去世,我成了單親爸爸的孩子。我的父親關心我,但不會情緒化。在我家,教育是最重要的。而在當年我成長的那種社區,你會被迫提早選擇自己的人生,因為有很多同儕壓力,可能使你走上歧路。

問:談談你的教育經歷。

答:我運氣好,當年可以坐巴士從我那個社區,去費城最好的學校上學。當時費城的社會改造人員,致力推動的不是學校整合,而是去隔離(desegregation)。也就是說,他們想送一些黑人學童進入原本全白人的學校。我那時每天坐九十分鐘的巴士,到比較好的學校上學,對我的人生帶來重大改變。

問:每天去那麼遠的地方上學,會讓你覺得不舒服嗎?

答:這麼說吧,那個社區的「氣質」不同。你下了巴士,會覺得自己像是來到陌生地方的陌生人。但在像是標準考試成績之類的事情上,我因為就讀學術水準較高的學校而受惠。

問:我們快轉到你在默克任職的時期。你現在是美國極少見的非裔美國人執行長之一。

答:肯恩.錢諾特(Ken Chenault)在美國運通(American Express)退下來之後,《財星》五百大企業中只有三名非裔美國人執行長,也就是不到1%。

問:這意味著你是一個榜樣,無論你是否希望如此。你對想走類似道路的人有什麼建議?

我們創造的營收和股東價值,是一種有缺點的替代指標,只能約略反映我們替病人和社會創造的價值。

答:我認為,有導師指導真的很重要。我在整個職涯中,一直從導師那裡受教甚多,不管是當律師和加入默克之後,都是這樣。我有非常好的非裔美國人導師,他們明白我面對的是什麼情況。我也有白人導師,他們可以指導我商業情境下的事務。

問:職場中的多元性(diversity)可以如何改善?

答:少數族裔學生往往面對機會不足的問題。我因為小時候有機會上較好的學校,克服了這個障礙。此外,也有我稱為進入管道落差(access gap)的問題。如果你是少數族裔或女性,進入白人男性占大多數的職場文化中,往往很難跟可決定你事業成敗的人建立關係。

問:是什麼妨礙人們自然建立起那種關係?

答:許多人覺得,跟那些外表和言行與自己相似的人往來,感覺比較自在。大家都說自己不考慮膚色,但其實還是會注意到你的外在特徵。我走出公司門口,就是個非裔美國人。大家會把這種心態帶到職場。

問:你畢業於哈佛法學院,美國最頂尖的學院之一。你是否想說,即使有這種資歷,你的職涯道路仍與白人同儕不同?

答:絕對是。我當年在費城一家大型律師事務所任職時,還是個年輕律師,面對那些不打算真正了解我這個人、我成長地方的合夥人與客戶,我必須變得「對使用者友善」(user-friendly)。我並不是說這麼做是公平合理的,但學習如何與跟我不同的人好好相處,是我人生中的一個關鍵成功因素。

問:你說的「對使用者友善」,是什麼意思?

答:在不放棄真正自我的情況下,我必須學會如何融入公司的人際關係。法律生意非常仰賴關係。在法律這一行能成功,並不是只靠出色的技能,建立信任關係也很重要。如果人們跟你在一起覺得不自在,就無法建立這種信任關係。在投資銀行業,服務市政府的人員背景很多元。為什麼?因為各個市長的背景很多元。但私人銀行服務的人員就不是很多元,因為客戶通常並不多元,並不要求服務他們的人要多元。

談領導:
設定策略、配置資本、釋出權力

問:自從成為默克執行長以來,你學到了什麼?在這個職位上成功的關鍵是什麼?

答:首先,這份工作真的很辛苦,我以前的經歷完全不能為我做好準備。這是一份全年無休的工作。你面對很多方面的利害關係人,他們的要求互有衝突。認清自己的立場非常重要,因為在必須做一些只有執行長能做的艱難決定時,你必須非常清楚對公司來說,什麼是對的,什麼是錯的。

問:什麼事情最需要你投入時間和注意力?什麼事情可以交給其他人去領導?

答:我認為,執行長必須聚焦在三個關鍵領域。首先,是設定公司的策略方向。第二,是決定在整個公司裡如何配置資本,以便為社會和股東創造最大的長期價值。第三,也是最重要的,是確保人員適才適所。此外,執行長必須願意釋出權力:在默克,最重要的決定,並不是我在辦公室做出的。

問:你對默克策略的最大貢獻是什麼?

答:我上任時,有些藥廠正在縮減投入研發的資源。默克是以科學和研發為基礎的公司,我希望一開始便強化這一點。我們甚至開始把十年前外包出去的一些事拿回來做,因為我們知道,它們對公司的長遠成功極為重要。說到底,這家公司的素質,主要取決於科學和科學家的素質。

問:你上任時,默克剛經歷偉克適召回事件和訴訟爭議,仍未完全恢復元氣。你當時是否覺得公司的文化必須改變?

答:我是偉克適事件期間的默克法務長。我認為,人們對當時實際發生的事有誤解,但我們現在不必談這個。我只想說,文化確實很重要。我也認為,文化是最難改變的。執行長可用的最重要工具,是安排適當人選出任領導職位,並確保公司內部的誘因設計得當,好讓所有人都為某個共同目的而努力。領導人必須受目的驅動,而非由個性驅動。如果你不認同公司的內在價值,或是它對社會的貢獻,如果你只專注在賺錢,長遠看來,你是不會成功的。

問:你是否跟許多執行長一樣,覺得公司的商業模式正經歷根本的轉變?

答:一方面是,另一方面不是。默克的商業模式,有許多方面正在改變。數位革命正在大幅影響醫療服務的提供和融資方式,以及我們與顧客互動的方式。但基本上,我們的模式仍然不變;也就是說,只要有疾病還無法有效治療,社會就仍需要我們在默克進行的那種研究。

問:醫療照護業朝向以結果為基礎的定價(outcomes-based pricing)趨勢,對默克有什麼影響?

答:我認為這是好事。社會可以花在醫療上的錢,是有限的,因此我們必須明智使用這些錢。把錢花在真正有價值、有作用的東西上,是很重要的。這正是以結果為基礎定價做法的關鍵。

問:我們來談談市場面臨的其他發展。其一是亞馬遜可能進入健康照護領域,其二是連鎖藥局CVS Health與安泰保險公司(Aetna)合併。你認為這些事件對你們是威脅嗎?

答:有關亞馬遜,只要能替病人提高配銷系統的效率,對我們都是好事。如果亞馬遜能在這方面做出貢獻,就有資格享有更大的力量。至於安泰與CVS合併,大型醫療費用支付機構整合之後,結果是買家變少,買方可能因此享有巨大的定價力量,這可能導致我們這個行業出現更多整合。

問:你認為,什麼是你未來最大的挑戰?

答:首先,我們的人員在現行商業模式下運作得很好,我們希望確保他們做好準備能順應變化。我最擔心的,是我們因為太安於現狀,結果未能做出必要的轉變。我擔心的另一個大問題,是我們能否找到下一代領導人。領導人的終極考驗是:誰會接班?他們的才能和投入程度,是否足以支持他們成功?

問:你如何規畫這個轉變?

答:你必須對抗階層制度,這種制度是成功和創新的最大障礙之一。領導人必須把權力分給那些可實際作出貢獻的人。我很想說服默克的員工,使他們相信自己已知道該做什麼,知道不必指望領導人提供答案。

問:你希望自己最終留給公司的貢獻是什麼?

答:我希望人們會說,默克善用科學,提出對世界各地人類和動物的健康真正重要的解決方案,持續對這個世界有貢獻。就是這麼簡單。

(許瑞宋譯自“Businesses Exist to Deliver Value to Society,” HBR, March-April 2018)



肯尼斯.弗雷齊 Kenneth Frazier

默克藥廠(Merck)執行長。


採訪■亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius

《哈佛商業評論》英文版總編輯。


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