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超高速成長的市場在哪裡?

超高速成長的市場在哪裡?

2016年12月號

讓金融服務沒有界限

PayPal's CEO on Creating Products for Underserved Markets
丹.舒爾曼 Dan Schulman
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  • "讓金融服務沒有界限"

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CODY PICKENS
PayPal準備進行股票公開上市時,執行長舒爾曼決定公司的整體策略,必須「打破金融業『讓窮人付出代價』的常態做法」。PayPal在成為「以客為尊」公司的前提下,改組為兩個部門:網路商家與消費者。這樣的轉變,帶來更高的競爭優勢。

大約十年前,我還在維珍行動通訊(Virgin Mobile)當執行長時,和一位同事一起接受一項很特別的挑戰:化身為無家可歸的街友,在紐約街頭度過24小時,沒有錢、沒有信用卡、沒有手機,唯一的財產,就是身上的衣服。維珍行動長期支持一個幫助青年街友的慈善組織,有一回在員工活動上,那個組織的一位成員告訴我們,想了解他們工作的重要性,就必須體驗他們服務的對象過著什麼樣的生活。我同意嘗試,結果留下畢生難忘的經驗。我和同事伸手乞討,但我的手法笨拙,花了六個小時討到的錢,只夠買一點點食物。人們大多對我視而不見,好像我是隱形人。我們想辦法尋找可安全過夜的地方,但一直被趕走,最後落腳在一處滑板公園。我只體驗了24小時,其實不值一提,而且當時是夏天,天氣不會很糟,但還是為我打了一劑同理心的強心針,讓我更了解真正的街友。

當窮人的代價高

幾年之後,我在美國運通(American Express)負責一個事業部,把維珍行動的實驗做了一些調整,帶著部門主管一起參加:我們花一整天時間支付帳單、轉移金錢,但不能使用銀行帳戶與信用卡。我們在支票兌現站前方排隊,這類設施通常位在治安較差的地方。我們到連鎖超商用現金付水電費帳單,用電匯的方式匯款。用這類方式處理財務,就好像多做一份兼職工作,因為排隊之類的事情要花許多時間,而且手續費高得離譜。我們因此發現一件事:窮人為生活付出的代價非常高。於是,我們在美國運通針對無法使用傳統銀行的人們,開發出新的支付系統。

2014年,我加入PayPal擔任執行長,對中低收入人們財務處理困難的體認,成為我們規畫策略的原動力。大家都知道,PayPal是一種讓人們在電子商務網站消費的支付方法,這部分業務至今仍是我們的主力;但我們也積極擴張為一個軟體平台,供多種金融交易服務進行,許多人都需要這些服務。美國聯邦準備理事會(Federal Reserve)的資料顯示,47%的美國人遇到緊急事故,例如,上班時車子拋錨要修理,花一個月時間也湊不到四百美元救急。三分之二的美國人領到薪資都會花光,存不了錢。這類民眾數量龐大,為他們重新設計一套財務處理方式,找出新方法幫助他們存錢,不僅能改善他們的生活,也會創造商機。如今,智慧型手機為世界各地人們帶來高效能的應用程式與平台,我們可以超越「有銀行服務」(banked)與「沒有銀行服務」(unbanked)的傳統二分法,重新思考基本的消費性金融交易如何進行。

兩目標合而為一

我在新澤西州長大,父母親都是專業人士;父親是化學工程師,母親是大學行政人員。但我的家境絕對算不上是富裕,一家人住在紐渥克(Newark)的一間小公寓。我們家族向來關心社會正義的議題,祖父曾是工會幹部,母親積極參與民權運動。我從小接受他們的教誨:多關心比我們弱勢的人。

大學畢業之後,我進入AT&T,一待就是18年。我常轉換職務,因此有機會接觸企業的不同部門。我曾擔任業務員,也曾負責顧客服務與策略,後來領導營業額220億美元的消費者部門。離開AT&T之後,我轉往旅遊網站Priceline擔任執行長。無論你先前有多少領導公司內大型事業部的經驗,升任執行長仍會是完全不同的挑戰,你要對董事會負責、對股東負責、對全體員工負責、對所有顧客負責。這樣的轉換過程並不容易。

離開Priceline之後,我創建了維珍行動美國分公司。當時,我們認為可以針對低收入的顧客,開發預付電話費業務。我領導維珍行動期間,第一次看到一家公司如何同時兼顧兩個目標:一方面為股東服務,一方面扮演推動公益的力量。我的上司李察.布蘭森(Richard Branson)讓我受益良多,學習到如何以客為尊:為那些無法發聲的人說話,鍥而不捨幫他們減輕生活的痛點(pain point)。身為領導人,我認為自己的角色應該是釐清和處理各種狀況,並且為員工帶來靈感,找到令他們振奮的事。如果公司的願景,是改善某一群消費者的生活,員工會因此受到激勵,追求更崇高的使命。

我在美國運通工作的四年期間,一直相當羨慕PayPal。當時,PayPal的消費者與網路商家都已達到重大關鍵規模(critical scale),而且它不只是一套支付系統,更是一個以科技為原動力的軟體公司。我原本無意離開美國運通,PayPal母公司eBay的執行長約翰.唐納荷(John Donahoe)打電話給我時,我告訴他,如果PayPal要繼續當eBay的子公司,我就沒興趣跳槽。但唐納荷透露,eBay想讓PayPal自立門戶,於是我就有興趣了。我和唐納荷花了一整天時間,討論PayPal需要什麼類型的領導人。就在那一天,我決定抓住這個機會,這個職位似乎是為我量身打造的。

2014年,我們體認到中低收入人們處理財務的困難,這成為我們規畫策略的原動力。

2014年9月我加入PayPal,之後立刻開始準備股票公開上市,時程訂在2015年7月。但我也花了許多時間思考公司的整體策略。PayPal之前已創造輝煌的紀錄,前一年它的平台交易次數大幅成長25%,逼近四十億次,遙遙領先同業。PayPal也做了令人難以置信的努力,強化風險管理與顧客服務。PayPal已相當成功,但也帶來挑戰。舉例來說,從表面上看來,我們似乎不太需要變革。有時候,若是公司別無選擇,必須改變做法,企業領導人就比較容易推動變革,扭轉劣勢。PayPal成立15年來一帆風順,因此較難以轉進新的商機,並營造出積極掌握新未來的迫切感。

以客為尊

我上任後花了六個月聆聽員工與顧客的意見,並舉行全公司大會,來討論公司的長期成長策略。經常有人問我的一個問題是:「我們到底是一家科技公司,還是金融服務公司?」在這兩個答案中選擇一個,也許比較容易作答,但我告訴大家,我希望PayPal成為一家「以客為尊」(customerchampion)的公司,鎖定不同的市場區隔,為人們解決真正的問題。為了鼓勵員工支持這個策略,我讓他們知道,PayPal以目前的發展方向,未來會走到何處,然後與以客為尊的新策略做對比。對於網路商家,我們必須遠遠超越只是網站上一個按鈕的角色。我們要讓自己的技術平台持續演變,讓商家能藉由行動通訊和軟體,與顧客建立更密切的關係。其實,我們必須成為支持數位商務的作業系統。對於消費者,我們必須打造出各種服務功能,幫助世界各地沒有得到充分服務的人們,藉由更安全、快速、便利、廉價的方式來處理財務。我們要打破「讓窮人付出高昂代價」的金融業常態。這是一個令人振奮的願景,PayPal能為世界帶來改變。

為了執行新策略,我決定改造PayPal的組織。過去,PayPal是依據職能來劃分組織,工程部門與產品部門分開。組織改造之後,全公司分成兩個部門:網路商家與消費者。新架構迫使我們把焦點放在這兩類顧客的真正需求,以及如何為他們打造創新的、吸引人的「顧客價值主張」。

針對特定目標的產品

劃分為兩個部門之後,PayPal針對不同市場各有一套產品。舉例來說,Venmo這項支付產品,是利用智慧型手機與社群網路,為千禧世代的市場服務。假設你和朋友去聽演唱會,想給他買門票的錢,不必掏出現金或支票,透過Venmo就可以轉帳。Venmo的社群意義也非常重要,朋友透過你的支付行為,可以看到你在你的社群網路上,和誰一起做什麼事。Venmo成功的祕訣,就在於我們把基本的交易行為,轉變成一種社交體驗。結果,Venmo成為廣受歡迎的匯款工具,曾被《時代》雜誌(Time)列為全美國最受歡迎應用程式排行榜第三名。

我們也收購一家國際級的數位支付業者Xoom,讓人們可透過行動電話跨國轉帳,不但不必排隊,而且手續費只需傳統跨國匯款公司的一半。滿足消費者需求,讓他們以更方便、更廉價的方式來處理財務,Xoom是絕佳範例。

對於網路商家,我們開發出新產品PayPal Working Capital,借貸資金給使用PayPal服務的小型企業。我們和一般資金提供者不同,不看信用分數,而是利用一套專屬運算法,檢視商家與PayPal合作的歷史,決定是否放款。我們至今已放款超過二十億美元,如果你深入檢視相關資料,會看到有趣的趨勢。四分之一借貸案所在的郡,過去幾年至少有十家銀行分行關閉。向PayPal貸款的公司業績平均成長了22%,由類似公司組成的對照組,成長卻不到2%。

我們也開放PayPal的平台,與許多不同公司合作,像是臉書(Facebook)、威士卡(Visa)等。隨著行動裝置快速發展,合作關係愈來愈重要。我們也與各國政府、法規監管單位、國際貨幣基金(International Monetary Fund)、世界銀行(World Bank)密切合作。金融數位化需要有一個生態系統,單打獨鬥無法成事。

今天我仍隨身攜帶一些現金,但過去十年來,我深切體認到,現金是一種效率非常低落的貨幣。現金很不安全,容易遭竊或遺失,而且企業耗費巨資來保護自家的現金。對一般消費者來說,現行的金錢體系,也讓他們付出高昂的代價。去年一整年,美國民眾為了轉移和處理金錢,付出1,380億美元的費用和利息,這些支出其實是沒有必要的。如果我們的技術平台,可幫助民眾省下50%不必要的開銷,並鼓勵他們儲蓄和投資更多,我們就可讓金融體系更健全,也希望可以幫消費者實現希望與夢想。PayPal已是全世界金融科技業的領導品牌,隨著我們轉型為一家「以客為尊」的公司,將創造更可觀的股東價值,這些目標彼此息息相關。解決顧客的痛點,永遠是我們該做的事,一方面會帶來競爭優勢,一方面會留下讓我們引以為傲的貢獻。

(閻紀宇譯自“PayPal's CEO on Creating Products for Underserved Markets,”HBR , December 2016)




本篇文章主題社會責任