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職場競爭力專刊《向上管理》

職場競爭力專刊《向上管理》

從容面對上司

The Subordinate's Predicaments
艾立克.尼爾森 Eric H. Neilsen , 揚.吉朋 Jan Gypen
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身為部屬,面對與上司緊繃的關係,該如何解套?其實,這多半只是看事情的角度問題,如果部屬把上司當成盟友、直來直往、積極任事、肯定自己,甚至和上司建立私交,都有助於部屬工作得更自在,績效也更優越。

部屬要怎麼改善與上司的關係?在上司和部屬經常緊繃的關係中,上司要如何幫助部屬從容自在?在管理界,通常只以間接的方式來處理這些問題。然而,上司和部屬的關係,常讓許多部屬備感威脅,因此採取傷害自己和組織的方式來處理。本文兩位作者借重心理學家艾立克.艾瑞克森(Erik Erikson)的研究結果,列舉部屬經常面對的各種困境。他們表示,知道有這些困境存在,能幫助部屬和上司處得更好。他們並對上司提出建言,告訴他們如何協助部屬因應棘手的狀況。

在行政管理組織中,幾乎每個人都是另一個人的部屬。因此和上司相處融洽,攸關事業生涯的成敗。

但經理人遇到這個問題,總是避重就輕地談到高效能的領導(在雙方關係中,這是對方的責任),或是要求部屬設身處地,從上司的角度去思考。他們忽略了一個事實,就是大部分經理人總是在另一個人底下工作,如何當個得力部屬,和如何當個高效能上司,都是同樣重要的專業任務。但身為部屬,往往必須應付某些特別緊張的狀況,結果常常令人心力交瘁,引起自我保護的反應。以下便是一些例子:

一家大型零售公司的資深經理人,在全國各地設立新事業部 15年後,回到總公司任職。他當上執行副總裁,也獲知兩、三年內就會接任總裁。但在總部待了一年後,他發現提拔他的頂頭上司,根本沒有退休的打算,更重要的是,他對人總是充滿心機,專橫跋扈。他沒辦法面對這樣的主管,覺得日子非常難捱,最後甚至引起情緒極度不安。他在不得已的情況下,只好跳槽到另一家公司,造成這家零售公司頓時少了接班人。

一位軍官因曾有管理大型專案的經驗,一家大公司延聘他擔任主管。雖然他的能力備受肯定,但官僚作風只適合用在軍隊。新老闆偏愛比較不正式的制度,讓他感到格格不入,也始終拒絕去適應這樣的組織,最後被辭退了。

某個研究小組的一位專案經理,在他的主管指派一名才能突出,但爭強好勝的部屬到他單位後,整天如坐針氈。有人問到新人表現如何,這位經理對他讚美有加,卻絕口不提新人的缺點,以及對自身未來前途的憂慮。他擔心新人不久後將取代自己,於是搶先遞出辭呈,以免難堪。他的主管完全不清楚到底發生什麼事。他原本打算將新人改調到另一個專案去服務,而且根本無意換掉這位專案經理。

有人可能會說,在這三個例子中,部屬的表現都不好,上司應該很高興能擺脫他們。但從另一個角度來說,每位部屬表現出來的行為,都是可理解的,因為他們想維護個人的尊嚴、表現稱職,或是避免遭到羞辱。上司難道不認為,這些是職業生涯中合情合理的需求嗎?

組織一方面需要數量適中的層級,同時,又必須顧及部屬需要保護自我。如何兼顧兩者,一直是組織的頭痛問題。最近,有學者針對權力動態所做的研究指出,部屬想保護自我,是組織層級本身自然產生的結果。也就是說,上司擁有權力,因此經常會想操縱部屬,卻沒有意識到部屬也有感覺和情緒,當然也擁有重要的能力。研究指出,會出現這種操弄的情況,是上司和部屬的關係結構造成的,不是因為上司的個性。

每位經理人在當上司時都有這樣的經驗:回想起過去領導的某項專案中,自己的角色其實並沒有那麼重要,部屬的貢獻可能反而更大,而他卻未給予部屬足夠的認可。而每位經理人在當部屬時,也都曾覺得上司沒有適當肯定他的功勞,因此在組織裡,勢必要靠自己來維護自己,即使這麼做也許有失面子。

自我保護的兩難

如果我們承認層級會使上司腐敗,卻也認為層級是組織必要的設計,就必須接受部屬自我保護是有道理的。這麼一來,關心整個組織管理效能的人,就不能只想著消除部屬的自我保護心理,而是要營造一個環境,讓他們不那麼需要保護自己。

這麼做的第一步,是弄清楚自我保護的心理,是在什麼情況下產生的。經理人擔任主管或部屬時,不太明白自我保護的驅動力有多普遍,因此,也就不知道它影響上司和部屬關係的多少面向。我們認為,部屬與上司應對時,必須解決以下一連串的兩難情況,他們彼此是:

盟友或對手?

釐清期望或私下揣測?

主動或依賴?

能幹或無能?

不同或認同?

個人私交或公事公辦?

彼此關懷或只顧私利?

肯定或否定?

這些兩難狀況,主要是根據艾立克.艾瑞克森的個人發展理論而產生的。艾瑞克森是開創先河的心理學家,著有《童年與社會》( Childhood and Society)等書,探討人類的發展。我們的論點是根據艾瑞克森的看法發展出來的,也就是,每個人在社會中尋找有意義的角色時所面對的問題,也會出現在上司和部屬的關係中。在某種意義上,主管代表艾瑞克森說的社會壓力。

在每一種兩難狀況中,我們先談部屬選擇某一項的後果,然後探討那種兩難狀況,通常在哪些情境中最重要。

盟友或對手

你要把主管視為可信賴的盟友,還是需要防備的競爭對手?

部屬如何處理這個兩難,顯得格外重要,因為選擇得不好,可能會損傷慘重。

如果主管其實是一片好意,部屬卻不信任他,就可能會傷害到雙方的感情,也錯失了一些好機會。當然,信任主管,卻遭到他利用,情況也很棘手,因為部屬的位階較低,不容易以牙還牙。

上司顯然也需要做出選擇,決定要把部屬看成盟友,還是競爭對手。不過,就算上司選擇得不好,也因為握有權力,而相當容易補救。

不管組織的主流管理哲學是什麼,部屬經常面臨這種兩難狀況。最近,我們就在一家以重視員工需求著稱的公司發現了一件事。有個女性人事經理,她直屬於一位男性事業部主管。這位女性人事經理在公司中竄升得很快,成了資深經理。雖然她一直努力消除升遷時受到的性別歧視,卻覺得並沒有完全成功。

這家公司最近拔擢男性擔任管理職位,一名女性員工落選,讓她覺得自己的感覺果然沒錯。沒有獲得升遷的女性員工向女性人事經理的主管抱怨,於是,他們找來和這個案子有關的經理人開會。女性人事經理覺得,投訴的女性員工認為遭到歧視,是有道理的;偏偏女性人事經理的主管要求她,在會議上為該事業部的升遷做法辯護。

她應該在會議上冒著觸怒主管的危險,說出真心話嗎?或是應該直接去找主管,把自己關切的事當面告訴他?如果主管態度冷漠,不願意客觀地探討問題,不管她選擇哪一種做法,都可能使她成功表達自己的看法,支持女性同事的機率降低。

苦惱一段時間後,她決定向主管說出心裡的話。主管聽了,認同她關切的事情,經過一番考慮,決定支持她的立場。

下面的問題也會讓人面臨相同的抉擇:當一名上司為了測試風向,要部屬鼓吹某個有爭議的立場,而上司自己還沒有公開表態支持;或是上司要部屬出面力挺某個不受歡迎的主張,或是上司要部屬簽署文件,但部屬並不真正了解那些文件中傳達的訊息。組織每天的運作,充斥著這樣的情況。只要各個階層上下相互信任,就不會有人受到傷害。不過,如果上司不可信賴,以及如果在採取行動時,必須做出重大選擇的是部屬,類似這樣的事情,只會使部屬落居劣勢。

釐清期望或私下揣測

請主管說明他要什麼,還是一直不去確定主管的期望,以致可能解讀錯誤?

主管適當地下授職權,讓自己和部屬同感輕鬆愉快,這對雙方關係的融洽極為重要。但即使這樣,某種程度的緊張還是會再度發生,因為情況不斷在變化。例如,上司或部屬其中一人較常出差,或是搬到新的辦公室,另一個人也不再那麼容易找得到他。新的專案,也可能使上司改採不同的授權形態。

部屬如果不斷找上司釐清他的期望,以因應這些變化,就更能了解上司真正想要的是什麼。這麼一來,一旦始料未及的事情發生,部屬會很清楚自己該做什麼事。他可以樂得自由揮灑,執行上司交付的任務,只在遇到自己無法或不該獨力處理的問題時,才隨時請示上司。

但當情況改變,部屬必須當面釐清上司的期望,可能會覺得害怕。而新的狀況也可能會使上司想授權更多,讓部屬覺得無法勝任,因而引起焦慮和自我懷疑,結果導致工作表現不佳。某些情況也可能會使上司想收回控制權,導致想自行揮灑的部屬覺得綁手綁腳。此時,部屬可能會覺得最好的策略是,私下揣測上司不斷改變的期望,避免直接問清楚。這種方法常會導致誤解,使得雙方的工作表現不佳,而且都感到不安。

即使上司授權給部屬,但授權期間出現重大變化,上司卻沒有因應,這也會產生不良後果。前面我們提到的一個例子就是如此,那個執行副總裁寧可離開公司,也不願當面和提拔他的上司討論主管的退休時間和行事風格。在那個案例中,部屬外放去設立新的事業部,部屬和上司偶爾才會溝通,而且只談緊要的工作成果。但當部屬回到總部,雙方持續溝通,而且處理的是營運上的細節。外放時,他獲得明確的授權,負責處理技術和成本方面的事務。回到總部後,兩人管理風格的差異更為明顯,總裁會監督和控制副總裁的行事風格。

部屬外放時,只是不斷往上爬的年輕經理人。回來後,他已經五十來歲,渴望接下掌舵的責任。但提拔他的上司已七十多歲,心裡只想著如何大權在握。兩人各自的成長經歷,以及對職涯發展的需求不同,顯然給彼此的關係火上加油。種種變化讓部屬覺得自己的獨立自主權遭到縮減,內心忿忿不平。但他也不願意撕破臉,把一切事情攤開來談。

這位副總(部屬)經歷這麼長的職涯,而且即將登上頂峰,卻突然離開公司,正說明了類似的兩難狀況,在經理人的整個事業生涯揮之不去。在釐清上司期望時,很難兩全其美。上司不見得總是知道部屬要什麼。等到他們知道,也往往為時已晚。上司到底要什麼,部屬很難真正了解。但到了某個時點,部屬必須設法釐清疑慮,或是面對因此產生的後果。

主動或依賴

你要建議和倡導各種方式,來達成組織目標,並增進個人本身的發展,還是靜待主管發號施令,再修改個人的抱負?

大部分經理人重視部屬主動任事的精神,希望部屬達成組織的目標,成為有貢獻的人。但怎麼區分部屬的主動,把它當成支援上司的工作,還是跟上司競爭,每位上司的看法差異很大。後者會引來主管也以競爭的心態對待部屬,而且除非部屬有其他強硬的靠山,否則因為主管位高權重,部屬可能會落敗。

部屬應該主動做事,並找到成果受讚賞的領域,便可不用害怕遭到主管封殺,自由地提出符合個人抱負的建議。

如果部屬害怕主動做事會落得白忙一場,或是引來上司報復,就可能會裹足不前,並將失敗歸咎於上司指導不良。這種情況可能使他的依賴感升高,不願提出可能大有幫助的建議。因此,上司必須在部屬沒有參與意見的情形下,自行訂定方向。

對極力發揮才能、並開始廣受肯定的部屬來說,到底要主動作為,還是依賴上司訂定新方向,是特別困難的決定。雖然,這會引起上司的競爭感,但另一方面,部屬也更有可能找到可大加發揮的新機會。看看某家公司人事經理的例子,他剛上完組織發展方面的訓練課程,便開始在工作上運用學到的新技能。

「我對資料處理單位做好診斷工作,所有的經理人都非常滿意,好評立刻傳了出去,於是,我開始接到其他部門主管打來的電話。不到三個星期,我就排滿了可以忙上一整年的工作。

「但接下來,我的主管就潑我冷水。他懂組織發展,但我覺得他有點怕這個東西。他要我取消幾乎所有上門的工作,因為他說,希望我發展平等就業機會委員會( EEOC)其餘的計畫。我想,真正的原因是,他不希望別人認為我們是組織發展單位。因為這麼一來,他就必須扮演專家的角色,而他知道自己不是,不然就是不想倚重我,再不然就是害怕接受更多訓練。」

每當部屬有機會提升自己的地位,上司的地位相形之下降低時,這種兩難狀況就會出現,但雙方的改變和創新,對任何組織來說,都是成功的重要關鍵。

能幹或無能

就個人經驗和訓練來看,你覺得自己有能力,還是不適任,跟不上同事的腳步?

部屬如果覺得,自己的能力和同階層其他同事比起來算不錯,那麼若有人針對他的績效提出一些回饋意見,很可能會對他有幫助。他們也可以在適當的時候,請別人提出回饋意見。他們喜歡有挑戰性的新任務,而且期待因好表現而得到獎勵。他們很想知道主管如何看待他們的能力,所以樂於和主管合作,規畫職涯發展計畫。

懷疑自己能力的部屬,則多半會避免接受回饋意見、誤解績效標準,而且批判性的評估會帶給他們很大的殺傷力。他們也不可能主動改善自己的能力。這樣的部屬因為害怕落後太遠,會想走回頭路,或是選擇安全的路徑,結果反而傷害他們和主管的關係。

每當部屬面臨年度考評、預算分析、合約決策、進度會議,或是重大的升遷時點,就必須決定要坦白到什麼地步,讓主管知道自己的能力。因為牽涉到隨之而來的獎勵和懲罰,這段時間的壓力特別大。部屬若是認為自己能幹,也接受評估和回饋意見,就有助於深度考評;但考評不良,可能會傷害他的整個事業生涯。有些人可能採取下面兩種心態:事先決定不參與評比;或者認為未被公平對待。這兩種心態或許可以在同事面前保留面子,並緩和混亂的情緒,但極易被視為不願合作。

不幸的是,這種兩難的狀況,往往因組織政治而變複雜。雖然避免負面評估有時是合理的,卻可能被解讀成誤認某人對自己有成見,所以不想接受他的評估。

看看某家工程公司專案領導人的例子,他和資深合夥人的關係十分密切,對方當初力主用他。這位專案領導人知道其他幾個人反對用他,所以平常盡量避免和他們接觸,只找資深合夥人對他進行評估。但在某次重大的升遷決策前不久,資深合夥人突然心臟病發去世。其他合夥人因這位專案領導人過去和他們關係不睦,當然有理由不考慮讓他升職。

錯過升遷機會,使這位經理人和競爭同事相比,處於劣勢。他和其他合夥人的關係一直沒改善,工作績效也節節滑落。最後他黯然離去,另謀他職。

不同或認同

你要讓人覺得能力、抱負、價值、專業領域等,都和上司非常不同,還是要認同主管,並視為仿效的目標?

每個部屬都有一件非常要緊的事要處理,就是決定他面對上司時,要展現什麼形象。在之前討論如何解決其他兩難狀況時,已處理了這個問題的一部分。

部屬到底要把自己界定為做法與眼光和上司相近,還是要獨樹一格,這種兩難的處理方式,取決於上司吸引人當好榜樣的程度有多高。

對組織來說,我們認為這個兩難狀況的任何一種選擇,都不會是絕對理想的。這點和其他的兩難不一樣。部屬與上司展現不同的風格,或者兩者非常類似,對組織來說,這兩種情況可能一樣寶貴。到底哪一種較好,要看他們的狀況而定。同樣地,對部屬來說,任何一種選擇,都不必然是理想的。在他事業生涯的某個時點,可能會發現認同上司,並以他為重要的榜樣,對自己特別有幫助。但在其他時點也可能發現,和上司不同,對改善自我形象很重要。

不過,如何處理這個兩難,是十分重要的,因為會影響上司和部屬兩人關係的整個走向。部屬若認為自己和上司不同,會強調兩人的對比。認同上司,強調的是志趣相投,並營造師生般的情誼。對部屬來說,重要的是,從一開始就釐清自己的選擇,才能從兩人的關係受益最多,並抗拒另一個方向的拉力。

每當經理人有了新的上司,認同問題就會變得十分重要。踏進事業生涯中期的經理人,經常利用上司更換的機會,走出自己的新路。一位 37歲的生產單位主任,在談到他的上司換人時,是這麼說的:

「我在比爾當事業部經理時上任。他曾做過我這個職位,而且由於我們的背景相近,我可以很容易以他為榜樣。我使盡全力,以他為師。有人說,我連回電話的方式也和他一樣,使用相同的詞彙,講相同的笑話。更重要的是,每當我處境困難,往往會問自己,他如果是我,會怎麼做。

「羅傑接替比爾後,我做了一個重要的決定。羅傑是個很有領袖魅力的經理人。我本來可以很容易像對比爾那樣,也以他為榜樣。但我決定不這麼做。我需要時間來想想,自己應該是什麼樣子。

「我和羅傑談了自己的事業生涯興趣,他聽了相當支持,把我那些興趣納入他本身的目標,不逼我採取和他相同的風格。」

個人私交或公事公辦

你認為上司跟你一樣是普通人,他們處理家務、事業、發展友誼時,也面臨與一般人類似的問題,還是把上司的世界,看成遙遠的不同國度,因此只在公事上和他保持關係?

我們的企業文化,一向不喜歡經理人之間發展深厚的友誼,大公司更是如此。這樣的偏見,似乎是因為我們擔心和工作無關的人際關係,可能有損公務上的客觀,也因為經常輪調的緣故,導致員工無法和一個地方產生密切的關係。

不過,今天的管理界較容許員工花點時間談家庭生活、分享和工作無關的事,以及傾聽彼此的私人問題等,發展人際間親密的接觸。

部屬若很難完善解決前述的各種兩難問題,就很難決定要把上司看成平凡人,或只是企業組織的一員。把上司看成和自己相同,可望開啟一道大門,談自己對相互競爭、自我懷疑、依賴和能力不足等方面的感受。但在工作上坦承這些感覺,可能很容易被解讀成軟弱。

即使前面的兩難狀況都完美地解決了,但對於建立私交或公事公辦的兩難,不同的選擇還是會產生極不同的後果。部屬必須認清,極少上司總是一板一眼,始終扮演組織中的角色,他們也會發脾氣、也有愛玩愛鬧的時候、有一些怪癖,以及因私生活,時而沮喪,時而高興。對選擇公事公辦的部屬來說,這些狀態中的任何一種,都可能嚇到他們、令他們不解,或是備感挫折。

部屬如果把上司看成有相同興趣和問題的人,就較能容忍上司的情緒起伏和怪癖,敢於拒絕他們不合理的行為,卻不怕永遠傷害彼此的關係,也能接受兩人之間發展出任何一種友誼。

建立私人交情,可幫部屬了解,上司的情感需求和公務行為如何互相影響。以下,以一家大型工廠的工程師為例來說:

「進入這家公司前,我已有 18年的工業工程經驗。我一開始在上司霍華德底下工作,就跟他處得很不好。我很快就看出自己能貢獻很多東西。但每當我建議什麼事,霍華德總是一口回絕。不知道為什麼,我的建議總是錯的。他會說我的想法以前試過,根本不可行,或是這麼做的成本不划算,或是生產單位的人員不會同意。

「直到我和他較熟悉後,才發現霍華德對每件事情,一開始總是說不。他在管理會議上這麼說、對祕書這麼說,我在他家喝酒時,也聽他對孩子這麼說。

「最後,終於有兩件事情水落石出。第一,霍華德不會忘記你說過什麼。如果他有興趣,就會再找你,談你的想法,而且會把功勞給你,協助你按照自己的想法行動。第二,我很不喜歡一開始就聽人說不。於是我據理力爭,他也改善了許多。看得出來,每當他要開始持否定態度,總會壓抑自己。我們也經常自我解嘲這樣的行為。有時他還是會說不,但現在我和他處得很好,因為我們都知道,『他就是這樣的人。』」

彼此關懷或只顧私利

你要把上司的福祉和發展放在心上,還是只顧自己成不成功?

上司往往因培養部屬的成績而得到獎勵,但反過來說,部屬幫助上司,則不一定得到獎勵。不過,部屬如果能跳脫自身的私利,協助上司取得更好的績效,對彼此的關係和對自己,都會有幫助。部屬若願意在上司較弱的領域貢獻自己的專長,也關切公司的福祉,上司可能會更盡心盡力栽培他們。

當然,部屬承受的風險,在於幫助上司發展,卻得不到正式的獎勵,而且上司總是可能會利用彼此的關係,把實際上屬於部屬的成就據為己有。

不過我們發現,部屬如果對上司的發展有重大貢獻,上司會有正面的回應。舉例來說,我們訪問一位白人行銷高階主管,談到他重要的部屬時,發現他和一位黑人產品經理關係最密切。我們問他為什麼重視這段特別的關係,他說第一次看到有黑人經理,願意在白人居多的組織中,分享黑人員工日常的經驗。和黑人產品經理相處而得到的寶貴見解,有助於白人上司評估本身的行為,以更有效的方式面對黑人同事,並在公司內部發掘重要的種族關係問題。

因此,我們推測,上司和部屬最成功的關係,是雙方都能在對方身上找到,並利用重要的資源。這些資源可能是技能、知識、個人魅力,或僅是能協助對方說清楚共同的價值。

肯定或否定

你會接受雙方的關係有極限,還是拒絕或曲解這種關係?

根據艾瑞克森的說法,一個人的生命快要走到終點時,必須想想這一生到底是怎麼走過來的。人生的最後幾年,如果要有圓滿的感覺,就必須接受過去發生的一切、承認好的和壞的,並理解整個人生經驗無法改變、不需要改變、也不該改變。我們從情感上整合過去發生的種種,忠實地將想法傳承給下一代,因此而得到智慧。少了這種整合,就會令人感到絕望。陷入絕望的人,會感到人生苦澀,想從事不可能完成的新活動,改寫他們的人生歷史。

大部分部屬直到退休,才能理解這個兩難狀況,但部屬在每次職位轉換,或是接受評估時,都會碰到這種兩難,只是規模比較小。部屬可以用肯定的態度來看待他和上司的關係,也可以用否定的感覺來看待這段關係;然而否定會帶來絕望。

對自己誠實的部屬,會接受自己和上司目前和過去的關係。這些部屬在和別人討論時,會坦白地提到他們在上司身上看到的優、缺點,但他們可能也會考慮上司的經驗,並評估這對他們的未來有什麼影響。擁有這種思維方式的部屬,會把過去發生的事實,視為了解現在、想像未來的基礎。

舉例來說,有位經理人剛離開效力多年的公司,談到他在會議上宣布決定離開的情形。

「甘尼斯講話通常簡潔扼要。當我告訴他,我要離開,他只說了三個字。他先是笑著說:『很好!』接著停了一分鐘,用哀傷的表情看著我,說:『糟了!』他想說的,都說了。他曾設法協助我得到符合我才能和興趣的升遷機會,可惜根本找不到適當的職位。我們都知道,我在舊職位很有貢獻,但我當然不能永遠待在那裡。所以,離開是很好的選擇。甘尼斯是位好上司。」

部屬如果對自己和上司的關係抱著不切實際的想法,通常不承認自己對過去的事也有責任。他們只看到兩人的關係不好,或不符合他們的期望。在他們眼裡,關係失敗主要是上司的責任。他們覺得上司應該更聰明一點,或是關懷更多、分享更多、能力更強。

從第三者的觀點來看,這些指控或許有幾分道理。上司的權力的確高於部屬,所以對兩人的關係影響更大。不過,必須兩個人都努力,才有會有好關係。

若是上司的表現不符合部屬期望,部屬當然有責任當面講清楚。這並不是說,和上司建立關係的最好方式,就是在所有兩難困境中都採取對抗態度。但部屬如果想保有圓滿的感受,就必須承認,若未能好好面對困難的狀況,自己也有責任。

採取行動

光是認清你身為部屬面對的各種兩難狀況,就已邁出處理自我保護問題的第一步。第二步,是利用這些兩難狀況,來討論問題,以及分享所關切的事務。當然,這種討論的性質和結果,取決於部屬和上司以往如何解決兩難狀況。

把上司視為競爭對手的部屬,不可能對他們完全坦白。缺乏自信的人,心裡只記掛著上司想聽的話。害怕主動做事情的人,不會講出內心的真話。自認無能的人,會把話題轉移到瑣碎的事情上。唯上司馬首是瞻的部屬,無法採取前後一致的立場。堅持公私分明的人,拒絕在工作場所談論私事,或是不明白私事和整個情境有什麼關聯。以自我為中心的人,不會關心上司的需求,不能接受完整現實的人,會過度美化自己,並將改革的重擔,全都放在握有權力的上司身上。

同樣地,無法解決這些兩難狀況的上司,雖然地位受到較多保護,但也有可能以牙還牙。兩人的對話,最後可能是各說各話,什麼事也沒解決。

雖然實際上,兩難狀況是部屬必須面對的,上司卻擁有更大的權力去採取行動,所以我們覺得,這個時候應該對上司提出幾句建言。

要自省:面對部屬時,把這些兩難狀況放在心上。不管多麼無心,你的行為最可能引發哪些自我保護行為?部屬會感激你的體貼,因而說出他們關心的事。

要有同理心:讓你的部屬知道,如果你的上司也和你討論這些重要問題,你會如何回應。你和部屬可能非常不一樣,但是讓部屬知道你曾以這種方式想過那些問題,可看出你對他或她的尊重。而這可能鼓勵他們敞開心胸,討論事情。

做好準備:偶爾可在訓練課程或靜修會舉辦期間、共同分享成功後,或是在重大任務展開和結束時,直接討論自我保護的問題。好好利用這些場合,來想清楚你認為最重要的問題,以及你可以如何開始討論。

持之以恆:一旦對某個問題展開對話,千萬不要半途而廢,一定要找到解決方法。重要的問題很少一次就解決。務必花點時間不斷追蹤,並考慮採用新的方法。不進行後續追蹤,和一開始就不面對問題,兩者造成的傷害一樣大。

抱持希望:人際關係很難同時符合雙方的期望,除非你接受和認同以下的事實:你們兩個正努力達成一個不可能達成的理想,而且願意接受「不可能達成理想狀況」的前提,否則你們都會美夢破碎。上司和部屬相處的過程中,一定會產生「自我保護」的情形。這樣的需求無法消除,但每一方都可探討,自己對另一方產生自我保護反應的成本,你選擇的處理方式,最好能顧及自己在整個組織中的利害得失。



艾立克.尼爾森 Eric H. Neilsen

艾立克.尼爾森 撰寫本文時,任凱斯西儲大學(Case Western Reserve University)管理學院組織行為系副教授。撰寫許多組織和群體發展方面的文章。


揚.吉朋 Jan Gypen

撰寫本文時,為凱斯西儲大學組織行為博士候選人。投入博士研究課程前,在比利時魯汶大學 (University of Leuven)管理發展中心擔任顧問。


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