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迎戰破壞式創新

迎戰破壞式創新

2012年12月號

歷史感領導力

Your Company's History as a Leadership Tool
約翰.西門 John T. Seaman Jr. , 喬治.大衛.史密斯 George David Smith
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BILL SANDERSON
善用歷史經驗,就能帶領公司向前邁進。畢竟,企業的共同歷史,正是團體認同的核心。因此,在面臨重大挑戰和改變的時刻,召喚過去的經驗,可激發員工鬥志和熱誠。而領導人如能深思企業史,也能藉此建立明智的決策過程。

「不必留戀過去,重要的是未來。」 身為經常向企業提供諮詢意見的企業史學家,我們總是會從高階主管口中聽到類似的論調。當組織的歷史真的搬上檯面,通常是與週年紀念有關,屬於「氣球和煙火」的一部分,一位我們認識的企業領導人在盛大慶祝公司兩百週年慶時,就是這麼看這件事的;他很清楚,現在投入的時間和金錢恐怕不會留下太多影響。這並不是說慶祝活動不重要,我們對經理人日復一日都必須專注在下一步深感同情。快速變動的世界,讓人無暇思索過去,以及無關緊要的細節,或者更糟的是,連上回打勝仗的策略都沒空回想。

然而,我們也知道,對歷史不耐煩的領導人,忽略了一個重要的事實:深刻地了解過去,是擘畫未來最強大的工具之一。看看卡夫食品(Kraft Foods)在2010年時,如何處理它併購英國糖果製造商吉百利(Cadbury)後的整合工作。吉百利的經營團隊極度抗拒這項併購,45,000名員工中,大多害怕失去公司既有的價值觀,也害怕這代表著向來以高品質聞名的公司產品,將向下沉淪。由於文化衝擊被商業媒體拿來大作文章,很多觀察家預言,這最終恐怕又會是另一椿摧毀價值的收購案,收購後整合失敗的噩夢。

為了讓整合過程平順,資深高階主管從卡夫公司長久以來建立的檔案中找答案。公司的檔案管理人,很快推出一個名為「手牽手」的內部網站,推崇卡夫和吉百利過去各自的發展。鑽研歷史資料,讓他們找到許多證據,說明雙方擁有共同的價值觀,網站的內容強化這些共同的想法。例如,兩位創辦人詹姆斯.卡夫(James L. Kraft)和約翰.吉百利(John Cadbury)對宗教十分虔誠,他們的信仰也都深深影響企業經營。兩人都致力為顧客提供高品質的產品。在勞工常被視為商品的年代,兩人都很珍惜員工,也都認同要回饋社會。除了創辦人的故事,內部網站還包括互動的時間軸、具代表性的廣告圖案、紀錄短片,以及許多品牌的詳細歷史,例如奧利奧(Oreo)餅乾、麥斯威爾(Maxwell House)咖啡、麗滋(Ritz)餅乾,以及現在的吉百利巧克力和荷氏(Halls)糖果。所有的設計,都呈現出業界領導品牌卡夫和吉百利如何並列在商店的貨架上。最後一張插圖名為「一起成長」,追溯卡夫之前的併購,以及這次與吉百利的合併。這張精巧的路線圖隱含的主題是:公司將以合併後更強大的體質,繼續向前走。其他的溝通形式,也採用同樣的敘述方式,從執行長的演說到新聞稿的發布,以及員工訓練,都是如此。到最後,卡夫與吉百利的整合,比之前任何一次收購案都來得順利。

如此巧妙運用企業歷史來緩和焦慮,深深地讓人折服,但這個故事只初步解釋企業可以如何利用它的過去。大多數人會同意,領導人的工作,是要鼓舞全體員工努力工作,並替未來擘畫明智的策略。在這兩方面,都可善加利用歷史。領導人努力設法讓員工合作產生最好的成效時,若向大家闡述自家企業的歷史,可以灌輸一種認同感和使命,並提供能獲得共鳴的目標。歷史最為人熟悉的形式,就是訴說過去發生的事,就這一點來說,歷史是個非常豐富的說明工具,高階主管能藉由歷史,來說明變革的理由,並激勵員工克服挑戰。就更高的層次來看,歷史也可以是解決問題的強大工具,提供實用的見解、有所本的通則、有意義的觀點,可以突破各種管理風潮和當下的雜音,指出真正重要的事物。所以,領導人的挑戰在於如何從組織的歷史中,尋找「可用的」過去。

回憶:凝聚並激勵員工

卡夫食品決定喚起過去,促使員工團結起來,也許只是直覺的做法,但這種做法的成功,符合許多學者的研究發現:社群中的個人之所以能結合在一起,讓團體產生獨特的身分認同,有很大一部分來自共同的歷史。有敘述主軸的歷史,也能幫助人們理解當下發生在他們周遭的事。身兼歷史學家和哲學家的大衛.卡爾(David Carr)說:「你之所以能感受到當下,是來自於當下所屬的類似背景事件……發現或重新發現歷史故事、拾起故事主軸、提醒自己身處何處、我們曾到過哪裡、未來將前往何處,這些對於團體和個人來說,都一樣重要。」換句話說,認識自身所屬團體的歷史,能幫我們看清,各個事件和我們自己都是一個正在展開的故事當中的一部分,我們都屬於一個更大事物的一部分。

企業史的作用之一,就是提醒人們「我們是誰」。團體中聯結如此堅固,使得四處流傳的歷史軼事形成真實的神話,不管是否獲得團體領導人的支持,都是如此。年輕和老牌的企業,都有它們當初如何創立的神話和警世故事,典型的故事是有關創業家和冒險、戰勝逆境、努力不懈,有時則是關於如何存活下來。舉例來說,隨便找一位通用磨坊(General Mills)員工,問他自家企業的文化價值觀,他很可能會告訴你1878年爆炸,摧毀它們最大麵粉廠的故事。那次災難之後,企業創辦人開發出更安全的磨麵粉技術,而接下來,他並不是申請獨享專利,而是無私地提供給所有競爭對手。為何這則故事能不斷流傳?因為它用正面方式呈現了人們想要保留的某種價值觀。

一旦領導人認清,歷史如何塑造文化的這項基本事實後,從過去歷史中學習的重要性就很明確了。麥肯錫公司(McKinsey & Company)的資深合夥人便很清楚這件事。這些年來,我們致力於研究和書寫多家企業的歷史,很少有公司真的很重視自家的企業史。麥肯錫全球董事總經理鮑達民(Dominic Barton)告訴我們:「我們認為非常重要的一件事,就是讓每位合夥人和同僚了解我們的歷史,知道公司的價值觀是如何經過一段時間而形成的。雖然今日的時空背景,和二十、四十或八十年前已有極大的差異,但若是了解以前的合夥人如何面對過去的挑戰和機會,作出回應,我們依舊能從中汲取寶貴的教訓。」麥肯錫從一個小規模、不太正式的「自治合夥人組織」(self-governing partnership),發展成為包含數千名諮詢顧問的全球網絡,而在1990年代末期,著手進行重大的公司治理變革,資深合夥人組成專案小組研究各種組織。但這些合夥人知道,光是審視外部的最佳實務案例還不夠:他們的治理議題,源於自身內部環境裡獨特的知識標準和道德價值觀,這二者向來都對公司很有用。因此,他們也很仔細地檢視自身的歷史,然後設計了更為正式的治理架構,這項架構廣泛授權,同時仍繼續嚴格掌控公司的文化。

擁抱歷史,啟動變革

對其他企業而言,也可以把歷史當成工具,用來汰換已不再適用的企業文化。我們知道,要員工真心接受企業文化的變革,可能極為困難。在團體的層次也跟個人層次一樣,員工常會認為,變革不僅會把他們驅離舒適區,也是對個人安全和自我價值的攻擊。偉大領導人需要具備的能力中,變革管理可能是最難培養的一項。培養這種能力的方法之一,就是不要著眼於今日不斷重複發生的情節,而去探索其他長久以來被遺忘的故事。這正是優比速公司(UPS)高階主管在1990年代末期做的事,當時他們發現,公司採用數十年的成長模式幾乎已走到盡頭,迫切需要大規模創新。

優比速在前景看好的分支單位進行一些業務試驗,結果表現不錯,例如第三方物流服務,因此優比速必須讓員工跳脫過往對營運效率的重視。領導人光是解釋必須冒險跨足新事業並不夠,還必須替員工注入信心,讓他們能放膽前進。因此,他們開始以一種新的方法訴說過去,指出優比速悠久歷史中的許多轉折時刻:從腳踏車快遞,轉換為貨車;打造自身專屬的貨運航空公司,並很快成為全球第二大航空貨運公司;引進透過網路追蹤包裹的服務。重點是要讓這家習慣工業工程各項例行做法的公司,明白其實公司向來都是很創新的,而且也要明瞭,這兩者並非不能共存。當時的執行長吉姆.凱利(Jim Kelly)很喜歡對員工說:「沒錯,它很新、很不同,很棘手,而且是一種改變。但沒有問題,這麼多年來我們一直都能成功完成這種改變。」

優比速的故事,讓我們記起偉大史學家卡爾.貝克(Carl Becker)曾說:「過去是一種螢幕,讓我們把未來願景投射在上面。」即使無法從過去看出清楚的未來願景,領導人仍可用歷史,來解釋組織如何走到迫切需要改變的這一刻,儘管目前的主管或員工沒有過失;領導人也可以透過歷史,來說明為何在更大的變革和適應過程中,接下來必須採行一些有時會很痛苦的步驟。

歷史也可用於理解逆境。最近,本文作者之一約翰.西門受託替製藥公司邁蘭(Mylan)撰寫創辦五十年的歷史。製造學名藥的邁蘭公司如今名列《財星》五百大企業,最初只是位於美國西維吉尼亞州的一間小公司,在市場上站穩腳步前,曾二度瀕臨破產。2008年10月,全球金融海嘯最嚴重時,邁蘭股價重挫到六美元,接下來難熬的幾個月中,高層開始對員工講述公司早期遭逢的逆境。他們希望員工知道,邁蘭曾碰過更糟的情況,並鼓舞員工,讓他們相信公司能再次度過難關。

即使該公司現已恢復成長,在公司服務二十年的執行長海瑟.布蘭什(Heather Bresch)仍認為,敘述公司歷史極為重要;該公司近年已脫胎換骨,成為全球企業。她說,在一個以吸引一流人才為要務的行業中,人們希望自己屬於更遠大目標的一部分。布蘭什說:「過去的紀錄就說明了一切。歷史說明我們這五十年來的所作所為,我們一直努力不懈。」

回顧歷史,修補分裂

歷史也能幫忙彌補裂縫。例如,我們認識的一位年輕執行長,經營一家七十年歷史的製造公司,在2007年,他目睹與他共同成長的強大企業文化,似乎正在他眼前崩解,而深感挫敗。公司近來聘雇了一些教育程度高、有抱負的員工,這些新進員工努力追求新的商機,諸如風塔、設備租賃和車隊管理服務,他為他們感到很自豪。但他也發現,這個團隊無法和製造部門的資深經理人相互配合,那些經理人是彎曲銲接鋼鐵的專家,經驗豐富,但沒有文憑。歷史指引一條出路。對於能「從無到有」打造一切、具創業精神的員工,這家公司給予的自主權和機會,遠勝於其他競爭對手。這種工藝精神,同時強烈存在於新進員工和工廠工程師中。只需要有人明白指出這一點即可。執行長和他的團隊根據這個雙方共同具備的特點,設計了一些計畫和激勵方案,結果這兩群人開始相互尊重和合作。

利用篩選過的歷史片段,凝聚對變革的支持,是否有操弄之嫌,是否是一種「編造」,甚至是宣傳?有可能,至少在具備極高領導人魅力、但沒有責任感的領導人手中來進行,確實會是如此。不過,千萬別低估員工識破謊言的能力;員工是公司最多疑的聽眾。是否能有效運用歷史,取決於真誠尊重它可傳達的訊息,同時也應相信,歷史不僅擁有能讓主管演說更出色的軼事,同時蘊藏著組織最真實的內涵。若要善用歷史,就必須具備歷史這門學科傳授的各種心智習性。

像歷史學家一樣思考

其實,需要作決策時,我們每個人都是歷史學家。看出目前的機會或問題、替未來制定抱負的能力,必然源自個人經驗,而我們對過去事件所擁有的更廣泛的社會知識,又擴大了我們的個人經驗。偉大的商業策略和組織史學家艾佛烈.錢德勒(Alfred D. Chandler Jr.)總會一再詢問哈佛商學院的學生和同事:「如果你不曉得自己來自何方,要如何知道自己將前往何方?」

因此,如果企業領導人大學主修歷史,或是閒暇時主要閱讀歷史和傳記,也就不令人訝異了。很多時候,無論企業領導人的教育背景為何,他們都必須像歷史學家般思考。首先,他們堅持任何重要決定都必須基於事實。好的歷史學家,必須以知識正直(intellectual integrity)的態度來處理事實,敞開心胸看待它們,並願意接受意料之外的情況。歷史探討的是經過長時間的變遷,因此也會促使我們思考長期的發展,而這正是優秀領導人應具備的另一項能力;領導人在面對提交盈餘季報的壓力,和一場又一場真實或自認為的危機時,唯一的因應良方,可能就是對自己掌管的企業建立嚴謹、長遠的看法。

當然,從歷史的角度來思考並不容易。你必須要能在錯綜複雜的人類體制中,掌握改變的動態本質;你必須要能理解問題的特質,並且了解到,問題的解決方法常常引發意料之外的結果。它強調偶發的因果關係,拒絕公式化的方法,因為每一種情況的細節和背景脈絡都不一樣。以下這句名言常被認為是馬克吐溫(Mark Twain)說的:「歷史不重演,只是常常似曾相識。」正因如此,我們才會在歷史中尋找有用的類似事件。因為在似曾相識的情況和模式當中,我們可以找到角度和觀點,來思考現有挑戰的各個面向,考量我們為求進步而必須提出的那些問題。

借重歷史七部曲

1. 檢視你公司的資料檔案,或是開始建立這樣一個資料檔案。任何設法了解或利用企業歷史的做法,效果如何,取決於你手邊那些原始材料的水準,包括文件、影像和手工製品等素材。

2. 訪談離職主管和資深員工,特別是那些跳槽和喜好批判的人,來充實你的檔案。這類訪談可充實書面紀錄,因為書面紀錄常省略決策的理由,或是沒能記錄可能在將來變成很重要的想法或事件。

3. 調查有關公司歷史和價值觀的那些眾所周知的事,以協助你區分事實和虛構情節,找出你必須處理的遺落片段,並開始了解,歷史如何塑造出公司今日的形象。

4. 讓大家容易取得有關員工、產品和品牌的歷史。善用現今包羅萬象的媒體,不僅用來取得企業過去的故事,也讓內部和外部的觀眾參與,持續討論企業的過去對現在的工作有何意義。

5. 在重大計畫和方案推行後進行檢討,無論那些計畫最後是成功或失敗。請注意,從失敗或成功當中,都可以學習到很多事。

6. 每次做重大決策前,都應尋求歷史觀點,無論那個決策是有關新策略、重大收購或投資,還是新的行銷活動或宣傳計畫。

7. 掌握每一次談論歷史的機會,例如談到魅力型領導人、突破創新、關鍵衝擊,並說明對於公司今日的樣貌、未來的目標,歷史可提供哪些參考。

回首過去,策畫未來

解決問題的傳統做法,從兩個問題開始:問題是什麼?如何解決?很少聽到有人問,我們是怎麼走到這一步的?撰文建議主管應善用到職後九十天的麥可.瓦金斯(Michael Watkins)解釋,除非你提出上述那個問題,「否則你很可能拆了圍籬,卻不曉得當初為何要建造它。若對歷史有深刻的理解,你可能會發現你並不需要圍籬,必須拆除。或者你可能會發現,有讓它維持原狀的好理由。」(編按:瓦金斯著有《關鍵領導90天》〔The First 90 Days),繁體中文版由天下文化出版)企業的歷史,必然會形塑管理階層思考願景、策略和創業精神的方式,而且,過去做出的決定,經常限制我們有哪些解決方案可用。

我們就曾觀察到這種現象。本文作者之一喬治.大衛.史密斯,和他的兩位同事戴維斯.岱爾(Davis Dyer)、瑪格麗特.葛蘭姆(MargaretB.W. Graham),與美鋁公司(Alcoa)密切合作,記錄該公司的歷史時,就觀察到上述的情況。1983年,美鋁正逐步脫離大蕭條以來最嚴峻的財務危機。全球競爭讓原生鋁成為一種低價商品,削弱美鋁的訂價能力。在寫給股東一封文情並茂、直言不諱的信中,現已離職的執行長克朗姆.喬治(Krome George)警告,美鋁必須適應「一個與我們過去熟知的世界大不相同的時代。」這幾位歷史學家很快就發現一連串「內建的限制」,這些限制就是一些未明言的假設,以及基本的行為模式,這些限制讓公司陷入更糟的情況。

其中一項限制,就是美鋁公司長期是原生鋁的主要製造商。長久以來,煉鋁部門的經理人,比其他較新、獲利更佳的下游業務經理人,更容易被拔擢擔任公司高階職務;那些獲利較佳的下游業務包括製作鋁罐的鋁片、或是建造飛機用的鋁板等。大家都知道該是轉移業務重點的時候了,但出身於煉鋁部門全盛時期的高階主管,只做出一些象徵性的動作。

另一項限制,則是美鋁總是以國內心態,來面對全球化經濟。1920年代末期,公司放棄早前赴海外建立鋁生產據點的做法,傾向把重心放在仍快速成長的美國市場。戰後時期的大部分時間,美鋁公司對於搭上美國強勁需求的順風車,就已經很滿足了。但現在它顯得行動太慢,以致無法發展所需的國際業務。新執行長查爾斯.派瑞(Charles Parry)對他的經理人說:「第二次世界大戰對鋁的需求,和戰後數年間(美國國內)鋁消耗量的驚人成長,兩者共同強化了公司現在的心態,……當初之所以會產生這種心態的背景條件早已不存在,這種心態卻仍留存下來。」重新檢視企業的歷史,讓這個問題被搬上檯面討論。

美鋁對於「我們如何做生意」,作出未經檢驗的假設,但美鋁公司並非特例。目前負責重振保險巨擘美國國際集團(AIG)的執行長羅伯.班莫許(Robert Benmosche)就表示,所有高階主管都不應漠視這些限制帶來的風險:「企業文化依舊可以深植在今日所做的決策當中。了解企業史很重要。一旦你了解這一點,就可以對員工說:『這是我們必須去的地方。這是我們在這裡的原因。這是我們不能再待在這裡的原因。』但你必須深入探討公司的文化、歷史,以了解公司的思維,否則你永遠不可能把它提升到更高的層次。」

這正是美鋁在1980年代進行組織改革時學到的事情;當時公司發現,過去的決策和長久遭遺忘的事件,可以作為改革的參考。那時公司仍為之前耗費二十年開發煉鋁的化學新方法失敗而感到懊惱,他們原本期待,那個新方法可以淘汰製造原生鋁的一個昂貴電解流程。公司很快便必須認列龐大的投資損失,那項投資是根據初期實驗的成功經驗,而建造了一座完整的試產工廠。美鋁公司實驗室的科學家,從純粹技術的觀點來看,很清楚失敗的原因。歷史分析則增加了很重要的人性面向。

第二次世界大戰前,美鋁擁有世界級的研發組織,以及輝煌的基礎研究傳統,包括與學術界和其他外部伙伴的合作。1945年,法院裁決終止美鋁公司的壟斷,面對競爭,公司決定放棄基礎科學,選擇投入可產生短期銷售、改善獲利的產品和流程工程。它變得更加神祕,更與外界發展隔絕。到1960年代初期,美鋁實驗室開始研究前述那個下場不佳的煉鋁流程時,早已耗盡之前從事基礎研究時累積的知識,因此並沒有足夠能力應付如此複雜的科學工作。1993到1996年擔任美鋁技術部門副總裁的彼得.布瑞丹鮑(Peter Bridenbaugh),看到同仁呈報的研究發現時表示:「找出組織的優點和弱點相對容易,但要了解那些優缺點是如何形成的,則困難許多……我(後來)開始感謝戰後數年間發生的改變,讓我們付出那麼慘痛的代價。」這個看法,讓美鋁的高階主管們更容易形成共識,同意改變實驗室的聘雇、訓練、經費提撥和管理。

蒐集歷史,做出決策

另一個例子是一家能源產業巨擘,那家公司的領導人善用歷史觀點的幫助,然後才做出公司有史以來最龐大的策略投資決定。1990年代初期,這家公司思考是否要斥資數十億美元,大幅擴張煉油產能,以因應未來需求。當時適逢油價重挫,而它的投資報酬率(ROI)取決於油價的反彈幅度。在決策流程當中,那家公司進行個案研究,探討五十年來自家公司和其他資本密集產業的情況。當然,過去那些狀況不可能完全符合現有情況,而且,儘管部分情況的價格在短期內恢復,其他情況的價格卻一蹶不振。但不論情況如何,都呈現一個最重要的現象:長期而言,即使是高度集中化的產業,價格短期雖有波動,全球化競爭終將把價格往下拉。那家公司最後決定放棄這項投資案。

在更近期,戴曼聖諾基金公司(Dimensional Fund Advisors, DFA)關注的焦點,並不在於任何特定的決策,而是在於下一世代領導人未來的所有決定。DFA在2011年成立滿三十週年,領導團隊準備交棒給年輕一代的經理人,由於經歷版圖擴張、為滿足不同市場區隔需求而設計了許多新的基金、龐大的新血加入、組織和管理結構的改變,新一代領導人接手帶領的組織,已經與以往不同。

DFA的創辦人暨共同執行長大衛.布斯(David Booth)堅持,並不是每件事都應該改變。他知道,公司能夠經營三十年絕非偶然,這是許多獨立決策共同創造的結果,其中許多決策是在公司創辦的前五年做出的,最近公司把那些決策整理編寫成六項指導原則。其中一項原則,是要根據學術研究的結果來擬定投資策略。

1981年DFA推出微型股基金,布斯和他的銷售人員主張,「小型」股是分散投資組合風險很重要的一部分。他們的直覺認為,小型股應提供超額報酬,以抵銷額外的風險。但他們等到研究證實這項論點之後,才願意對客戶提出這個說法。2008年,全球金融海嘯爆發前,這項原則在DFA一直運作良好,讓公司避開無法透過研究證實的奇特金融商品,更不可能向客戶說明那些商品。

如何清楚說明這項原則,並跨越地理疆界和世代傳達出去?而且不僅要傳達這項原則,更包括引領公司三十年的整個價值觀體系。布斯邀請我們公司替DFA進行嚴謹的研究,然後以文字記載早期的那些決策、用恰當的角度來說明公司的發展、解釋是什麼讓公司在擁擠的資金管理市場中獨樹一格。現在,布斯每個月與年輕領導人和新聘員工共進午餐時,總會談起那些故事,在公司的正式新人訓練和培訓課程裡,也會提到那些故事。

留下遺澤

以歷史感領導,不是要受制於過去,而是要承認它的力量。企業貯存的經驗,深深影響高階主管所做的選擇,以及員工如何思考未來;而這些經驗包括:公司持續演變的文化和能力、公司在整個競爭環境裡的發展,以及它和政府與其他力量的互動。偉大的領導人尊重,並推崇前述的事實。他們不會等到要規畫下次公司週年慶時,才想起歷史。他們可能沒有自認是歷史學家,但他們發現,在當下生動地思考、談論過去,是很有幫助的一件事。他們在思考時,明確考量到公司的集體經驗,以便更精準掌握可以和應該採取何種形式的改變。他們發現,可以從歷史中找到豐富的故事題材,來激勵人們,即使在最壞的年代,也能鼓舞人們坦然接受變化。如此一來,他們不僅能更有效地管理企業,也在歷史中找到自己的定位。

改變IBM的歷史

消息靈通的現代商業史觀察家心目中的IBM,是一家站在失敗邊緣、曾經偉大的企業,斷然與過去切割而扭轉了命運。但要這麼做,企業領導人必須了解,IBM的歷史可以如何協助公司進行前述的轉型。

1993年當路易斯.葛斯納(Louis V. Gerstner Jr.)接掌IBM時,他是第一位自外部延攬的執行長,在此之前,IBM的執行長向來是由內部主管和員工升任。他沒有電腦產業的相關經驗。但他擔任領導人的資歷出眾,而且沒有絲毫時間可浪費:歷經數十年的榮景後,IBM剛寫下年淨虧損數十億美元的紀錄,而且不斷流失現金。葛斯納最為人所知的,就是在他到職數個月後告訴一家媒體:「外界都在揣測,我何時會提供IBM的願景,(但)IBM現在最不需要的就是願景。」他表示,當務之急是果斷做出艱難的決定,讓旗下眾多事業單位更有效、快速地競爭。

或許沒有時間規畫願景,但有足夠的時間回顧過去。無論他自己、或是他的員工是否認為他很留意IBM歷史,但葛斯納很快就熟悉IBM的傳統和文化上的重要事蹟。在他撰寫370頁闡述任職期間的書中,他用到「歷史」、「傳統」或相關字達四十次,「文化」一詞更有130次。通常,「傳統」暗指IBM變得受限於集體路徑依賴的行為,造成公司無法適應新的市場脈動。葛斯納發現,優秀的整合運算系統IBM 360的迷人故事,伴隨一整個世代的IBM經理人成長(有人把IBM 360喻為繼福特T型車之後全球最重要的新產品)。1960年代初期,全公司押寶投資在大型電腦科技,結果就是產生了IBM 360,而這項產品讓IBM雄踞產業龍頭地位近三十年。但在這個過程中,公司逐漸變成著重硬體部門,到了1990年代,硬體產品趨向成熟和低價商品化。此外,一件冗長的反托拉斯訴訟,漸漸削弱主管的競爭動力。

但IBM的整個歷史,不只是喪失領導地位的故事。它的啟示是有關組織價值觀如何支持過去的成功,這些價值觀可以幫企業在快速變動、高科技的世界中再次勝出,在這個世界裡,電腦運算、資訊系統和通訊交互連結。無論身處機械製表機、打孔卡編碼電腦,或是大型電腦系統時代,IBM始終透過產品的徹底創新,來迎合新市場的需求。一直不變的是:專注在顧客需求和顧客服務上。畢竟,IBM開始的兩任執行長湯瑪斯.華生(Thomas Watson)和他的兒子,都是從對市場極為熟稔的銷售員開始做起。

就是這樣簡單深刻的理解,讓葛斯納放心帶領IBM轉向獲利更加豐厚的軟體開發和諮詢領域(主要為中介軟體)。他大刀闊斧改革IBM的組織和管理、削減支出、資遣員工,然後雇用具備新技能和背景的新員工,因此資深員工認為他背離IBM的光榮傳統:心照不宣的終身聘雇承諾。但他同時也恢復了多年來不斷弱化的顧客導向做法。他開始慢慢地將船航向正確軌道。

IBM從1993年的淨損81億美元,扭轉為2001年高達77億美元的淨利,同一期間,現金流量成長超過一倍,市值增加十倍。這是歷年來企業轉虧為盈最戲劇化的例子之一。

2002年,塵埃落定,山繆爾.帕米沙諾(Samuel J. Palmisano)接替葛斯納,由內部晉升的山謬爾,更為員工熟悉和放心。大學主修歷史的帕米沙諾成為執行長後,隨即闖入條理井然的資料庫,查探是否有什麼可以學習的地方。他找到老華生(Thomas Watson Sr.)的演講和備忘錄,可用來填補他對超過12年前,他與小華生(Thomas Watson Jr.)每月餐會的記憶不足之處。帕米沙諾不像葛斯納般著迷於IBM的歷史,他發現IBM過去帶來的限制仍很強大。他警告說,再偉大的公司都可能成為過去式,特別是「一堆因無法捨棄過去的情感包袱,而走入歷史的公司」。但他也在IBM的歷史中,看見未來該怎麼做的清楚願景,也發現了一個機會,可以一勞永逸地讓公司擺脫扭曲的歷史視野帶來的束縛。所以,他開始編纂與IBM經驗相符的價值觀:以「滿足客戶需求、打造長期關係、追求突破現狀的創新」為基礎的價值觀。

用這些詞彙來說明IBM的任務,讓公司更容易放手硬碟和個人電腦業務,這些都是光鮮、但低毛利的業務,公司投注了大量時間、資本和創新能量在其中。

這麼做幫助帕米沙諾,在IBM的「智慧星球」(Smarter Planet)計畫上建立共識,這項計畫是要用公司資產來支援智慧電網和其他先進科技。他能證明,這個做法效法的是IBM過去參與基礎設施建設的做法,同時,也根源於公司長久以來致力支持具有社會影響力的創業精神。他說:「這麼做很老派,但很動人。」路易斯.葛斯納和山繆爾.帕米沙諾,各自用自己的方法,在IBM歷史中找到有用的過去,不僅幫助他們說服員工,接受解決根深柢固問題必須採用的解決方案,同時,也讓他們在第一時間掌握這些問題的本質。

(劉純佑譯自 “Your Company''s History as a Leadership Tool,” HBR, December 2012)



約翰.西門 John T. Seaman Jr.

溫斯羅集團(Winthrop Group)合夥人,這家顧問公司提供歷史和檔案服務,分別在美國麻州的劍橋市和紐約市設有辦公室。他擁有哥倫比亞大學歷史博士學位。


喬治.大衛.史密斯 George David Smith

溫斯羅集團創辦董事,同時也是紐約大學史登商學院(NYU Stern School of Business)的經濟與國際貿易實務教授。他擁有哈佛大學歷史博士學位。


本篇文章主題商業史