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2016:全球執行長100強

2016:全球執行長100強

2016年11月號

他們真正擔憂的是…

What CEOs Really Worry About
採訪 ■ 亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius
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本刊英文版集團總編輯亞迪.伊格納西斯與今年前三名的執行長對談,了解他們對以下幾個議題的觀點,包括:短期壓力、千禧世代的管理,還有一般人反企業的態度升溫。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):目前執行長面臨最重要的挑戰有哪些?

索瑞爾:主要的挑戰在於波動性,這包括地緣政治課題,像是英國脫歐公投、中東、中國,還有美國大選。挑戰也在於行動派投資人的壓力日增,他們往往聚焦在短期成果,還有許多公司正在改採零基成本預算,也會影響支出。我不是在喊窮或拿困難當藉口,但這種種複雜情況,都讓我們的工作變得更加困難。

問:有沒有哪一件事攸關執行長的成功與否,卻不為人知?

索倫森:說實話,我覺得別人太高估我們了。至少在我的行業,成功依靠團隊努力的比重,遠超過一般人願意相信的程度,尤其在美國,更是如此。

問:了解。三位經營公司都有相當長的時間,相信公司文化也在持續改變。不知道你們的領導風格,是否也會跟著演變?

伊斯拉:管理公司,當然必須要理性。我領導的公司有超過15萬名員工,還有數百萬顧客。但我漸漸學著少一點理性,多一些感性。激勵員工,並在公司內部產生一種精神力量,是執行長角色中重要的部分。我們必須照顧員工的情感,以協助創造一個可供他們創新的環境。

「我漸漸學著少一點理性,多一些感性。我們必須照顧員工的情感,以協助創造一個可供他們創新的環境。」

索倫森:對我來說,這是一段不尋常的個人旅程。我在這家公司工作了34年。我以前是營運方面的領導人,但之後就必須自我轉型,從原本具備的專業、非常擅長的技術中走出來,轉變成通才,然後持續接受挑戰。

索瑞爾:其實,我聽人提到「文化」一詞,就會有點疑慮,因為通常某人不想去做我們想讓他做的事,就會提到這個詞。話雖如此,好幾件事徹底改變了組織文化。其一是技術,數位業務現在占WPP業務的40%,數據資料則是25%。其次,我們在113個國家營運,不可能由總部的中心來經營公司,而必須有在地敏感度。最後,我們現在必須以目的來驅動,比較強調要打動顧客、客戶,還有我們自己的人才。

伊斯拉:我認為,在所有變動中,保有創業家精神也很重要。在Inditex,我們努力把旗下各項事業仍當作新成立的小公司來經營。我們盡量不要有很多會議,而是常四處走動、有很多回饋意見,極少正式的簡報。組織很扁平,這表示有很多人可獲得授權,自行作些決定。

索瑞爾:可惜,我覺得執行長在位愈久,往往就變得愈保守。就拿我1980年代冒的風險來說,換作是今天發生的話,我可能就會提心吊膽得多。你變得愈大,就愈不願意冒險,尤其是現在這種環境中。這是一個根本的問題。

問:這是不是代表執行長任期應縮短,或是該由外部引進接班人?

索倫森:視情況而定。如果你的公司表現良好,會希望由內部晉升,因為這可以在員工之間營造一種熱情與參與的感受。如果公司面臨根本性的挑戰,你可能就需要新的能力,而且董事會也可能希望從外面尋找人才來改造公司。

索瑞爾:我不知道理想的任期是多久。我想,標準普爾五百(S&P 500)與《金融時報》一百(FTSE 100)指數的公司,執行長平均任期大概是六、七年,時間可能太短。這往往會鼓勵短線思考。我在這家公司工作已經三十多年,我的繼任人選並不是由我決定,但下一任執行長很可能來自內部,這或許是比較好的一條路。

問:現在年輕的員工是否難以管理?千禧世代真的不一樣嗎?是否導致你們必須調整對待人才的方式?

索瑞爾:年輕人的態度有了改變。他們不會長時間固守某件事,工作往往換來換去,就像蜜蜂穿梭花間採蜜一樣。我父親曾希望我「培養對一個產業的興趣,在其中建立名聲,然後進行一些長期建樹。」但這已不符今天的潮流。人們游走在機會之間,開創一個事業,然後賣掉。長期建立品牌這件事,如今已逐漸沒落。

「人們游走在機會之間,開創一個事業,然後賣掉。長期建立品牌這件事,如今已逐漸沒落。」

索倫森:拜科技之賜,讓年輕人可以創造、溝通,並製作應用程式(app),因此,在千禧世代的成長過程中,看到了企業如何從無到有。我想,這影響到他們的意願,不想花心力參與品牌建立,也不願意長期投入某家公司。但如果公司能提供一種目的感,情況可能會改觀,員工會願意參與可能持續數年、甚至數十年的旅程。

問:我們的執行長排名中,列入環境、社會與治理(ESG)等課題。這些課題對你們的重要性如何?你們在管理公司時,是否會考量這些?

索倫森:絕對會。我們做的每件事,評估的基準不僅在財務方面,也要看是否符合價值觀,是否讓我們更能實現作為一家公司的目的。

索瑞爾:我同意。曾領導英國石油(BP)的約翰.布朗(John Browne)說得很簡單:如果你做的是長期生意,做好事就是好生意。我們公司聚焦在長期,會考量每一個利害關係人:員工、顧客、客戶、政府、非營利組織、供應商、壓力團體。我們說的每句話,或是做的每件事,都可能出現在《金融時報》或《華爾街日報》的頭版,還是出現在《哈佛商業評論》裡。所以,我們對自己做的事,都必須從最廣泛的角度來思考意義何在。

伊斯拉:不只是利害關係人或社會的要求。我們相信,自己是世界上一股追求善的力量,而且這個信念,是與股東利益和公司獲利完全協調的。

問:但你們也提到面對短線思考人士的壓力,可否說明一下這種衝突。

索瑞爾:如果你看看標準普爾五百指數的公司,就會發現,這些全球最有力量的企業,去年對股東的回報超過本身賺取的金額。換句話說,股利與股票買回高於保留盈餘。這表示公司對投資變得謹慎許多,思考上也變得短線許多。只有高階主管不怕因犯錯而被開除的公司,才承擔得起風險。人們因失敗而受到的懲罰太重,就沒人甘冒風險去追求成功。炙手可熱的科技公司可以不受此限,但傳統型公司無法避免。

索倫森:在北歐,我們有一種非常特別的所有權結構。我的公司有一部分由一個基金會擁有,它基本上控制了70%投票權。我認為,這種大宗所有權結構,就能包容非常長期的思考。許多北歐公司都因這種做法而成為全球化公司。不過,如果董事會不夠強勢到可挑戰管理階層,也會有些缺失。但我們一直能成功,是因為我能無懼反彈,向股東說明我對公司抱持長期願景。

伊斯拉:說到底,更重要的是你過往的績效,以及你如何樹立自己的聲望。我們沒有機構投資人與短線壓力的問題。他們知道自己投資的,是哪種類型的公司。他們知道,我們想的是長期,但也留意短期。

問:大眾反對企業的不滿情緒似乎在升高,部分是因為所得不均的問題。你們是否察覺到這一點?

索倫森:製藥業向來充滿爭議,大眾對我們的評價,大概與軍火業或菸草業不相上下。我們靠別人的身體不健康賺錢,而且作動物實驗,又進行基因操控。因此,對我們來說,這些爭議都不是新鮮事。我們必須花很多很多年,才能贏得大眾的信任,而且未必時時都能表現良好。我們該做的,就是讓自己的目標完全透明,確保大眾看到我們在貢獻社會,而不是只讓自己變得富有。

伊斯拉:我們必須承認,大眾的不信任是有道理的,因為出過那麼多企業大醜聞。一切得靠我們自己變得透明,去做對的事,也相信自己做的事,才能贏得信任。例如,大家關心很多大公司不繳稅,因此,現在,我們的年報都會列出在不同地區繳納的所有稅負。

問:執行長薪酬是另一個容易招人批評的話題。馬丁,你不只一次因為你的薪酬而陷入爭議。像執行長薪酬這麼容易引發爭議的議題,什麼是正確的因應之道?

索瑞爾:關於這方面,我不願多談,但我認為,執行長薪酬以長期績效為基準,是很重要的。如果不成功,就該不好過;如果成功,就該得到獎賞。此外,我們應強調自己所做事情的淨成果,像是在全球創造就業機會。

索倫森:我同意執行長薪酬應該要看長期績效。但我必須提出另一個可能有爭議的課題,就是公司的內部團結。如果高階主管與工人的薪酬相去懸殊,就會阻礙員工的熱誠與參與,而這些,正是所有公司為達成目標不可或缺的。如果我賺的錢,和公司藍領工人的落差太大,就會引發問題。主管薪酬是大眾對企業不信任的部分原因。

「如果我賺的錢,和公司藍領工人的落差太大,就會引發問題。」

索瑞爾:我要說的只有一點,就是那些在位三十年的執行長,與只做了兩年的執行長,是不一樣的。不會有人給像我這樣的人掌聲,稱讚我們對事業的投資,包括向銀行借款或投入自己資金,還是保留盈餘和繳納稅負等。

伊斯拉:薪酬必須透明、長期導向,而且真的、真的要根據績效。比縮小待遇落差還要重要的是,盡量讓每個人都能從公司的演變中獲益。去年,我們通過一項全體員工利潤分享計畫,我想,這是非常受到好評的。

問:我們每年都因執行長100強名單中的女性太少而受批評。我們提出的解釋是,首先,排名是根據數學公式,其次,名單反映的是殘酷的現實,女性執行長本來就太少。為什麼2016年的情況依然如此?

索瑞爾:名列前茅的女性這麼少,是因為擔任執行長的女性就這麼少。我來解釋一下。我曾看過由女性負責的營運、事業單位,或是我們旗下的廣告代理商,都表現卓越。她們位居有權力的地位,就會多付出心力,吸引其他有才華、有抱負的女性。但問題是,整體來說,女性沒有足夠的機會。還有一件事:我在不少場合都提到,或許這次又會讓我惹麻煩,不過,在我們這個行業,女性是優於男性。她們比較有組織,也有較高的情緒智慧(俗稱EQ)。

問:來談談工作與生活之間的平衡。這個概念對你們的意義是什麼?在這方面,你們會做到什麼程度,以作為公司其他人的表率?

索倫森:我不是什麼了不起的典範。這是個複雜的課題。北歐的育嬰假很優厚,原本是為了保障家庭與母親,但現在許多員工開始抱怨,這項福利其實會妨礙建立職涯。就在你請一整年育嬰假的同時,公司持續往前進。三十多歲的女性如果請了幾次育嬰假,就會落後別人。我們正在研擬培養女性人才的適當做法,只是進展極為緩慢。

伊斯拉:身為全球化公司的執行長,很難找到工作與生活的適當平衡:必須工作賣力,又要經常出差。對我來說,最重要的是盡可能在清晨運動,這對我的身心健康很重要。我也盡量維持家庭生活,但只能更重視品質,而無法計較時間長短。

索瑞爾:我也不是什麼好典範。我們是24小時全年無休的行業。但我太太就要生產,因此,整個工作與生活的平衡問題即將再度凸顯出來。

問:你們希望留給公司裡的人什麼印象?

伊斯拉:對我來說,目前思考這點太早了,不過,我希望Inditex在全球都被視為是具備永續商業模式的公司,有清楚的長期做法,足為其他企業典範。

索倫森:我的影響力,是與我管理團隊協力合作造就的,這會在15到20年後接受評估,只有到那個時候,人們才有辦法判定我們是否作了正確的選擇。或許,很多人到時候會想指責我們。再次重申,我個人反對這種標榜執行長個人的做法。因為大部分是團隊合作。而且說實話,我任期內公司的成功,有一大部分得歸功於前任執行長的決策。

索瑞爾:我贊同拉斯(索倫森)對個人崇拜的看法,但我也相信個人的確能有貢獻。對我來說,我希望任何潛在客戶碰到廣告的市場服務問題時,WPP都被視為優先的選擇。我也希望,當我們業內的人想換工作或開展新職涯,他們直覺的反應就是想到我們。我希望被視為締造這個成就的一分子。

(李明譯自“What CEOs Really Worry About,”HBR, November 2016)

編按:諾和諾德在9月1日宣布,索倫森將於2017年離職。



採訪 ■ 亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius

《哈佛商業評論》英文版集團總編輯。


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