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讓客戶非買不可

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2009年3月號

「免費顧客」幫你賺大錢

What is a Free Customer Worth?
桑尼爾.古普塔 Sunil Gupta , 卡爾.梅拉 Carl F. Mela
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估算免費顧客的價值,不能閉門造車,否則策略可能會失誤。尤其在線上交易的趨勢下,未直接付費給業者的顧客,反而可能是重要的獲利貢獻者。運用本文的新模型,可推算出「顧客帶顧客」的網絡效應,讓行銷策略更精準。

有些顧客只支付少許費用,或根本不付費,而靠另一組顧客補貼,但在許多行業中,這類不太付費的顧客卻扮演重要角色。這些行業包括購物商場、房屋仲介、資訊科技提供者、拍賣公司、平面與線上媒體、就業與約會服務等。根據一項估計,全球百大企業當中有六十家的主要營收來自這種商業模式(見Thomas Eisenmann, “Managing Networked Business,” Harvard Business School Note , Harvard University, 2007)。隨著網路上提供的免費服務暴增,這類雙面市場(two-sided market)應該也會愈來愈普遍。

這種模式的原理是,對一批顧客只收取少許費用,甚至完全免費,可以讓他們的人數迅速累積到關鍵多數(critical mass),足以吸引另外一大批付費的顧客,由此獲得的收入,遠高於吸引和服務前一批免費顧客所花的成本。成敗的關鍵,就在於算出每位「免費」顧客的真正價值。雖然,不少決策主管知道免費顧客很重要,卻往往低估他們的重要性,主要原因有二:首先,經理人重視主要營收來源的顧客,是天經地義的事;其次,缺乏一套嚴謹的方法,來估算免費顧客的終生價值(lifetime value)。為此,我們開發了一套估算模型,以下就詳述其內容,並說明如何實地應用。

免於關門的三大關鍵問題

了解免費顧客的終生價值後,我們才有把握回答以下課題:

最適當的成長之道:在不同的發展階段,公司該花費多少,來爭取並留住免費或受高額補貼的顧客?

企業的真正價值:公司如果擁有這類免費顧客,投資人或有意收購者對這家公司或公司的部分業務,應支付的合理價格為何?

最佳的組織設計:企業組織及激勵制度應如何設計,才能讓分別負責免費與付費顧客的單位通力合作?

公司如果不能正確回答上述三個問題,就可能難逃關門的命運。傳統的顧客評價方法在此使不上力,原因之一是只聚焦在付錢的顧客,估算他們的購買金額減去相關行銷成本後的淨現值,而忽略沒付錢的顧客。此外,雖然有些方法考慮到直接網絡效應(也就是一名買家能吸引其他買家,或一名賣家能吸引其他賣家,見〈最有價值的顧客是……〉“How Valuable Is Word of Mouth?” HBR, October 2007;全球繁體中文版同步刊出),但我們尚未見過哪些方法同時也考量間接網絡效應(也就是更多人購買或使用某一產品或服務,如何能吸引更多的賣家,或是更多的賣家如何能吸引更多買家或使用者)。我們的評價模型同時考量直接和間接網絡效應,以過去協助廠商開發需求預測模型的豐富經驗為基礎,並經某家重要的拍賣公司實地運用測試與改良。

解析網絡效應

我們的模型主要在探討:在企業成長與價值創造上,各個顧客區隔扮演的角色究竟為何。除了考量免費顧客數目如何影響付費顧客數目,以及付費顧客數目如何影響免費顧客數目,也評估這兩類顧客如何受到公司行銷活動的影響。由此即可推算每增加一名顧客(無論付費與否)對公司長期獲利的影響。簡單來說,一位免費顧客的終生價值,就是指因他加入,而使所有付費顧客創造的總現金流量淨現值能增加多少。這種效應有多大,取決於免費顧客能吸引多少付費與免費顧客,還有這些新來的顧客進一步對其他顧客能發揮多大的漣漪效應(ripple effect)。如果這些網絡效應強,公司會獲得龐大的收入,顧客的終生價值也會提高。

直接網絡效應(買家如何吸引更多買家,或賣家如何吸引更多賣家)可能為正,也可能為負。例如,對Xbox Live等電玩服務業者來說,直接網絡效應為正:愈多使用者在線上參與遊戲,就可能吸引更多玩家加入。相反地,就業網站與商場的直接網絡效應可能為負,因為雇主恐怕不會希望有其他業者競相爭取優秀人才,而商場內的店家,也不希望有太多業者直接競爭來瓜分客人。如果負面的網絡效應太強,買家或賣家可能難以累積到關鍵多數。像在網路熱潮時期成立的許多線上交易網站,往往以失敗告終,就是因為企業不希望競爭者加入同一個交易網站。

間接網絡效應(買家如何吸引更多賣家,或賣家如何吸引更多買家)同樣有正有負。這種效應在電玩業為正,某個機型的遊戲機使用者愈多,就會吸引愈多人為這款機型開發新的遊戲,而遊戲種類愈多,又可吸引更多使用者。同樣地,對拍賣公司與房地產仲介業者來說,要是更多買家可吸引更多賣家加入,或是更多賣家可吸引更多買家上門,也可產生正面效應。就業與約會服務公司的情況也大體如此。強大的正面間接網絡效應,會引發雪球效應,讓企業獲得可觀利益,甚至成為業界唯一的標準。最近索尼(Sony)高解晰度DVD的藍光(Blu-ray)規格,迫使競爭者東芝(Toshiba)退出市場,就是因為採行索尼規格的消費者、經銷商與工作室數量已達關鍵多數。在這類情況下,免費顧客在業務發展初期至為關鍵,業者應不惜重金爭取。

媒體業可能同時出現正面與負面的間接網絡效應。媒體的觀眾或讀者愈多,就能吸引愈多廣告主(正面效應);但相較於節目或刊物的內容,廣告的比重若提高,可能會趕走一些觀眾或讀者(負面效應)。電視業者的因應之道,不外限制每小時節目的廣告時間,或者如HBO等付費頻道,完全不播廣告,而收取較高的收視費。當然,電視節目的時數固定,但報紙可以增加張數,以容納更多廣告。不過,如果廣告對讀者造成強烈的負作用,報紙能增加的張數還是有限度。

為應付更多廣告主,媒體業者可提高價格,而重點就在於能否找到價格與廣告量的適當平衡點。唯有清楚掌握兩組顧客間網絡效應的性質與幅度,才可能達成這種平衡。

應用:拍賣網站按表操課

我們在2006年為某大型國際線上拍賣公司進行的專案,可以說明如何實地運用我們的模型。那個專案的性質很獨特,因此我們無法透露公司的真實名稱,姑且稱為「網路拍賣公司」(Auction.com),相關的資料與營業狀況也經過更動。這家公司當時已營運五年,緩慢但穩定地逐漸提高對賣家投注的心力與資源;畢竟賣家才是付費給網站的客人,而非買家。雖然公司已躋身市場領導者,成長也很快速,但有好幾家競爭對手在一旁虎視眈眈。因此經理人難免擔心,公司為爭取新買家、維繫市場領導地位而投入的資源,可能不夠充分。經理人雖能體認買家的價值,卻沒有辦法量化。

不論出價或競標成功,買家都不必付費給那家拍賣公司,而賣家除按件付費,還得支付佣金。這裡為了簡化,將兩種費用統稱為「混合收費」。不過公司計費標準根據的模型,是以獲得最大短期營收為目標,並未嚴謹考量網絡效應,以及網絡效應對公司獲利的長期影響(這類簡陋模型的疏漏,見邊欄:「因陋就簡的修正」)。經理人希望有一套更精細的方式,決定該針對買家投入多少行銷資源,又該對賣家收取多少費用。因此,我們採取以下的步驟,協助該公司解決這些課題。

1.公司收集以下各項歷史資料:買家與賣家人數及成長率、對賣家的收費、為吸引買家與賣家而投入的行銷費用。

2.利用這些資料,分析買家與賣家人數的增加,如何受下列因素影響:(a)公司的行銷策略,包括廣告、定價等;(b)直接網絡效應;(c)間接網絡效應。我們設計兩道相關方程式來推估這些關係:一是針對買家人數的增加,一是針對賣家人數的增加。這兩道方程式構成我們網絡模型的核心,可計算網絡與行銷效應(有關這個模型方程式的細節,見本文兩位作者與荷西.凡爾達-珊茲(Jose M. Vidal-Sanz)合著的報告〈「免費」顧客的價值〉“The Value of a ‘Free’ Customer,”Harvard Business School working paper , 2008)。

網路拍賣公司利用這個模型預測買家與賣家的成長,所得結果如表1所示(數字為虛構)。資料顯示,到公司成立第11年為止,買家和賣家的成長都極為快速,此後則趨於緩和,大致在公司成立的第150個月(也就是第12到13年之間)會達到飽和點,屆時買家會有一千萬人,賣家則是兩百萬人。

由這個模型可發現,買家和賣家這兩組顧客的直接網絡效應都是正值,但買家這組強過賣家。間接效應也是正值,就是更多買家可提高拍賣網站對潛在賣家的吸引力,反之亦然。此外,買家對賣家的作用,大於賣家對買家的作用。買家能發揮龐大的間接效應,因此對公司很有價值,以下要特別探討這點。

3.接著,公司評估在不同時點增加一名免費顧客的貨幣價值。模型顯示,每位新增買家都能發揮漣漪效應,帶入更多買家與賣家。由此增加的賣家數目,乘上他們應付的費率,扣除行銷費用後,換算為現值,就可估出每位買家為網路拍賣公司增加的獲利。

由表2可知,公司營運初期爭取到的買家,攸關買家與賣家能否相互吸引而產生良性循環。初期每位買家值2,500美元,但價值會逐漸下滑。例如,到第五十個月,每位新買家的價值降為1,360美元,到了第一百個月,新買家的價值只有幾百美元。這些估計數字讓公司經理人了解,買家的價值遠超過他們的預期,也能協助他們決定,在公司發展的不同階段,該花費多少來爭取買家。

找出最佳定價策略

4.公司原本不清楚最佳的定價策略為何:該採吸脂策略(skimming strategy),就是在成長初期對賣家收取高額費用,讓短期營收極大化,等稍後階段再降低收費,以對付競爭性產品,並減緩需求的下降?還是該採滲透策略(penetration strategy),初期以低價招徠更多付費顧客,再逐漸調高費率?又或是該採恆常策略(constant strategy),不論賣方何時加入,都收取同樣的費率?對此,公司運用我們的網絡模型,模擬不同定價策略對獲利的影響(我們運用動態最適化〔dynamic optimization〕的工具,實地計算所有可能的定價方式)。為了讓不同的情境可相互比較,我們設定接受分析的一百個月期間,採用完全相同的平均價格。表3是模擬三項定價策略對總獲利的影響。

表中清楚顯示,滲透定價策略最能提升獲利。這是因為一開始以低價吸引更多賣家後,可招來更多買家上門。過了一段時間,公司可提高收費,部分原因在於賣方對價格的敏感度會逐漸降低。

相關的分析也能協助公司進行以下三項重要事務:

■ 強化行銷作業。公司一向按拍賣商品的類別設計行銷活動。但對買家價值有了深入理解後,公司雇用更多人員,專門負責改善買家競標的經驗,希望吸引並留住更多買家。此外,公司的市場研究團隊,投入更多資源進行買家行為研究,同時,分析顧客互動不再以一年為期,而是涵蓋好幾年(例如,哪些買家會向哪些賣家購買,為時多久)。

■ 更體貼買家。深入了解買家行為後,公司做了幾項改變。除了提高針對買家的廣告支出,也設立新的搜尋引擎,讓購物者更容易在網站上找到想買的產品。同時採取新的服務政策,以改善購物經驗,包括設定更嚴格的規則,被買家評為不良的賣家會遭到除名。

■ 向投資人提出充分理由。我們的研究發現,買家與賣家(預測的人數)終生價值的估計值,經常與公司的市值息息相關,網路拍賣公司的情況也是如此。因此,面對華爾街質疑公司股價漲得離譜時,經理人就有比較理直氣壯的說詞。上述那些新做法實施不久,因此成功與否尚難斷言,但由初步成果看來,前景應該相當樂觀。

善用顧客價值

了解網路世界裡的顧客價值,是一塊值得期待的新領域。我們的模型跨出了第一步,還有更多問題待解決。

例如,我們需要至少四到五年的銷售資料,才能評量免費顧客的價值,因此,對成長初期的新創公司幫不上忙。此外,我們的模型只適用於有兩組顧客的公司,但許多平台業者(platform business)有三組或更多的參與者,像是社群網站如Facebook、電腦作業系統如Windows,還有媒體業者如電視網(打交道的對象包括內容提供者、廣告主與觀眾)。想要量化其間錯綜複雜的關係,需要更精密複雜的模型。

我們的模型固然稱不上萬靈丹,但還是了解免費顧客重要的一步。只要懂得好好把握,免費顧客可以變成威力十足的利器。

(李明譯自“What is a Free Customer Worth?” HBR, November 2008)



桑尼爾.古普塔 Sunil Gupta

哈佛商學院企管講座教授及一般管理課程主任。與人合著有《顧客管理的投資》(Managing Customers as Investments, Wharton School Publishing, 2005)。


卡爾.梅拉 Carl F. Mela

卡爾.梅拉(mela@duke.edu) 美國杜克大學富科商學院(Duke University's Fuqua School of Business )行銷學教授。


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