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連結未來的人才

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2016年10月號

用企業文化來管理人才

陳怡蓁 陳怡蓁 , 採訪整理 ■ 李郁怡 採訪整理 ■ 李郁怡
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攝影 葉政榮
趨勢科技是台灣少見的、以軟體能力在全球舞台競逐的廠商。從1988年在美國加州註冊創立以來,從只有三位創辦人的小企業,成長為今日營業據點跨五大洲、員工人數達約5,500人的全球資訊安全領導廠商,而「企業文化」一直被趨勢科技認為是維繫企業核心競爭力的重要資產。目前趨勢科技關鍵人才與技術人才留才率都在93%到95%之間。2016年9月21日趨勢科技共同創辦人暨文化長陳怡蓁接受本刊專訪,分享趨勢科技如何將企業文化作為人才管理的重要依據及取捨。以下為專訪內容摘要:

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱為「問」):許多企業都說重視企業文化,但不一定真的落實。趨勢科技不但將企業文化落實到管理制度,還以此作為人才管理重要依據,理由是什麼?

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陳怡蓁答(以下簡稱為「答」):因為一開始,趨勢科技就非常國際化。1988年,我跟Steve(趨勢科技董事長張明正)在美國創業,Eva(現任執行長陳怡樺)在台灣設立分公司。然後接著,我們去日本、馬來西亞、德國、義大利等各個國家設分公司。每個國家語言文化都不一樣,而唯一能把大家凝聚在一起的就是企業文化。而一直以來我們也常常討論,什麼是企業最重要的資產?什麼能夠真的創造企業核心競爭力?大家當然都會提到技術、創新能力,但絕不會忘記談到企業文化,因為它會影響到組織裡所有人做事的方法與態度;當企業文化將我們凝聚在一起時,團隊合作的能力也會因此提升。

企業文化很多人都會講、會宣傳,但要落實,一定要與管理制度結合。以人才管理來說,人事制度鼓勵什麼?不鼓勵什麼?徵求什麼樣的人?留什麼樣的人?這些都要跟企業文化相輔相成。而對外徵才時,如果人才認同企業文化,會比較願意加入我們;加入之後,對企業文化認同高的人才,也比較容易留下來。

問:也就是說,趨勢科技在用人時,特別重視「文化調適」(cultural fit),也就是個人特質與組織的企業文化是否相符?

答:趨勢科技用人時一直有一個重要的原則P=P-I。也就是說,一個人的績效表現(performance)等於他的潛能(potential)減掉干擾(interference)。這是我們一直以來對人才的想法、最高的指導原則。因此,我們盡量在管理方面,設法減少讓人才發揮潛能的阻礙。比方說,許多企業都有的政治鬥爭,或者要求工程師必須完全依照主管的邏輯來寫程式,我們希望透過鼓勵團隊合作、溝通,積極排除這些情況。

而從某些角度來看,人才與企業之間的文化調適程度高,他受到的干擾就會比較少。

另外,如果現在有個職位要徵人,這個位置當然有工作能力基本要求,錄取前提一定是能力要達到標準。但假設,候選人的能力都非常好,這時文化調適高低就會是決定性關鍵。比如,有一個人能力非常好,但與企業文化不合,另一個人的能力沒有他那麼好,但企業文化調適程度高,加上又有潛質,能夠與其他人合作得很好。那麼,我們很可能選擇後者。(取捨標準見邊欄:「企業文化與績效表現孰先孰後?」)

但什麼叫「文化調適」?非常重要的是,這個人的價值觀是不是跟公司願景相合?而不是拿著我們的企業文化「改變」(change)、「溝通」(communication)、「創造」(creativity)、「客戶」(customer)、「值得信賴」(trustworthiness)一條條來檢驗。而是從更高層次來看,「這個人的願景、價值觀是否跟公司相合」,這才是真正的協同(alignment)。

問:軟體產業處於變化極快的競爭環境,新的科技趨勢每天都在考驗著企業經營。而新技術領域的人才往往在國際市場供不應求。用人如果強調企業文化是否相符,會不會反而提高了徵才門檻、減少了選才空間?

答:你可以說強調企業文化是提高了選人標準;但你也可以說,因為有好的企業文化,反而張開了吸引人才的大門。

許多人工作不見得都是為了得到最高薪酬。舉例來說,今年3月我們併購了TippingPoint這家位於美國德州的公司(編按:其原為Hewlett Packard Enterprise旗下的新一代入侵防護系統NGIPS與整合式網路防護解決方案市場領導廠商),這是一家很好的企業,員工有兩百多人。但買下之後,最挑戰我們的是,「這些人願意留下來嗎?」他們也有自己的文化、自己的驕傲。但這些人了解我們的企業文化,也知道我們怎麼對待員工。最後不僅沒有跑掉,現在規模還成長到了三百人。

像是,前面談趨勢科技的「P=P-I」用人原則,其實這是因為我們相信,每個人都有潛力,每個人都能全力發揮,每個人都能夠自主。這是比較以人為本的,也不是那麼從短期利益來思考。

可是,這麼做的理由也跟行業別有關。因為趨勢科技所處的競爭環境,是必須在不斷變動的高科技趨勢下求生存的產業,而我們找來的人都是各國智慧產業的精英,你絕對不可能哄騙他們,也不能夠一聲令下,要求他們全部聽主管意見照做。但製造業、醫院管理可能都必須要求員工照著標準作業流程(standard operation procedure, SOP)一步步來。不同行業有不同需求,也會產生不同的企業文化。

問:以企業文化作為人才管理重要依據,最大的挑戰是什麼?

答:最難的在於處理人才去留。一家企業要能夠成長、不停更新,一定需要在某些時候汰換人才。可是當大家都很認同企業文化時,大家會很親、凝聚力很強,這時卻基於管理需求、組織需求,必須讓一些人離開,這是最難的。

我們唯一能做到的是讓彼此盡量互相了解。所以,你能夠了解,組織為什麼最後這樣選擇!這時,我們在評考時運用的360度評量工具,讓這個人平日就可以從同事那裡得到回饋意見,知道自己的問題是什麼。有時很現實的,就是技術更進步了,卻沒有跟上;另外,還有像是教育訓練時,我們推動TLC,就是Trend Learning Circle學程,第一期是自我覺醒(self awareness)、第二期是對他人的了解,第三期比較多是主管訓練。這增加大家溝通能力,也有幫助。

其次,在人才離開時,一定要有尊嚴的。不會讓他覺得,「你就是能力不強、不夠好…」。所以通常不會那麼快速決絕,而會用較長的時間去處理組織變革時的人才去留。

問:你擔任文化長已經有11年了,迄今,你對企業文化認知的變與不變是?

答:一直不變的是,企業文化絕對要全體人一起參與、共同形塑;另一個不變是,一家公司的願景、任務、核心價值必須有高度的一致性,組織由上到下通通都能了解,也理解企業文化的確是我們下決定的依據。像是,我們經常提到的「594事件」就是例子。(編按:指2005年4月22日趨勢科技一位菲籍工程師沒有按照正常測試程序更新程序碼,以至於後來包括日本鐵道公司等多國客戶系統停擺的企業危機,趨勢科技事後進行全面制度性檢討,但考慮到趨勢的企業文化是鼓勵「創新」,決定不要懲處這位工程師,以向內部釋出企業文化言行一致的訊息。)

至於變的是,我剛擔任文化長時,根本不知道應該要做什麼。因為很少公司有文化長,沒有前例可循。後來我慢慢了解,文化長其實是輔助者(facilitator),要創造場域,讓大家一起發表意見,再慢慢把意見收合到一致的地方,這是改變。



陳怡蓁 陳怡蓁

趨勢科技共同創辦人暨文化長,趨勢教育基金會董事長暨執行長、華人心理治療研究發展基金會董事長。曾任趨勢科技的第一任全球行銷總監、《天下》雜誌編輯。



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