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賈伯斯的最後14堂課

賈伯斯的最後14堂課

2012年4月號

哈佛個案研究:何時該甩開賠錢客戶

When to Drop an Unprofitable Customer
羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan
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一家供應廠商正在慎重考量,是否要跟一家長期合作的老客戶終止關係。從成本上來看,這家客戶完全無利可圖,甚至還侵蝕了公司應有的獲利;但在冰冷的數字之外,還有無法量化的無形資產與合作情誼,這些又該如何考量?

湯米.班福德(Tommy Bamford)和珍.奧登堡(Jane Oldenburg)把車開到衛斯米德建設公司(Westmid Builders)停車場的訪客區域,珍看到他們來拜訪的人:衛斯米德公司的採購主管史帝夫.豪頓(Steve Houghton),正在公司總部前向他們揮手致意。珍也向他揮手,他們已經認識幾十年了。湯米卻皺起眉頭,他對這次的拜訪可沒什麼期待。 「哦,別這樣,」珍一邊說話一邊輕推著他,「你看,他人多友善啊。」

湯米和珍兩人都在伊根企業(Egan & Sons)上班。過去63年來,伊根企業一直是衛斯米德的門和樓梯供應廠商。湯米擔任處長,而珍則是英國中部地區(米德蘭區域)的銷售經理。兩人在橫越穿過衛斯米德廠區的碎石路之前,不得不暫停下來,因為前往伯明翰周圍,還有一路到倫敦的建設工地的卡車,絡繹不絕地從面前駛過。這個4月天的上午看似交通繁忙,但湯米知道,衛斯米德深受英國經濟衰退的影響。今年,公司興建的新屋數量,只有近年來經濟繁榮時期的一半而已。因為業績急速衰退,衛斯米德不再是伊根企業的最大客戶,不過它仍保留了相當大的影響力。只是,這影響力也稍微多了一些。

「看到這樣隆重的代表團,我感到受寵若驚,」史帝夫說:「我們應當先參觀廠區嗎?」個頭嬌小,精力旺盛,留著一頭男孩髮型的珍欣然同意。當然,她已來到這裡很多次,但湯米並不常來。史帝夫跟他們一邊聊天,一邊開著一輛小型電動車,載他們穿過倉庫和外頭的廠區建築。

珍曾向湯米保證,如果他親自到衛斯米德看一看,就會改變對這家公司的看法。但這絲毫無法動搖他最近的看法,他發現目前衛斯米德讓伊根企業損失不少,衛斯米德的營業利潤相對於銷售收入的比例為-28%。過往幾十年間,這兩家公司的合作關係相當平穩;但湯米深信,終止關係的時機已經到了。

在參觀廠區的期間,史帝夫一直朝湯米的方向看。曾有一度,史帝夫對湯米說:「你看起來臉色有些蒼白,我希望不是因為我的駕駛技術讓你覺得反胃。」

「沒什麼問題,」湯米說,「我的胃很好。」

計算客戶成本的超級工具

1908年在伯明翰成立的伊根企業,一直很有活力。公司擁有三座高效率的工廠,共雇用三千名員工,經過企業再造之後,成為模組化鋼製樓梯和玻璃纖維門的創新製造商。不過,公司的會計制度仍相當簡單和傳統。一直到了2000年中期,當中國企業開始入侵伊根企業的低階商品市場,嚴重破壞公司的獲利能力時,會計制度的弱點才變得很明顯。

經過仔細研究,湯米明瞭,正是這套成本制度,讓公司無法了解本身的營運狀況:製造費用以直接勞工成本加成計算,公司費用則以銷售額的某個百分比來計算,之後再把這兩項費用分攤到產品上。因此,公司無法精確計算服務個別客戶的成本,也無法確知設計和生產最近所有上市新商品的成本。這種欠缺可追蹤性和透明度的情況,也發生在用於特定產品或客戶的專屬設備成本上。

湯米經常閱讀商業刊物,因此希望伊根企業能採用作業基礎成本制度(activity-based costing),簡稱為ABC。他先爭取幾位年輕財務經理的支持,提案說服執行董事威佛瑞德.哈蒙德(Wilfred Hammond),哈蒙德批准聘請一位在ABC方面有豐富經驗的顧問。湯米和那位顧問組成了一個團隊,他們首先確認跟每張客戶訂單相關的所有成本,涵蓋每筆訂單所有階段的成本,包括:投標爭取訂單、原材料採購、生產和交貨、開立發票、向客戶收取貨款。

伊根企業擁有六千項「最小存貨單位」(SKU),以及2,500多名客戶,因此,團隊必須要分析與消化大量資料;不過,作業基礎成本制度的基本流程很簡單明瞭:計算成本和時間這兩項要素,一是計算執行銷售、生產、管理、儲存和配銷等每一項流程裡所需要的所有資源的單位小時(產能)成本,以及計算每一張訂單在每個階段所需的時間。不久之後,團隊便可清楚指明,為每一位客戶執行每一道流程的成本,並可追蹤針對每一位客戶所做的每一個營業收入扣減項目,包括折扣、津貼、促銷優惠和回饋。這些扣減項目總共占銷售額的12%,過去,公司一直是把這些項目,全都壓縮成個別客戶損益表上的單一科目。

哈蒙德曾有一度質問湯米,為什麼這個專案要花這麼久,而且所費不貲。湯米回答說,若要獲得有足夠證據支持的正確數據,就需要時間和細心,有了那些數據,他才能跟帶來最少獲利的客戶坦誠地討論。湯米也希望能確認,哪些客戶帶給公司最多獲利,這麼一來,銷售經理才能擴大和深化與他們的關係。

「合理」這個詞的藝術與科學

作業基礎成本制度專案進行四個月後,產生初步的結果,而令人震驚的是:伊根企業最小存貨單位中的1%,就占了100%的營業利潤。最賺錢的20%最小存貨單位,所產生的利潤是營業利潤總額的兩倍多,但額外的利潤,被公司無利可圖產品產生的虧損抵消掉了,那些虧損相當於120%的營業利潤。客戶端的情形也相當類似:1%的客戶帶來最多獲利,共產生了100%的利潤;而帶來最多利潤的前10%的客戶,貢獻的利潤是公司營業利潤的將近兩倍。至於其餘90%的客戶,要不是剛好損益兩平,不然就是給公司帶來虧損,侵蝕公司的獲利。

因此,哈蒙德組成一個管理團隊,對大量無利可圖的產品和客戶採取行動。在一次「最小存貨單位合理化」會議中,團隊將賠錢的最小存貨單位,分成四個不同的行動類別,包括放棄、重新定價、重新設計,或是不採取任何行動(針對重要客戶訂購的產品,或是只因內部流程效率低落而導致無利潤的產品)。公司很快便提出一項計畫,取消或修改六千項最小存貨單位中的近一半品項。

之後,湯米主持了一項「客戶合理化會議」,希望能產生類似的共識:伊根企業應跟造成公司虧損的客戶斷絕關係,特別是獲利最低的那1%客戶,而其中衛斯米德公司的累計虧損,已經消耗了公司利潤的40%。

哈蒙德出差去了,無法出席會議,所以珍主導了整個會議。「客戶可不是最小存貨單位,他們代表了關係。」她宣布說:「其中有些客戶是利益還不少的全新客戶。難道我們真的要放棄他們嗎?至於衛斯米德公司,沒錯,過去幾年和他們往來的情況很不好,不過情況已經開始改善。還有,想一想我們共同合作的悠久歷史,已經有63年了!過去在經濟繁榮時,他們讓我們獲利豐厚,而當我們其他客戶紛紛轉向中國採購時,他們堅持跟我們繼續做生意。我們不能根據一份成本會計的報告,就這樣拋棄他們。」

湯米試圖說明他的理由,但面對珍慷慨激昂的立場,委員會無法達成共識,該如何處置那些讓公司無利可圖的客戶。

當天稍晚,珍敲了湯米辦公室的門。「我對衛斯米德公司是很認真的,」她說:「他們就在伯明翰當地。我每天上班時,都會經過他們的廠區。他們一直都是很棒的合作伙伴,我無法想像我們就這樣放棄這家客戶。」

一直以來,在創造這個「偉大」的合作伙伴關係上,珍扮演了關鍵性的角色,因而很難客觀地觀察。她鼓勵公司滿足衛斯米德公司的要求,像是製造客製化的產品和服務,以及提供特別津貼和折扣。伊根企業對衛斯米德公司的銷售額愈高,珍每個月領到的銷售佣金就愈多,更不用說最大客戶群的銷售人員能獲得的年終獎金和獎勵旅遊了。

湯米很想恭喜珍把伊根企業擁有的最資深客戶,變成了最無利可圖的客戶,但他忍住了沒說這些話。他說的是:「我們的目的不該是盡可能地銷售產品,給任何可能想購買的人。而是該在每個我們選擇的市場中獲得勝利。我心中對衛斯米德公司也有一份溫情,但這家客戶的表現真的很差。」

他告訴珍,他寄了電子郵件告訴執行長哈蒙德,委員會未能達成共識。哈蒙德直接要求他提出建議,如何處置像是衛斯米德公司這類表現最差的客戶。「執行長下週回來時,我必須給他答案。」湯米說。

「這樣的話,你明天來參加我在衛斯米德的會議吧,」珍提議說:「光坐在辦公桌後頭,是不能分析所有事情的。詳細審查(due dilligence)也該在實地進行。」

湯米勉為其難地同意了。

無形的策略考量

「我們不需要茶,」湯米一邊說,一邊朝著拿過來的托盤揮手。他不喜歡史帝夫過度親密的態度。不應該讓客戶知道他們正在推行的客戶合理化專案,不過他懷疑珍已經洩漏了機密。

史帝夫轉換成滿臉誠意,坐了下來。「我們真的非常重視我們和伊根企業之間的關係,」他開宗明義地說。

「我知道你們很重視,」湯米回答。坦白說,他對史帝夫感到有點抱歉。伊根企業提供衛斯米德公司一次性和客製化的產品,卻只索價實際成本中的一小部分,並且為了配合交貨期限,卡車只裝填半滿的產品就趕著運貨給衛斯米德。這些不良的作業習慣,並不是史帝夫的錯。

珍插話說:「我們也非常重視跟衛斯米德公司的關係。」湯米朝她瞪了一眼,不過她還是繼續說。

「史帝夫,請你告訴湯米有關桑德蘭專案的事。」「哦,對了,」史帝夫開口說話,聽來彷彿是背誦事先擬好的劇本台詞。「我們正在協商,在A19號公路附近興建一個附屬家屋的建案。」

「上個月的產業會議如何?」珍提示著說。

「是的,那次會議在倫敦舉行。好吧,許多討論都跟來自中國的供應商有關。那些中國供應商的確相當令人印象深刻,大家私底下都對他們議論紛紛。不過,我們的執行長做了專題演講,他強調我們與本地供應商的關係,帶來了哪些好處。他非常熱情支持英國企業,而媒體對他的話照單全收。」

「我們常常會忽略,從我們的忠實客戶身上,可以獲得的無形資產,」珍說:「展示間也是。」她從史帝夫的辦公桌上,拿起一本印刷光亮的小冊子,遞給湯米。他把小冊子翻過,看著衛斯米德公司設在倫敦周圍一些高級地區,連鎖經營、全新的裝潢展示間的照片。珍指著一張圖片說:「是我們的大門。」

「目前,這還是衛斯米德業務裡的一小部分,」她繼續說:「不過,一旦經濟復甦,銷售一定會成長。這些展示間裡一定會有我們的產品。不是嗎?」這一次,史帝夫沒有說話,因為這個問題顯然是針對湯米。

在史帝夫的辦公室裡,唯一聽得到的聲音,是湯米翻著沉重的頁面。

這本小冊子展現了許多伊根公司大門產品的圖像:優美、頂級、能隔絕熱的產品,還附著扇形採光窗,以及其他昂貴的產品特色。他看著珍。她的觀點表達得非常清楚:衛斯米德公司的展示間,對伊根企業而言,的確是一項資產,而湯米之前完全沒有考慮到這一點。

珍志得意滿的表情,把一切都說的一清二楚,「把這一點加到你的損益表上,湯米。」

(蘇偉信譯自“When to Drop an Unprofitable Customer,”HBR, April 2012)

問題:湯米應建議伊根企業放棄衛斯米德公司這家客戶嗎?

兩位專家學者提供精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:何時該甩開賠錢客戶



羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan

羅伯.柯普朗 哈佛商學院講座教授,曾為《哈佛商業評論》撰寫多篇文章,包括與史帝芬.安德森合撰的〈時間驅動的作業基礎成本制度〉(“Time-Driven Activity-Based Costing,”HBR, November 2004)。


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