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2016:全球執行長100強

2016:全球執行長100強

2016年11月號

做好組織重整

Getting Reorgs Right
史帝文.海達利-羅賓森 Stephen Heidari-Robinson , 蘇珊.海伍德 Suzanne Heywood
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  • "做好組織重整"

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對提升公司績效極有幫助的「組織重整」常遭誤解,且常執行不當,以致效益不彰。為此,本文提出一個實用指南:只要照著五個步驟的流程,就能協助企業從中獲得最大價值,並將過程中的痛苦減到最小,成功完成組織重整。

你可能已經歷一次或多次公司重整。組織重整可能是創造價值的極佳方式:重整的公司中,有三分之二至少提升了一些績效,而且由於商業環境變化加速,組織重整變得愈來愈普遍。就像安永會計師事務所(Ernst & Young)前營運長約翰.費拉洛(John Ferraro)告訴我們的,「現今每家公司都受到新力量的破壞,因此需要經常進行組織重整,以跟上驚人的變動步調。能妥善進行組織重整的公司,會在當前的環境中蓬勃發展,成為明日的贏家。」

但是,只有極少數的組織重整是完全成功的。我們為麥肯錫顧問公司(McKinsey)進行的一項調查顯示,有80%以上的組織重整,未能在計畫的時間內創造期望的價值,有10%的組織重整對公司造成重大損害。

更重要的是,組織重整可能讓員工遭受到慘痛的經驗。研究顯示,組織重整及它引發對未來的疑慮,可能帶來比裁員更大的壓力與焦慮,以致有60%的組織重整專案的生產力明顯降低。根據我們的經驗,這是因為組織重整的領導人,對目標的說明不夠清楚明確,錯失了一些關鍵行動(例如,他們專注在公司的上下級關係,而忽略了流程與人員),或是做事的順序錯誤(例如,尚未評估他們既有的強項與弱點,就選擇前進的路線)。然而,他們所犯的錯誤其實很常見,也是完全可預測的(見邊欄:「為何組織重整會失敗」)。

我們在職涯中曾見過許多組織重整,讀了大量關於企業應採取哪種組織類型的書籍與文章,並看過無數的流行做法變來變去。但關於如何確實進行組織重整,我們幾乎找不到什麼珍貴的建議。許多執行重整的人聲稱,組織重整時變動不斷,若試圖強加流程來推動重整,就太天真了,而且會造成反效果。我們根據經驗和分析得到的結論,正好相反:你進行組織重整的方式,和進行的內容,兩者一樣重要,前者有時甚至更重要。

為了協助企業從組織重整中獲得最大價值,痛苦降到最低,我們已開發出簡單的五步驟流程來推動重整。我們認為組織重整不是複雜困難的事;但我們知道,企業的確應該採取更有系統的做法,才能讓組織重整發揮潛力。我們兩個人已分別建議25家以上的企業採行這五個步驟,這些公司有的擁有十萬員工,有的只有少數幾人,這些公司分別位於美洲、歐洲、中東、亞洲和非洲。其實,調查資料顯示,採用這個流程的企業,達到期望成果的可能性,是其他公司的三倍。

第1步:製作損益表

組織重整不是什麼深奧難解的任務,只是商業計畫的一種,類似行銷的推廣、產品的推出,或是投資計畫。所以,你應該先界定好利益、成本和達成的時間。請記住,成本不只包括參與組織重整的員工與顧問,還包括變革的人力費用,以及重整可能對你企業造成的破壞。我們已累積了1,800次組織重整在這些項目上的資料。你的公司以前的組織重整,以及曾在別處工作員工的經驗,可協助你估算會有什麼影響。

權衡成本和利益可能看似常識,但根據麥肯錫的研究,只有15%的高階主管,會為組織重整設定詳細的業務目標,而有17%的組織重整,是單一高階主管一時心血來潮推出的,或是因為領導團隊認為公司需要整頓;而若是因為這類理由而進行重整,通常會導致問題產生。無論是組織重整的目標,或是執行重整的流程,都應該盡可能公平、透明、合理。這麼做,不僅對你的員工合情合理,而且會讓他們較容易接受、支持重整,並改善你的構想(見邊欄:「溝通組織重整的訊息」)。

以下來看一家國際媒體公司的情況。它的組織重整,是從一項活動開始的:界定全球提升營收的機會。當時,它是由許多在地企業組成的聯盟,沒有淨成長。公司的策略人員團隊和商業專家估計,若採取整合度較高的全球化做法,可讓一直持平的營收大幅成長,於是,他們為組織重整設定了具體的目標。內部支援重整計畫和外部顧問的成本已獲得同意,時間表也提出來了:在理想情況下,新的組織會在一年內設立,並開始運作,可及時在新的三年經營計畫的後半段交出成果。公司建立了組織重整的損益表。

第2步:了解當前的弱點與強項

外科醫生在動手術之前,一定會先進行檢查並作出診斷。而且,在切除腫瘤時,醫生會小心避免切除健康的組織。組織重整也應該這樣進行。可惜這個步驟常被略過,這表示最好的狀況是,那些變革不會產生任何影響,最壞的情況是,會破壞原有的強項。在進行重大變革之前,確實花時間進行診斷的那些公司,通常是透過訪談高階主管,來獲得意見的。那是好的開始,但我們建議增加電子問卷調查,以獲得全公司的意見,並了解總部和第一線人員之間、各層級之間,以及各地區之間的歧見。

此外,由於組織重整都是為了要提高績效,所以應花時間去了解為什麼公司各部門的成果不一。例如,如果你有許多銷售團隊,哪一個最成功?為什麼?這些訊息可幫助你決定什麼應保留,什麼可以運用在別的地方,什麼應該改革。

這家媒體公司訪談了全公司所有部門的23位領導人,採用了「卡片分類」,把既有組織的四十個特性都寫在卡片上,像是創新、因地制宜、領導人才庫實力等,並要求受訪者把那些特性分成三類:重大問題、有點問題,或是不成問題。這個流程凸顯出公司面臨的一些問題:尋找合適人員擔任某些職務、各地理區分享訊息,激勵創新。然而,這家公司在盈虧問責制和因地制宜方面獲得高分,這些強項必須要保留。(雖然這些訪談是有幫助的,但我們事後檢討時發現,那些回應只代表公司中極少數的人。之後在公司其他部門的組織重整中,我們使用電子問卷調查工具,取得更廣泛得多的意見,包括各個層級、事業單位和地理區的意見。)

第3步:考慮多個選項

下一步,是決定你新組織的結構設計。你可以從兩種做法中選用一種。你可以更改整個組織的模式,例如,按顧客區隔來組織,而不是按照地理分界來組織。如果你的組織徹底垮了(雖然這種情況很少發生),或是正面臨市場根本性的改變,以目前的模式無法因應,更改整個組織的模式就是最佳做法。或者,你可以只改變沒有效用的部分,例如,改變高階主管委員會的財務審核流程,取消中階主管的一個層級;或者,把你的第一線領導人升級,但組織的其餘部分維持不變。在整體組織運作良好,或是重整的重點在於削減成本時,這種做法最好。你在前兩個步驟進行的分析,有助於你選擇要採用哪一種方式來改變組織設計。如有疑問,選擇第二種做法(只改有問題的部分)。

在這個步驟的一個常見錯誤,是把重點放在組織「看起來像什麼」(例如,它的從屬結構),而忘了它「如何運作」(例如,管理流程、業務流程和系統,以及人員的數目、能力、心態與行為)。依我們的經驗,後者通常比前者重要。

最後,究竟要如何重組你的組織,應該明確地從一些選項中作出抉擇。任何解決方案都有不足之處;只有在權衡那些選項後,才能看出你可能會獲得什麼與損失什麼。領導人往往太晚發覺他們在原本的結構設計中,錯失了某樣事物。如果他們後來堅持要把它加進去,公司最後可能採取協調不佳的差勁結構設計,使新組織的效能減弱,而且無謂地讓員工面對的情況變得複雜。

在那家媒體公司,最高階的12位全球業務領導人齊聚公司之外的某個地點,辯論三個選項的優缺點。他們分為三個團隊,各團隊分別負責其中一個選項,成員必須為自己團隊負責的選項說話,不能提出否定論點,且必須回答其他團隊提出的問題。若其他人認為某位領導人應該會不喜歡某個模式,就會被故意分配他加入支持那個模式的團隊:例如,最自主的地方領導人,被分配到必須支持最中央集權選項的團隊。

辯論時,情況愈來愈清楚顯示,最中央集權是唯一能提供足夠好處的模式,值得承擔變革造成的破壞和人力成本。會議結束時,12位領導人中,有九位投票支持該選項,其餘三人的具體關切問題,在結構設計的細節中列入考慮。這項活動結束後,公司執行長省思:「總是有不只一個正確答案,所以,你如何帶動人們,並讓他們支持新組織,真的是很重要。透過這個研討會,我們得到一個好答案,也許更重要的是,我們讓領導團隊和我們團結在一起。」

第4步:正確執行變革

第3步之後,大多數高階主管會放手,交由他們的團隊去處理新組織的細節和過渡計畫。外部顧問通常也在這時退出。然而,我們已一再發現,第4步是正確執行組織重整的最困難部分;2014年麥肯錫的一項調查也已證實這一點。祕訣是必須知道所有需要改變的元素,並按照正確的順序,來規畫各項變革。例如,你必須在安排人員擔任職位之前,先制訂新的職位說明,而且必須在你展開地點遷移(可能是跨國的遷移)之前,安排好任職的人選。同樣地,你必須就如何管理盈虧達成共識,才能分配各項成本和營收,而且也才能設計出所需的資訊科技變革、測試它們,最後才能執行。所有這一切都需要花費心力,如果你在設計細節的任何領域有疏失,像是結構的改變、流程與系統、或人員的領域,可能就會耽擱整個組織重整,不然就是發現新組織還沒完成準備工作就已開始啟動。在許多情況下,組織已經改變,但系統還沒有改變(尤其損益系統更常如此),以致領導人在沒有方向盤的情況下,駕駛疾行的車子。

那家媒體公司的高階主管,在這個階段付出更多心力。執行長繼續花費大量時間在組織重整上;各個領導人在重整展開之前被任命新職,好讓他們開始負起責任,督導各項工作;組織重整專案團隊的成員也改變做法,從在總部管理各項流程,改為拜訪最難進行轉變的地區事業單位,並與在地的管理團隊敲定計畫。尤其是他們煞費苦心,去了解各地事業單位的損益細項,以及新組織的每項營收或成本的來源,是由誰負責的。當然,這個流程凸顯出先前不受重視的挑戰,例如,顧客區隔在全球層次很明確,但在顧客群混成一體的一些國家就較不明確;另外,也凸顯出在詳細設計組織結構時,應考量到正處於整合過程當中的被收購公司的情況。這促使公司略微調整新的結構與流程,並容許一些例外情況,並延長一些單位的過渡期。但它的多位領導人堅持一件事,我們發現那是成功的組織重整的基本規則:企業的80%(以營收、利潤和人員來看)必須做出改變,且不應讓例外的部分延誤其他部分的重整進度。

第5步:啟動、學習、修正方向

不論你對組織重整作了多少思考和準備,都不應期待它從一開始就進行得十分順利,這是不切實際的想法。就像我們另一家客戶資訊服務公司Wolters Kluwer的執行長南希.麥金斯翠(Nancy McKinstry)說的:「你必須接受它、理解它,並在發現問題時迅速修正方向。」這並不是說,一旦碰到障礙,就要在結構設計上作180度的大轉變。但你確實應該鼓勵大家發現並指出新組織初期的問題,公開討論解決方案,並盡快妥適解決問題,符合你原始計畫的邏輯。

那家媒體公司展開組織重整後,在一些方面作了改變。一個活動是和開發內容有關,這項活重原本已被分配到新的業務線,後來又回到原來的單位,因為在紙上作業時看起來很有說服力的綜效,實施後大為遜色。注重營收的組織重整專案,原本沒有調整後勤部門的活動,後來則進一步強化這些活動,並省下了一些成本。

組織重整三年後,這家公司已達到目標:營收持平不成長的問題已解決,並達到了成長目標。

嚴謹才能成事

如果你正在考慮進行組織重整,應該遵循一個嚴謹的流程,而不是像許多領導人那樣即興發揮,這才對得起你的股東和員工。如此你才能作出較佳決策,讓你的員工較積極參與和投入,並獲得更多價值。

(侯秀琴譯自“Getting Reorgs Right,”HBR, November 2016)



史帝文.海達利-羅賓森 Stephen Heidari-Robinson

英國前首相大衛.卡麥隆(David Cameron)的能源與環境顧問。


蘇珊.海伍德 Suzanne Heywood

歐洲投資公司Exor集團執行董事。


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