本文出自

讓領導新手贏在起跑點

讓領導新手贏在起跑點

2017年12月號

跨越數位鴻溝五大行動

Boards Can't Wait for CEOs to Prioritize Digital Change
瑞姆.夏藍 Ram Charan
瀏覽人數:2993
  • "跨越數位鴻溝五大行動"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈跨越數位鴻溝五大行動〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈跨越數位鴻溝五大行動〉PDF檔
    下載點數 10
在某些情況中,董事會本身就必須改變。

你的董事會願意主動促成公司進行數位化,還是你安於袖手旁觀,看著數位原生企業改變一個又一個產業?董事會必須認清這些正在發揮作用、無法遏阻的力量,督促他們公司的執行長改造整個事業,而且要趁他們還有資源去改造,以及在深知必須數位化的行動派人士施壓之前,就推動改造。

今年七月,寶僑(P&G)飽受行動派股東尼爾森.佩爾茲(Nelson Peltz)的攻擊,佩爾茲的公司Trian Partners擁有寶僑33億美元的股份。佩爾茲注意到寶僑在全球60國裡有41國的市場占有率縮小,而且盈餘成長不如同業亮麗,於是要求取得一席董事,他宣稱可以協助處理這些根本問題。他在7月17日接受CNBC採訪時,解釋他認為導致寶僑那些情況的根本原因是什麼,其中最主要的原因是孤立的企業文化,導致寶僑過去對來自傳統競爭對手的威脅反應緩慢,現在面對數位競爭對手的威脅,反應依舊緩慢。寶僑的吉列(Gillette)刮鬍刀品牌就是一個例證;它持續失去市占率,並且在Dollar Shave Club和Harry's等網路新業者出現在競爭領域時,不得不削價競爭。

寶僑斷然拒絕佩爾茲要求的董事席次,並展開委託書爭奪戰。但該公司並沒有逃避一項無可辯駁的事實:數位世界正在影響它的事業。而且如同佩爾茲言簡意賅的說法:「你必須與時並進。」

以下五項行動,董事會可以用來協助執行長躍過數位鴻溝。

更努力了解數位化可能會如何影響業務。董事們必須了解,若要改造既有業務以轉型成數位業務,基本做法是什麼。在董事會議程中撥出時間進行有意義的討論,在討論時,應該讓執行長好好準備,來解釋在你公司所屬產業內、外的哪些業者,可能會損害到公司業務,以及核心事業若繼續按既有方向發展,可能會衰退得多麼快。這應該會帶來共同的緊迫感;如果沒有,就邀請外部人士,像是其他產業的人士、學者或證券分析師,來說明他們觀察到未來可能發生的情況。

當新加坡電信公司(Singtel)的董事們察覺,破壞性威脅正在挑戰傳統電信產業的核心服務時,他們知道必須進一步學習,才能針對公司可以如何因應,形成一套以經驗知識為依據的看法。全體董事會在矽谷待了一星期,以了解科技領域的詳細情形,然後造訪其他公司、麻省理工學院(MIT)到紐約市這段長條地帶,與各種產業的領導人進行深入討論。這趟教育學習促成了「靈光乍現的時刻」,董事們了解到新加坡電信不再是傳統的電信公司,必須被重新定義為行動網際網路業者,而這表示,除了其他做法之外,他們還必須調整再造公司的網路,並且將語音和傳訊定價模式,轉變成資料驅動的定價模式。董事會不只容忍執行長的大膽行動,還全力支持這些行動,如果執行長太慢行動,董事會還準備對他施壓。

確定擔任執行長的是適當人選。企業的興衰主要取決於執行長。董事會必須確保他們的執行長沒有錯過數位化的行動。初期的那些討論應該可以顯示他是抗拒改變,還是喜歡改變。提醒自己,有些領導人把這個關鍵時刻看成機會,可藉此用新方式打造市場空間,並把公司提升到新高度。那些行動有透露出執行長的信念嗎?經歷數位轉型會面臨重大挑戰,董事會必須區分哪些障礙是公司正在解決的問題,哪些障礙只是藉口。

執行長抱怨不知道要到哪裡找人才、找不到可以陪同他們經歷整個轉型過程的顧問公司,或是抱怨他們必須滿足華爾街的要求、不知道如何醞釀變革。這些難題真的存在,但必須克服。如果執行長無法解決,你就必須要問:這個人仍然適任執行長嗎?過去讓領導人成功的因素,和未來讓他成功的因素不會一樣。

鼓勵執行長取得任何必要的專業知識,以便重新構思如何能夠以數位平台為核心來重建公司。目前的趨勢發展顯然是要使用數位平台,來滿足個別顧客的需求,而數位平台納入演算法和人工智慧,並且與生態系統伙伴連結。執行長應該要能夠構思並解說以下事項:平台模式會如何運作、公司建立平台模式需要的新能力是什麼、要多快建立好、生態系統會如何改變,以及哪些階段性目標可顯示轉型計畫已經上軌道?有些執行長贏得這個職位,是因為成功改善了既有的事業和削減成本,他們可能很難想像數位平台可能創造的指數型成長。董事會應該要非常了解執行長,因此能看出這個局限,並建議能促成事情的方法。這可能需要調整一下高層團隊的成員,或是由不同組合的人員與執行長共事,像是引進一些資歷較淺的人員,以及來自數位原生公司的人士,以提升想像力。

準備好替執行長抵擋來自公司內、外和投資界的反彈。跨越數位鴻溝會改變賺錢方式。數位新創公司可以說服投資人延後產生每股盈餘,但是傳統公司比較難向投資人推銷這種訊息,因為他們的投資人已習慣盈餘成長和股利。演算法、平台、人工智慧領域的頂尖人才既稀少又昂貴,因此,進行數位轉型的公司可以預期營運費用會增加,以支付高昂的薪水。董事會應該協助執行長作好準備,坦誠交待事實。

即使盈餘只是暫時減少,有些股東也會不高興。董事會應該傳達:公司有監測短期的階段性目標,而且這些目標都有達成,董事會支持這項計畫。他們也必須重新思考薪酬哲學,因為所有的執行長和他們的團隊都要因應關鍵績效指標(KPI)。這項新做法有風險,激勵方案應該要承認風險存在。例如,節省成本可能製造反誘因,讓執行長無法雇用必要的專業人才。

提防臨陣退縮。有些董事可能會比其他董事更前瞻思考。當壓力升高(經歷數位鴻溝時就會如此),有些人可能會對這項計畫不放心,甚至會對執行長感到不放心。董事會應該在高階主管會議中提出這些疑慮,董事長或首席董事應該明白提出這個問題。董事會無論如何都應該定期評估和更新布局。抗拒數位化的事實,是加速改變的好理由。

不管你喜不喜歡,數位化已經是存在的事實。起步較早的人會居領先地位。董事會應該坦白承認,自己有職責要促使公司跨越數位鴻溝。

(林麗冠譯)



瑞姆.夏藍 Ram Charan

商業顧問,對企業執行長與董事會提供諮詢服務,擔任多家公司的董事,著有超過二十本書,包括與丹尼斯.凱里(Dennis Carey)、麥可.尤辛(Michael Useem)合著的《董事會領導》(Boards That Lead, HBR Press, 2014)。


本篇文章主題董事會