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創新大布局

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2015年8月號

靠設計創新力,成為真正贏家

採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li , 羅貝托.維甘提 Roberto Verganti
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設計是什麼?在台灣企業品牌經營之路上,設計被視為不可或缺的功能。近年,許多企業也意識到,不該將設計只定義在外觀或是功能,開始談論「以人為本」的設計,但什麼是「以人為本」的設計?以消費者需求為導向的設計,就是「以人為本」?

設計是什麼?在台灣企業品牌經營之路上,設計被視為不可或缺的功能。近年,許多企業也意識到,不該將設計只定義在外觀或是功能,開始談論「以人為本」的設計,但什麼是「以人為本」的設計?以消費者需求為導向的設計,就是「以人為本」?

米蘭理工大學創新管理教授羅貝托. 維甘提(Roberto Verganti)挑戰人們習以為常的觀點。他認為,「消費者導向」的設計,並沒有辦法帶給企業真正的競爭優勢,設計如果要創造市場價值,最重要的是挖掘商品或服務對顧客的「意義」。這一點,對於產業結構偏向以「企業對企業」(Business to Business)生意為主的台灣企業亦然。

維甘提在今年6月11日接受經濟部與財團法人商業發展研究院之邀來台,並接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版的專訪。以下是這次採訪內容的整理:

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):你認為企業要運用一套系統性的方法,挖掘顧客無法具體言明的需求,並由此找出突破性的創新;這套設計創新的想法與當前主流的「設計思考」(Design Thinking),以「使用者為中心」的設計思考有很大不同。能否請你進一步闡述為何有這樣的主張?而這樣的想法又為何重要?

羅貝托.維甘提答(以下簡稱答):今天我們生活的世界,企業單靠技術無法因應競爭。別誤會,技術是重要的,但比起技術本身有多麼先進,更為重要的是如何運用技術,將它轉化為顧客真心喜愛的商品;理由很簡單,這是個選擇泛濫的時代,打開蘋果公司的網頁,上面只有四種手機機型介紹,但如果你打開由微軟擁有的Nokia手機商品網頁,選擇則有數十種,但誰是贏家呢?如今人們購買商品早就不是基於「這個攝影功能比較好!」這麼簡單,他們下決定是基於「什麼對我更有價值」而來。不限於手機,其他商品也一樣,從表面上來看,人們購買商品的過程,是找「解決方案」,其實重要的不是解決方案本身,而是隱身在「解決方案」後的意義。他們基於什麼對他們有真正的意義來選擇商品,因此,價值也由意義來決定。

挑戰之處在於,企業提供解決方案時,常常無法藉由消費者的口中取得他們認為什麼是真正「意義」的答案。舉例來說,「為什麼買手機?」手機今天的意義,當然因為它是娛樂工具、是社交平台;但是在黑莓機盛行的時代,手機業者即使去問消費者,「你會喜歡一個沒有鍵盤的手機嗎?」答案也一定會是否定的。因為當時,商務手機的主要功能就是電子郵件。沒有鍵盤的手機發郵件多麼不便呀!因此,企業必須意識到,「意義」的答案經常不會來自於既有市場。

改變意義的商業價值更大

問:「設計」與「意義」之間的關聯是什麼?

答:從語源上來講,設計的本意就是「賦予意義」。從創新的觀點來看,任何人都可以產出創意,藝術家、科學家、企業家都有創意,但設計師應該是最能夠理解人們如何賦予事物意義的人。舉個例子,人們常會奇怪,為什麼有些椅子看來既瘋狂又不實坐,但從設計的觀點來看,一張必須被人們坐上八小時的椅子,應該要被設計得儘量好坐,但一張一天之中只會被坐上十分鐘的椅子,剩下23小時50分鐘作為客廳風景的一部分是很合理的,它作為裝飾藝術不是更有意義?設計師經常要針對「我認為什麼對於人們更有意義」作出抉擇。

問:那麼,企業如何先顧客找出「意義」?並讓「意義」產生商業價值?

答:舉個例子,Nest是一家自動溫度調節控制儀(thermostate)業者,它創立於2011年,競爭對手都是有歷史的機電業者,相較之下,它顯然是一家小企業。通常人們想到溫度控制儀,重點都放在「溫度控制」上,所以整個產業都在研究如何讓人們可以「控制」溫度,成千上百的工程師花費了極大精力在寫溫度控制的程式,設計出精巧而功能複雜的商品。但Nest的選擇不同,它發現人們根本不在乎「控制溫度」,他們真正在乎的是進入房間之後,溫度是否讓他們感到舒適。於是Nest設計出一款只有開關,但會智慧記錄使用者習慣的自動溫控儀,顧客早上8點離開家時會自動關機,晚上7點回到家之前,室內已經是顧客偏好的溫度了。儘管Nest是市場後進者,必須與Honeywell這類大型業者競爭,但是它卻很快地占有了市場。這是「發覺意義」取得市場的例子。如果它只停留在「改進技術」上,可能儘管技術日益改進了,卻不能帶給它期待的報酬。

再舉一個例子,遊戲機業者任天堂(Nintendo)在1996年推出Wii之前,在微軟Xbox與Sony的PlayStation夾擊下,在市場上處於劣勢。然而,就在微軟與Sony關注於如何將電玩做得更功能強大、解析度更高之際,Wii改變了遊戲機的遊戲規則,讓它不再只是手指運動,而是全身的運動。任天堂改變了遊戲機原有的定義,扭轉了市場。

中小企業也能改變市場

問:然而台灣的產業結構,終端消費品牌數量少,製造業泰半做的是企業對企業(B2B)的生意,並不直接面對終端消費者;中小企業的體質也讓它們有較保守的風險意識。它們也能應用這套「改變意義,繼而創新,甚至改變市場遊戲規則」的做法嗎?

答:說到面對風險,其實答案很簡單,風險一定存在,改變有風險,但不改變,失敗就是註定的結局了。

至於說台灣中小企業許多做的都是B2B的生意,義大利的中小企業也是的。前述任天堂的例子,其實背後有一家義大利公司SD Electronic,它生產微機電系統加速感測計,沒有它Wii的動作感測器就不可能作用。然而,並不是任天堂自身發明了這項技術,而是SD Electronic擁有這項技術,並發現了它的應用可能性。它向遊戲業者主動推銷,而任天堂率先採用,讓新技術的意義現身(technology epiphany)。

即使是在B2B領域,企業也不必是被動角色,它仍然可以主動展現它所提供的零組件,將如何改變終端顧客的想法。SD Electronic也與汽車產業合作,與其他的產業合作,尋找更多的應用可能。

這是因為如果你想要尋求「意義」,改變市場,你不能夠等買家來找你,因為買家會找你,泰半是別的供應商找到了他們,他們心中已經有個既有商品,只是想比較價格而已。

提高設計創新成功率

問:過去台灣企業也曾在設計上創新,但成功的案例不多。對於想要運用設計、創新意義的企業,要怎麼做才能提升成功率?

答:首先,想要改變意義,並沒有辦法從既有市場尋求答案,而有賴於企業經理人與設計師的遠見。經理人尋求商業價值,而設計師尋求意義,這兩種類型的人才,不必變成對方,但必須了解彼此的工作才能共事。

其次,企業很可能需要一個跨功能別的團隊重塑創新流程。我的經驗是,企業如果期待外部直接給你「創新解決方案」的答案,泰半不會很有效果;企業必須由自身來出發,挖掘對於顧客而言有意義的答案。

至於如果想要提高既有設計創新方案的成功率,我會建議必須善用「外部顧問」。但外部顧問要提供的並非是解決方案,而是擔任外部觀點的提供者與意義的詮釋者,企業可以用外部的意見來檢視企業自己的創新觀點,是否經得起檢驗。




羅貝托.維甘提 Roberto Verganti

米蘭理工大學(Politecnico di Milano)創新管理教授,以及歐盟執委會設計創新領導力委員會理事。他也是《哈佛商業評論》雜誌與部落格作者。著有《設計力創新》(Design-Driven Innovation , HBP, 2009)。


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