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潛力人才的八大關卡

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2017年6月號

德國的中型大企業

Germany’s Midsize Manufacturers Outperform Its Industrial Giants
溫弗瑞德.韋伯 Winfried W. Weber
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  • "德國的中型大企業"

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講到成功的德國企業,你想到的是哪些?BMW?西門子?拜耳?但如果真想學到德國企業最強的一面,或許該看的是Rimowa、Jungbunzlauer、Strama-MPS這些例子。這些公司屬於德國的中小型企業,但績效超過德國頂尖上市公司。

這些公司多半為私人企業,並不公布財報,但根據德國儲蓄銀行協會(German Savings Banks Association)新分析指出,在上一個會計年度,德國中型企業平均獲利率為7.3%;而相對之下,德國前110大企業的獲利率只有6.3%。這項成功絕非曇花一現,在該協會的資料中,此類公司總共有30萬家,而它們在過去13年間的營運獲利成長超過一倍,打敗德國其他類型的企業。

這種高度專業化、往往由家族經營的企業,在德文稱為Mittelstand(中堅企業),是德國經濟的骨幹。德國在全球經濟體中排名第四,卻只有28家企業擠進《財星》五百大企業排名,不論英國或法國的數字都超過德國。然而,如果講的是在個別市場中默默占有龍頭地位的企業,德國卻有1,307家這樣的「隱形冠軍」,是英法兩國合計的九倍。

這些中型製造業者的業務,有的是手機用的黏著劑,有的是觀賞魚的飼料,也有的是全世界最貴的耳機。這些公司為何如此成功?雖然其出口導向、組織架構或所有權都各有不同,但本質上都高度專業化,因此許多分析家認為它們是採取利基策略。

但我相信,這種模式絕不只是利基策略而已,德國的中堅企業可說是走在現代管理模式的最前端,打造了更扁平、創新、連結緊密的企業。

我在曼海姆應用管理研究所(Mannheim Institute of Applied Management Research)的研究,找出了中堅企業冠軍的5種特質。

非常注重全球顧客的期望。只要與這些中型企業談談,聽到的會是一樣的話:「我們希望成為我們這個領域最棒的」,「我們希望長期投入這個領域」。在製作印刷器材的海德堡公司(Heidelberger Druckmaschinen),客戶現在仍然能夠向它訂購100年前的印刷機零件,這傳達的訊息就是高度致力於服務顧客。

這些企業也致力於和顧客一同在科技上領先。細胞培養公司賽多利斯(Sartorius)的執行長約哈金.克魯茲伯格(Joachim Kreuzburg)表示:「我們不是去當淘金客,而是把鏟子賣給淘金客。」中堅企業全力追求使用所屬產業類別裡最先進的技術。

中堅企業的顧客多半是企業對企業((B2B)的顧客,要努力服務這類顧客,就必須特別強力投入創新和研發。中堅企業的冠軍公司平均每位員工擁有的專利數,是大公司的5倍;但是每項專利的成本,只有大公司的1/5。

相信短期獲利不是一切。只有極少數的中堅企業會選擇成為上市公司,這點絕非偶然。而且即使成了上市公司,通常控股權仍然會掌握在家族手中。他們堅持的目標是在於長期價值。舉例來說,音響設備製造商Sennheiser的共同執行長安德列亞斯.森海塞爾(Andreas Sennheiser)與丹尼爾.森海塞爾(Daniel Sennheiser)就告訴我:

「我們很重視維持高股權比率,而且不要在每個財務季度起伏不定。有些人可能會說我們不願承擔風險。但我們認為,只有不會危及公司穩定的風險,才值得承擔,而且這項策略在我們公司整個歷史上一向效果良好。我們公司自從成立以來,每年都有成長,唯一例外是在2009年營收下降1%。」

這個類別的其他家族企業,也同樣遵照這種長期導向及永續的顧客關係,就算聘請家族以外的高層主管也不例外(通常是到第四或第五代才會外聘高階主管)。

非常重視工作場所。中堅企業經理人花很多時間在員工身上。我看過他們在工廠中四處走動,希望真正深入了解他們的知識型員工。經理人真心了解,自己的工作就是要接觸員工,協助員工成長。這樣的個人關係能夠長久,並支持協作的精神,共享充滿信任與投入的文化。對於這種重視人的文化,指標之一就是員工留任率:中堅企業的員工離職率不到2%。這樣的長期雇用關係,正是高績效、長期維持員工動機水準的關鍵。

中堅企業不只是放眼自家工廠內。以Friedhelm Loh Group集團為例,該集團與黑森應用科技大學(Mittelhessen University of Applied Sciences)合作,將理論及實務結合成一個建教合作的學位課程。在非學期的期間,學生能夠將學術知識直接應用到現實世界的專案。

該集團也向外尋求全球主管發展,聘用並派遣積極進取的經理人前往海外。Friedhelm Loh Group已經連續八年名列德國頂尖雇主排行榜,原因之一正在於前述那些培育學生和經理人走向國際的努力。

設立遠大的目標。中堅企業的管理階層設立遠大的目標,作為每位員工的指引,並激勵獨一無二的協作精神。海瑞克公司(Herrenknecht AG)執行長馬丁.海瑞克(Martin Herrenknecht)相信,遠大的目標令員工有動力持續往同樣的目標邁進,最後終能達成目標。

該公司一心要成為全球機械隧道掘進科技的龍頭,剛剛才完成長達35英里、全球最長的瑞士聖哥達基線(Gotthard Base Tunnel)鐵路隧道。這樣的企業家心中想的不是利益,而是要完成一種使命。海瑞克在40年前創業時,只是一人的工程公司。透過他如同傳奇一般的毅力和熱情,員工總數在過去幾十年間已經成長為四倍,現在他也表示要靠著手下五千位「可靠的專家」來達成公司遠大的目標。

從家族企業的傳統中得到力量。中堅企業將家族企業長久的優點發揚光大:數十年的股權積累、長期導向、家族氛圍,以及允許創業的空間。

當然,這種獨特的導向也有其風險。如果下一代沒有接班計劃,業務很容易搖搖欲墜。另一項危險則是如果兄弟姐妹有嫉妒、敵意或對立,就容易出現家族派系化(tribalization)及宗族衝突的威脅;像是哈瑞寶(Haribo)與Fischerwerke公司最近就是這樣造成內傷。然而,從過去歷史上許多知名的失敗案例,已經讓這些企業得到啟示,許多高層都讀過托瑪斯.曼(Thomas Mann)的德國文學經典警世小說《布頓柏魯克世家》(Buddenbrooks),講的正是傳承多個世代的家族企業敗亡的寓言。

中堅企業不太大的規模,讓它們在服務及諮詢顧問業中十分強大,能夠避免並解決人際間的衝突。科德寶集團(Freudenberg)目前已經傳到第八代,超過三百位家族成員已經制定出章程,明訂清楚的價值觀、長期文化及嚴格的規則,避免家族紛爭影響到公司業務。

我相信,這種所謂的「中型龍頭」比大型產業品牌更能代表德國經濟的核心。德國經濟成功的基礎,多半正是在於中堅企業看來平凡無奇的資本主義,以及充滿耐心的企業精神。

這些企業知道,長期顧客關係的基礎正是在於絕佳的產品和服務,而在技術及創新上領先,也是永續優勢所在。他們的核心價值就是員工及顧客的信任,對於我們這些在動盪時代努力求存的人來說,這些非正統而又創新的公司能提供寶貴的一課。(林俊宏譯)

延伸閱讀:

有關德國中型企業「隱形冠軍」的文章,請參閱本刊2013年5月號〈我們是中型企業巨擘〉( Lessons from Germany's Midsize Giants)。

有關家族企業管理及接班的文章,請參閱本刊2015年4月號〈家族企業教你的領導課〉(Leadership Lessons from Great Family Businesses)。



溫弗瑞德.韋伯 Winfried W. Weber

曼海姆應用科技大學(Mannheim University of Applied Sciences)的經濟學家暨社會科學家,並任曼海姆應用管理研究所(Mannheim Institute of Applied Management Research, MiM)所長。他的研究興趣包括企業及主管發展、接班規劃、策略合作。他也曾擔任一些中型企業的管理顧問及執行董事。


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