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2016:台灣執行長50強

2016:台灣執行長50強

2016年4月號

解密閃電擴張術

Blitzscaling
里德.霍夫曼 Reid Hoffman , 採訪■提姆.蘇利文 Tim Sullivan
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  • "解密閃電擴張術"

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MARC OLIVIER LEBLANC
邁向高成長、高動能創業的混亂之路,有時候異常艱辛。

里德.霍夫曼(Reid Hoffman)是矽谷的重要人物之一。協助創辦PayPal 之後,他在2002 年創設LinkedIn,成了億萬富翁。這位臉書(Facebook)的早期投資人,現在是創業投資公司葛雷洛克(Greylock)的合夥人。他寫過兩本書:與班.卡斯諾查(Ben Casnocha)合著的《人生是永遠的測試版》(The Start-Up of You )、與卡斯諾查、克里斯.葉(Chris Yeh)合著的《聯盟世代:緊密相連世界的新工作模式》(The Alliance: Managing Talent in the Networked Age )。

2015 年秋天,霍夫曼和葛雷洛克合夥人,曾任謀智(Mozilla)執行長的約翰. 李利(John Lilly)、LinkedIn 共同創辦人艾倫.布魯(Allen Blue)、聯合人才(Allied Talent)共同創辦人克里斯.葉,開始在他的母校史丹福大學(Stanford University)教授電腦科學課程,課程名稱是「科技促成的閃電擴張」(Technology-Enabled Blitzscaling)。霍夫曼在這篇接受哈佛商業評論出版社編輯總監提姆.蘇利文(Tim Sullivan)專訪,並經過編輯的文章中,談到閃電擴張(blitzscaling)的挑戰、風險與報酬。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):讓我們從最基本的東西談起。閃電擴張是什麼?

里德.霍夫曼答(以下簡稱答):閃電擴張是你在需要以極快速度成長時所做的事。這是迅速建立一家公司的科學和藝術,以服務廣大市場,而且通常是全球化的市場,目標是成為大規模的先驅者。

這屬於高動能創業(high-impactentrepreneurship)。這種公司總是能創造許多工作,以及將來的產業。舉例來說,亞馬遜(Amazon)基本上投資在電子商務上。今天,它有超過15 萬名員工,並為亞馬遜的賣家和伙伴,創造不計其數的工作。Google 讓我們在搜尋資訊方面,起了革命性的變化:它有超過六萬名員工,還在它的AdWords 和AdSense 伙伴那裡,創造了更多工作。

問:為什麼要專注在快速成長上?

答:我們處於網路化的時代。我的意思不是單指網際網路。全球化是一種網路形式。它在全球各地加進了運輸、商務、付款、資訊流通的網路。在這種環境中,你必須動得更快,因為來自全球任何地方的競爭,都可能在規模上擊敗你。

閃電擴張是你在需要以極快速度成長時所做的事。

軟體天生適合用於閃電擴張,因為不管是服務多大規模的市場,邊際成本都幾乎是零。軟體愈是所有產業不可或缺的一環,各種事情就會動得更快。如果加進人工智慧機器學習,這個迴路會跑得更快。所以,我們會看到更多的閃電擴張。不只是多一些,而是多很多。

問:你如何選定「閃電擴張」這個詞?它似乎讓人聯想到有趣的事。

答:它會讓人想到第二次世界大戰的「閃電戰」(blitzkrieg),我選用這個詞確實相當猶豫。但在知性意涵上,這兩個詞相當接近,都帶有非常豐富的資訊。在閃電戰成為軍事戰術之前,軍隊總是無法超越補給線,因而速度有限。閃電戰的理論是:你只攜帶絕對必要的東西,因此能移動得非常快,出乎敵人的意料而獲勝。一旦你到達目的地的一半,就必須決定是要回頭,或是放棄補給線,往前直奔。如果你決定往前走,就必須全力以赴。不是大贏,就是大敗。

閃電擴張採用了類似的觀點。如果新創企業決定要快步邁前,會承受遠高於依循正常、理性擴張流程公司所冒的風險。

就進攻和防禦的理由來說,這種速度都是必要的。從進攻來說,你的企業可能需要某種規模,才有價值。LinkedIn 到了數百萬人加入我們的網路,才有價值。eBay 之類的市集,必須有大規模的買家和賣家。PayPal 等支付業務和亞馬遜等電子商務業務的獲利率低,所以需要非常高的數量。從防禦面來說,你擴張規模的速度要快於競爭對手,因為最先接觸顧客的人,可能擁有他們,而且規模優勢可能讓你立於「贏家獲取大部分」的地位。另外,在全球化的環境中,你可能不見得知道競爭者到底是誰。

問:規模的觀念是不是包含幾個面向?

答:規模有三種。人們通常只專注在其中兩種:提高營業收入和壯大顧客基礎。當然,如果你做不到這些,其他任何事情就無關緊要。但組織如果不跟著擴張的話,企業很難在這些方面獲得成功。組織規模與執行力,決定它能否取得顧客和營業收入。

我們認為,規模是按數量大小來晉級的一連串階段。家族規模的企業,可以用個位數衡量它的員工;部落以數十計;村落以數百計;都市以數千計。國家有超過一萬名員工。這些都是估計值;不是精確的指引,一家公司通常是家族級企業,直到約有15 名員工之後就會改變,部落級企業則直到約有150名……等。

在每個規模層級,公司不同職能的運作方式,像是為公司募集資金、招聘和進用員工、行銷產品等,都會顯著改變。在你展開閃電擴張時,做這些事並沒有規則可循;相反地,你是採用探索法:我的意思是說,運用一些指導規則,協助你做決策,並邊做邊學。而且,你不需要同時或以相同的速度,擴張公司的每一個要素。你較有可能先專注在顧客服務和銷售,而不是公司其他職能。但即使在那個時候,你也必須閃電擴張組織的其他部分。所以,你真的需要從整體的角度去思考公司:你要如何配置人才,然後如何培訓他們成長?你會如何維護公司的文化?你會如何溝通;你的競爭樣貌會如何轉變?

問:新創企業何時開始閃電擴張?

答:在家族的規模,你通常需要募集資金,並思考你的產品或服務到底是什麼。你很可能尚未推出任何產品。

在部落的規模,你才開始擁有一家真正的公司。企業很少在這個階段就開始閃電擴張,除非你握有一炮而紅的產品。在這個階段,不是不曾聽過這樣的事,而是非常少見,PayPal 或Instagram 便是這類的例子。更常見的狀況是,你推出某種版本的產品或服務,而且已鎖定目標市場,但仍無法肯定新創企業真能大規模擴張。總是有某種風險水準存在。你可能決定不在這個階段擴張,因為不確定自己擁有切合市場所需的產品。或者,你可能決定不顧一切往前衝,因為基於我們剛談過的進攻和防衛的理由,你非這麼做不可。

所以,閃電擴張流程通常在部落到村落的規模之間發動。到那個時候,你已解決產品是否切合市場的問題、有了某些資料,而且知道競爭樣貌看起來是什麼樣子。這時,閃電擴張的邏輯變得非常清楚。一旦你開始向自己和其他人,證明有個相當有趣的產品或服務類別,以及一個很大的市場機會存在,就會引來各式各樣的競爭。在你的下方,其他新創企業可能推出自己的版本,和你的產品或服務競爭,並試著搶在你之前,在市場上取得規模。在你的上方,老字號品牌可能思索如何運用他們已有的資產,攻占你取得的一部分或全部空間。

新創企業透過閃電擴張,成為先驅者,具有兩個優勢:聚焦和速度。通常,老字號品牌不像它們那麼快速或聚焦。而相互競爭的新創企業,可能尚未擁有往前衝刺的力量;雖然它們可能一樣快速和聚焦。

酷朋(Groupon)便是典型的例子,在此中間階段遭遇上下兩方大量競爭夾擊。它無法快速擴張規模,並建立可長可久的產品,因此,未能充分實現可望改造產業的機會。

問:在進行閃電擴張時,會遭遇什麼樣的組織問題?

答:閃電擴張在管理上總是效率低落,這會快速燒掉許多資本。但你必須願意承受這些無效率,力求擴大規模。這和大型組織優化的做法恰好背道而馳。

舉例來說,招募新人時,你可能需要盡快引進盡可能多的員工;同時聘用高素質的員工,並維護公司的文化。你要如何做到這件事。不同公司會用不同的方法。優步(Uber)的閃電擴張有部分做法是,經理人問新進工程師:「你在上一家公司曾和哪三位最優秀的工程師共事?」然後寄給那些工程師聘約,不必面談,不做資歷調查。就只有一封聘約。他們必須快速擴張工程人員,而這是他們成長茁壯的關鍵技巧。

我們在PayPal 面臨這個問題。2000年初,支付交易量以每天2%到5%的複合成長率增加。但PayPal 這種成長讓顧客服務深陷困境。雖然我們只在帕羅奧圖(Palo Alto)的電話簿上登錄聯絡資訊,怒氣沖沖的顧客,還是追蹤到我們的總機號碼,並任意撥轉分機。一天24個小時,拿起任何一支電話,都可能聽到怒不可遏的顧客大罵一頓,所以我們只好關掉電話鈴聲,改用行動電話。但這終究不是解決辦法。我們曉得,需要建立顧客服務能力,而且是很快就建立起來。

但要在矽谷做這件事很難。所以,我們決定在奧馬哈(Omaha)擴張規模。這時正值第一次網路公司榮景,所以我們說服內布拉斯加州州長,相信他需要在網際網路革命中占有一席之地。州長和市長召開記者會,談到PayPal 將設立顧客服務辦公室,應徵者因此蜂擁而入。連續四個週末,我們派出公司約20%的人力,飛往那裡和他們面談。許多人帶著履歷表前來,我們只好把他們集中在一個房間裡,進行團體面談。六個星期內,我們就有一百名積極能幹的顧客服務人員,來處理電子郵件了。

現在,網際網路公司典型的做法,是只提供電子郵件和網路化顧客服務。但必須想出如何以非常快的速度,因應我們所面對的顧客服務挑戰。找不到一套劇本告訴我們該做些什麼事。到現在還是沒有。

問:如果沒有規則,如何找出你要用的方法?

答:有些時候,沒有常規的束縛,反而讓你擁有競爭優勢。舉例來說,如果我們在PayPal 的早期階段,曉得信用卡詐欺和退單拒付有多危險,我不敢確定當時我們還會相信這種服務可能獲得成功。我們那時根本不知道那方面的損失可能有多驚人。

所有的銀行人員都知道規則:你必須先防範詐欺,以保護自己。這阻止他們去嘗試像PayPal 那樣看起來遙不可及的任何事情。我們的無知,反而得以快速建立起某樣東西,但接下來,當然必須一邊運轉,一邊解決問題,因為我們已經置身在地雷區之中。

大部分批評者認為,我們在2000 年賠掉那麼多錢,是因為發放的顧客取得獎金太高。但原因並非如此。這個產業透過廣告取得顧客的平均成本,約為四十美元。所以,當我們給推薦朋友的顧客十美元,並給新顧客十美元,其實是把成本減半。

為什麼要用探索法,而不依賴規則?因為你要尋找某種優勢,有別於遵循傳統智慧做事的其他競爭對手。這並不是說,不需要依循任何規則。別讓任何人侵占你的金錢,就是個規則。但這個規則不會給任何人競爭優勢。

問:聽起來好像你選擇探索法,能使組織獲得大不相同的成果。

答:是的。Google 和微軟(Microsoft)這兩家閃電擴張公司的差別之一,在於Google 想保持非常扁平的組織,而微軟建立起許多階層。

在Google,你必須有八名直屬部屬才能成為經理人,但這個數字沒有上限。經理人可以有10、15、20,甚至100 名直屬部屬,好把中階管理階層減到最少。直屬部屬不超過八個,在管理上可能較有效率。但Google 寧可選擇扁平式的組織,而犧牲那種效率,目的是要極度專注在技術的開發上。相反地,微軟走比較典型的階層式方法。

問:這讓我想起Google 決定只雇用名校中,學業平均成績(GPA)很高的人。就探索法來說,這顯然會帶來傷害,因為這樣會有許多聰明人是你無法雇用的。但如果你的目標是快速雇用大量的聰明通才,前述做法就是有道理的。

答:這讓人備感挫折。「我不能聘用資歷不合的朋友,我明明知道他真的很棒。」公司卻說:「是的,抱歉。那就是我們在閃電擴張時執行的方法。我們需要簡單的探索法,以便專注在真正重要的事情上。」Google 決定只雇用名校學生的另一個好處,是有助於公司擴張時,創造和維持連貫一致的文化。

問:在閃電擴張時,文化為何如此重要?

答:因為組織的成長很快,你必須在水平或同事對同事的基礎上,要員工對彼此負責,而不是垂直性的負責和透過階層由上而下指揮。

問:舉例來說,當你從村落到城市,探索法還有其他什麼重要的地方?

答:所有規模層級的專業化變得更為重要。比方說,你要了解如何運轉大規模的工程部門,以及如何在行銷上部署大量的資本。那些公司職能需要監控圖表(dashboard)、分析和衡量指標,正如你需要它們幫助你了解顧客和市場。

你的可靠性也必須提高許多;有些時候,在閃電擴張通過村落階段時可接受的無效率,在較大的規模卻不再能容忍。你必須雇用一些人,懂得如何確保你的網站絕不會當掉。而且你在發表工程產品時,必須更小心謹慎。這麼一來,你的因應能力便會降低。舉例來說,臉書做了一件非常有名的事,從「快速行動和破壞」轉移到「以穩定的基礎設施快速行動」。

你也會從單線程組織邁向多線程組織,好讓公司能一次專注在一件以上的事情。在部落中,每個人都習慣處理一項優先要務。在村落中,你可能要開始專注在即將擴張的事情。你也會開始思考周邊實驗;舉例來說,打造開發者工具,或是在行銷方面進行實驗,還是採取付費取得顧客的方式。你可能增添新的職能,例如,設立企業發展部門,考慮收購其他的公司。

所有這些,匯聚成公司經營成功的宏觀目標,但當你從村落走向城市,各項職能會開始差異化;這時你真的正走向多線程。

通常,城市規模的公司,主要產品會不只一樣。它們可能有一個中心營業收入流,例如,Google 的AdWords,或是微軟的Microsoft Office,但還有幾樣不同的產品。它們建立起一個架構,確定各種產品之間彼此的關係。而且,每種產品也可以採行多線程。

大多數矽谷公司都在從村落走向城市時,進軍全球市場,但有些從第一天起就是全球性公司。LinkedIn 成立之初,下拉式選單列出15 個國家。但第二天,我們接到一些電子郵件,寄件人的國家並不在選單上。對我來說,這是很有趣的地理課,因為在接到投訴之前,我並不知道法羅群島(Faroe Islands)是個國家。於是我去讀了一些歷史,然後說,好吧,加進選單中。真的有這件事。

問:公司在不同的部分需要使用不同的劇本嗎?

答: 是的, 舉例來說,Google 同時發展兩套裝置作業系統:Android 和Chrome。Google 買下安迪. 魯賓(AndyRubin)和他的新創公司Android Inc. 時,安迪受聘為Google 的內部創業家,專心進行這項實驗,而且可以直接向賴瑞.佩吉(Larry Page)報告。Google 這麼做,是要了解安迪需要什麼,好提供企業資源給他,促使專案成功。

安迪希望Android 保持凝聚力和專注力。所以,舉例來說,只有配戴Android員工的名牌,才能進入Android 的辦公室;Google 的一般員工不得進入。Android 團隊並沒有依循Google 的標準程式碼審核流程,來跑它的軟體。安迪也要求,只要有助於他的專案起飛,即不必受制於交互查核,可和不同的行動營運商,達成不同的交易條件。

Chrome 在一個完全不同的行動方案中,是以C++ 語言開發的(Android 則是用Java 開發),並專注在筆記型電腦和瀏覽器,而不是電話。Google 大可用不同的方式處理這件事,也就是把Android 和Chrome 綁成一個專案,首尾一貫以進軍裝置作業系統帶來的機會。但它選擇多線程方式,聘用最優秀的人才,去做那項專案,給他必要的工具,把工作做好,也讓他執行完全不同的專案,以及發展本身的劇本。

問:我聽說你問的問題之一是:可以忽略什麼?反過來說,問題或許是:在每個階段,要解決哪些第一順位的問題?

答:我對新創企業用的比喻之一是,你跳下懸崖,並在下墜途中拼裝飛機。如果沒在正確的時間解決正確的問題,就完了。瀕臨死亡,會使優先要務成為非常明確的焦點。

當你閃電擴張,一大堆事情不可避免地一定會出錯,而你無法同時著手處理它們。你必須像醫院那樣檢傷分類。你要解決一些事情,以爭取投資人給你更多錢。那些資金把你拉上來,讓你在空中停留久一點,好把事情做對。第一次,或甚至第二次把你拉上來的資金,不可能使你的飛機飛起來。

管理上的一個通則是,如果有團隊運作上的問題,就要馬上解決。但在閃電擴張之際,你會時時增添那些挑戰。而且,由於動得那麼快,今天的問題不會和明天相同。營運活動總是東拼西湊的,而且是以膠帶黏接在一起,看起來相當醜陋。所以可能有好一陣子不去理會團隊的機能失調。舉例來說,工程師可能不高興。你會想:我們是不是該建立開發工具,協助他們提高生產力?我們是否該指派一大群工程師去把事情做好?但你知道,團隊的規模會持續急劇變化;你今天創造的工具,終究會落伍淘汰。所以你暫時不會試著解決那個問題;即使知道忽視它,會造成組織的不愉快,讓員工備感挫折。在非閃電擴張的情況中,這個問題可能是最高優先要務,但當你展開閃電擴張,有時便只好放手讓不滿延燒。

請記住,即使你解決了這個問題,很可能只是暫時解決而已。

問:如果你告訴人們,為什麼要做某些決策,可以緩和他們的不快嗎?

答:可以,但只能緩和一定的程度。真正維繫公司於不墜的是,成員必須知道,因為要使某樣東西壯大起來,你們正在高速行動,而且你們參與的事情以後會成功。我近身觀察的幾乎每一家閃電擴張組織,內部都有許多不快。角色和責任模糊不清,員工因欠缺明確的職責範圍而感到不悅。「天哪,一團混亂,這個地方看起來亂七八糟。」不管是在PayPal、Google、eBay、臉書、LinkedIn或推特(Twitter),維持這些公司不致解體的事情,是對將要發生的事情,以及美好未來的願景,產生興奮不已的心情。由於成員是正在做某樣大事的一員,他們便會暫忍自己的不快。沒錯,我喜歡較明確的職責範圍,喜歡更有效率,喜歡組織運轉得更為順暢。但我願意不理會那些不快,因為這些痛苦都是值得的,將來會有回報。



里德.霍夫曼 Reid Hoffman

是矽谷的重要人物之一。協助創辦PayPal 之後,他在2002 年創設LinkedIn,成了億萬富翁。這位臉書(Facebook)的早期投資人,現在是創業投資公司葛雷洛克(Greylock)的合夥人。他寫過兩本書:與班.卡斯諾查(Ben Casnocha)合著的《人生是永遠的測試版》(The Start-Up of You )、與卡斯諾查、克里斯.葉(Chris Yeh)合著的《聯盟世代:緊密相連世界的新工作模式》(The Alliance: Managing Talent in the Networked Age )。



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