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企業耐力賽

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2007年7月號

保護「青春期」商機

To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term
傑佛瑞.墨爾 Geoffrey A. Moore
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  • "保護「青春期」商機"

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公司要在符合預算下,提出長期的創新策略規畫,很難。 尤其對追求永續經營的公司來說,既要滿足眼前的獲利,又要放眼大未來,往往顧此失彼,甚至兩頭皆空。 其實,顧好已萌芽的新商機,遠比緊抓未成形的點子來得有效。

很多的企業策略家都喜歡用組合(portfolio)的方式來思考。其實,不管是拿捏「當下」搖錢樹與「未來」金雞母的比重,還是考量在景氣循環不同時點中蓬勃發展的各項事業應如何配置,如果有一套架構可以分析出聰明的投資組合,並且在各項投資之間取得平衡,會很有幫助。1990年代,麥霍德.巴亥(Mehrdad Baghai)與他在麥肯錫公司(McKinsey & Company)的同事,合寫了一本書《公司成長煉金術》(The Alchemy of Growth,編按:中譯本由時報文化出版),教我們用三個不同的時間軸(time horrizon)來管理投資組合。根據他們的構想,第一時間軸管理的是目前的會計年度或季度,關注的是短期的業績表現;第二時間軸則是把未來可能創造高成長商機的下一代事業,納入發展計畫;第三時間軸則是培育更長遠未來可能會蓬勃發展的新事業。

對於努力想確保公司能永續成長的經營團隊來說,採用這種時間軸線的觀點特別有價值。經理人就像好農夫一樣,明白自己必須同時做三件事:收成現有的農作物,耕耘田地以備下一季的農作物播種,而且還要研究未來的新作物。當公司面對市場變化而感到措手不及時,管理階層通常會認為,這是因為他們對第三時間軸計畫的投資不足。其實,並非如此。

中空?

受限陳舊管理,寄望不確定未來

看看過去二十年從科技業學到的教訓。

長期而言,科技業的管理週期比其他產業都快,在過去二十年間,有些科技業巨擘迷失了方向,像是AT&T、迪吉多電腦公司(Digital Equipment Corporation)、柯達(Kodak)、拍立得(Polaroid)、Silicon Graphics、昇陽電腦(Sun)、王安電腦(Wang)、全錄(Xerox)等,它們都沒有放棄目標遠大、充滿遠景的研發計畫,也全都進行了長期投資,其中有許多是規模宏大的計畫。問題是,上述那些公司都未能讓自己的長期投資開花結果。換句話說,它們都沒有成功地讓新事業從第三軸進展到第二軸,再到第一軸。在這種情形下,第二軸的發展很值得關注和討論。

你的公司是否也苦於類似的「第二軸真空」(Horizon 2 vacuum)?是否不得不仰賴一套陳舊的投資組合,寄望總有一天,那些似乎總是遙不可及的新一代產品能夠解救公司?如果是這樣,你的處境就很危險了;此時務必要認清,是什麼因素讓你身陷險境。有少數公司的經營團隊已經開始這麼做了,也很積極努力,避免那些大有可為的創新想法被那些破壞因素影響。本文中,我們將探討思科系統公司(Cisco Systems)採取哪些行動,以擴大並維持公司的永續發展。但首先我們要檢視,到底是哪些普遍存在的問題,使得公司必須採取行動。

中斷?

公司三不管地帶,完全被忽略

乍看之下,在任何一家頗具規模的公司,第二軸計畫似乎應該會擁有一切所需的資源。也就是說,第二軸的新事業可以透過公司現成的業務團隊,接觸到現有的客戶;可以運用已經具有規模效率的供應鏈;還有,高度認同那些計畫目標的投資人,會提供資金。擁有這麼好的條件,還有什麼不滿意的呢?IBM的OS/2作業系統、蓮花公司(Lotus)的 Notes軟體、微軟搜尋服務(Microsoft Search)、蘋果(Apple)的Newton個人數位助理,或是英特爾(Intel)跨出微晶片以外領域的嘗試等,這些計畫居然都失敗了,怎麼會這樣呢?在1993年,柯達從摩托羅拉(Motorola)找來喬治.費雪(George Fisher),請他改革數位影像事業;為什麼到了2007年的現在,柯達執行長安東尼奧.裴瑞斯(Antonio Perez)仍然在同樣的計畫上原地踏步?是什麼原因讓這些創新效果不彰?

首先要認清的是,第二軸等於處在公司的三不管地帶。公司的預算編列、報告和管理流程,全都著重在目前的會計年度,報酬與獎勵制度也都強調這一點。提供給投資人的財務報告注重的時間點更短,焦點集中在當季。因此,公司投注的時間和人才,以及主管的注意力,多半都集中在第一軸。

但在同時,那些經理人也很明白自己身為管理者的職責,因此會定期從每日的例行事務中抽身出來,思考長期的策略選項。他們根據分析師提供的資料,以及商業作家與策略專家提出的架構,籌畫為期好幾年的計畫,並進行長期投資。尤其是資產密集行業的資本支出流程,一定會讓第三軸整年都受到極大的重視。

以上說的第一和第三軸事業,已經占據公司大部分的時間和關注,使得那些既不屬於長期計畫、也沒納入目前預算年度的計畫(也就是第二軸計畫),幾乎沒有什麼時間發展,管理階層也無暇關注。這些都是策略性的計畫,但還不夠具體。就像飛到百慕達三角洲的飛機一樣,常常會突然從雷達幕上消失。

中途…

剛冒出芽的機會,被公司吞噬了

第二軸的問題,其實來自我們所謂的第三軸高飛球(Horizon 3 lobbing)。強調實驗室研究工作的發明家,向來最為人詬病的就是,在原型階段的產品離商業化還有很長一段距離之際,就撒手不管。這些發明家並不負責扶植新事業到一定程度,好讓執行單位接手。就他們的角度來說,公司聘用他們,並不是為了要做這些事;他們的工作是讓公司保有最先進的科技。而且,他們通常並不具備創造新事業的布局能力。若沒有這種能力,就算是再有價值的機會,也無法開花結果。曾擔任尼克森總統顧問的約翰.埃利希曼(John Ehrlichman)曾說,組織任由這些機會「緩緩地、緩緩地在風中飄盪。」有時,這種情況會造成雙重傷害,因為創新的點子有時會在其他地方開花結果,為所有人帶來龐大的回收,只有贊助創造這些點子的那家公司除外,當年全錄帕羅奧托研究中心(Xerox PARC)就經歷了這種情形。

高階主管都知道,公司通常會避開那些還無法引爆熱潮的商品;而公司為了解決這個問題,往往會要求業務人員銷售那些還不成熟的產品或服務。然而,上有政策、下有對策,業務人員最常見的因應之道就是,把第二軸的創新當作「樣品誘餌」(demo bait),利用它們新奇的賣點,爭取機會拜訪現有顧客,最終目的其實是銷售在市場已有穩固地位的第一軸產品與服務。就像時髦的黑色NeXT電腦剛問世時,每家Businessland商店都會陳列在顯眼的地方。其實根本沒有人買NeXT電腦,不過很多來看這項新產品的人都不會空手而回,總會買一些其他產品。

如果強迫業務人員必須確實銷售第二軸產品,他們可能會改用另外一種手法,將第二軸產品搭配第一軸產品一起銷售。這樣的手法,會讓人誤以為第二軸產品真的銷出去了,但其實卻成為閒置商品,因為第二軸產品只是附帶的產品,並不要求顧客繼續支持。

等到原本看似不錯的銷售業績逐漸下滑時,情勢馬上會變得很危急:原本預期第二軸產品能夠產生足夠資金維持營運,所以寬限期在它們脫離公司研發單位時就結束了,但其實它們根本無法自給自足。我們可以把第二軸產品當作商業界的「青少年」,當它們從PowerPoint裡的紙上談兵階段,成熟到正式推出第一代產品時,滿臉都是「青春痘」,缺點仍多,不再是充滿無限潛能的寶貝,因此公司也不會再把它們當作家中的「小嬰兒」一樣縱容。但是,它們畢竟仍必須仰賴他人。無論公司是否明白承認,但事實就是,公司裡負責贊助第二軸產品的人,會挪用當季第一軸產品的部分資源,來資助第二軸產品。

不過,只要公司要求拿回這些資源,以達到公司對第一軸產品設定的目標,這些慷慨挹注就會隨之結束。每過一段時間,公司內部就會有壓力出現,要將營運效率愈來愈好的第一軸產品的所有利潤,全數列入財務報表的獲利項下,而不會用來培育第二軸的計畫。當然,這種循環一旦開始,就很難打斷。公司如果採用很極端的做法來達成某項目標,未來就更會把節省下來的資金列為獲利。公司為了盡力達成當季的目標數字,實際上就會斷絕第二軸計畫的資源,扼殺它們的創新。

上述那些問題,都是組織對第二軸的「忽視」;但問題還可能衍生成組織對第二軸發展的「破壞」,例如第一軸的經理人忙著私藏資源,因為他們手中的產品差異性愈來愈小,但公司要求他們達成的目標數字卻愈來愈大,他們只好盡力確保擁有達成目標所需的資金和人才,並且成為私藏資源的好手。第一軸產品的經理人最常用的一種方法就是,挪用第二軸計畫的資源。第一軸產品人員要霸占明確規畫給第二軸計畫的資源,可能很困難;但第二軸計畫也像它們的「哥哥」(第一軸計畫)一樣,必須仰賴各種不同的「共享資源」,像是資訊科技、行銷、原型製造、系統測試,以及顧客服務。對經驗老到的第一軸經理人來說,任何共享的資源,都可以強取豪奪。

一旦發生這種情況,第二軸的經理人會抗議這種惡劣行徑;有時候,第一軸不得不坦承自己的偷竊行為。他們的藉口常常是:「我們只是借用一下,達成這一季的目標之後,我們就會歸還。」通常這個藉口會被接受。然而,第二軸新創業務還相當脆弱,第一軸經理人這麼做,就像從一顆還在孵化當中的蛋,借用部分蛋黃一樣。

中傷…

在資源配置中,最常被犧牲

由於上述所提的種種原因,第二軸產品不容易在組織中成長立足。這就像一個小孩子試圖跳上移動中的旋轉木馬,需要一點爆發力才坐得上去;而且剛坐上去時對整座木馬產生的阻力,會讓他被大家嫌惡。

事實上,一個經營很有效率的成熟事業,成長動力就像飛輪(flywheel)一樣。想像一下,一個製陶的拉坏輪,雖然製陶人腳踏唧筒的步伐並不規則,拉坏輪仍然平順地轉動。同樣地,公司的營運會注入一股股的能量,通常是在生產力提升時就會有新的能量,但是這一股股不規則產生的能量,往後都會轉化成穩定的產出(output)。隨著事業愈來愈成熟,以及市場的大眾商品化,這種飛輪在維持速度方面也會愈來愈有效率。也就是說,為了避免營收與獲利受到損害,資源的配置會變得極有紀律。要維持紀律,就會慣性地排擠掉第二軸產品,因為第二軸產品可能會讓公司無法穩定地分配和使用資源。

第二軸計畫不受歡迎,是因為它們無法達到第一軸那樣的報酬率水準,但公司還是用同樣的評估標準來看待第二軸計畫。每一家公司都有自己的績效評估方式,許多公司甚至設計出一些方法,來評估研發計畫的進度是否如預期推展。可惜很少有公司設計出一些方法,可以在衡量第二軸計畫時,考量到第二軸計畫面對的特殊挑戰。相反地,公司總是拿第二軸計畫跟第一軸計畫(更可靠、利潤更高)相比,或者是和第三軸計畫(更能啟發靈感)比較。無論是用哪一種標準來評估,第二軸產品都達不到標準,而且贊助支持第二軸產品的單位也全都不合格。所有的筆寫輸入式平板電腦,都落到這種下場。

於是,資產豐富的公司在內部創新上擁有的優勢,例如順利接觸主流顧客、資本取得順利,以及成熟的供應鏈等,往往會變得不切實際。而在自力更生的新創公司,創新反而比較有發展空間,因為它們至少能接觸到市場與供應商,投資人也會採用比較公平的標準來衡量它們。這也就是為什麼網路電話在AT&T欲振乏力,卻在Skype成長茁壯。

另外,人才短缺的問題讓情況更加嚴重。糟糕的是,這是不可避免的。我們稱這種情況是「迴避第二軸」(Horizon 2 avoidance)。意思是說,只要看看第二軸計畫的命運,大多數頭腦清楚的人通常會選擇堅守第一軸的「戰場」,或者第三軸的「遊樂場」;因為不管是第一或第三軸計畫,都會受到照顧。至於第二軸的團隊,通常很快就會解散。結果,導致一種規避風險的情況,或可稱為成熟公司的「呆伯特化」(Dilbertization),也就是公司逐漸走下坡,幾乎不可能再創績效高峰。

中興!

六個創新途徑,突破第二軸瓶頸

創新效果不彰的情況,在頗具規模的公司裡非常普遍,不禁令人好奇:這些公司怎麼能夠持續營運這麼久?但對許多公司來說,這種情況似乎不是太糟糕。首先,飛輪內部的慣性動力可能非常強勁,必要時,可以讓創新程度低得驚人的公司延續營運數十年,像美國有幾家航空公司和汽車公司就是這樣。其次,如果能夠好好管理運用這種動力,加上漸進式的創新,就可以抵擋商品化效應一段相當長的時間,有一些極為成熟的產業就是如此,例如,批發商、運輸與物流業、食品雜貨業、休閒服務業等。

不過,一旦產業的秩序被打亂,這種運作順暢的動力也會隨之消失。目前有很多產業都承受極大壓力,必須努力創新,否則就會邊緣化,除了科技公司外,還有金融服務、通訊、一般商品零售、醫療保健、娛樂、媒體等行業。這些行業裡的公司競相努力突破第二軸的瓶頸。其中有一家公司的努力成效極好,那就是思科系統公司,我們以思科為例,來說明公司可以如何應付這些挑戰。思科最近的一些行動,說明了一些準則,說明如下:

途徑1:分了吧

將第二軸與第一軸區隔開來

當年思科執行長約翰.錢伯斯(John Chambers)發現最大的成長機會在開發中經濟體,但他知道,如果按照標準的銷售區域畫分(美洲、歐非中東、亞太地區),這些新興經濟體都得不到應有的關注。因此,他設立一個新的銷售區域,橫跨24個時區,涵蓋138個國家,由一位業務主管負責,那就是保羅.孟特佛德(Paul Mountford)。他選出十幾個開發程度較低的市場,當作第二軸計畫來處理,其中有許多是資產富足的國家,例如杜拜或亞塞拜然;其餘市場則暫時視為第三軸計畫。在第二軸國家中,思科業務團隊的工作重點是,向電信服務供應商的董事會和內政部官員爭取轉型合約。這類合約需要高階主管持續關注,但是如果這些國家總是不如第一軸國家那麼受注目,而且最優秀的業務員也只尋求容易拿到的合約,那麼高階主管就不可能會注意到那些第二軸的國家。

途徑2:先填空

短期以併購挹注第二軸真空

網路泡沫破滅曾經重創了思科,思科在止住虧損之後,卻發現自己在一些新興的高成長領域裡,有很嚴重的「第二軸真空」。於是思科採取許多行動,幫助公司恢復成長,那些行動包括:收購Andiamo Systems,藉此進入儲存區域網路(storage area network)市場;買下Linksys與Airespace兩家公司,以進軍無線網路市場;併購許多軟體公司,以跨足資訊安全市場。此外,錢伯斯宣稱好幾種「先進技術」有十億美元商機,好讓公司內部和投資人都知道這些計畫。前述的三種技術都屬於這類「十億美元商機」的計畫,另外還包括網路電話(VoIP)技術。這些計畫更為人所知之後,就能取得成長所需的資源,否則這些資源可能會轉向營收和利潤都更高的路由器與交換機業務。因此,在思科的儲存區域網路業務營收還遠低於一億美元時,錢伯斯還是持續在每季的分析師會議上報告進度。

途徑3:看長遠

應該培植事業體,而非產品

如果公司想讓利潤最大化,一定也要在內部培養第二軸計畫,推動將第三軸計畫發展成為第二軸計畫。錢伯斯在產品開發部主管查理.吉安卡羅(Charlie Giancarlo)協助下,進行另一波組織調整,設立「新興市場技術事業群」,由馬辛.德畢爾(Marthin DeBeer)領導。表面上看起來,這個新單位就像很多公司設立新事業單位,以鼓勵內部創業(intrapreneurship);但仔細觀察之後就會發現,這兩種做法的任務有極大不同。錢伯斯交付給德畢爾的重任是,建立新的事業,而不是新的產品。他知道業務人員一定會忽略新產品。而德畢爾的做法是,與那些以第二軸計畫為重的創業家一起建立新事業,而不是找第三軸計畫的那些研發奇才合作。德畢爾要求每個單位,在進行本身的顛覆性創新(disruptive innovation)的初期市場發展計畫時,應該鎖定一個高價值的市場區隔,以減少產品在初期階段必須符合的條件,並加快市場接受的速度。這種方法可以避免剛起步的事業體,因為不堪全球布局的壓力而潰敗,這正是思科從早期網路電話業務上學到的痛苦教訓。

途徑4:快啟動

將跨越鴻溝思維轉化為動力

創投界早已知道,讓顛覆性創新發展成為獲利良好事業的最快速方法,就是選擇一個利基市場,本身的新技術可以解決那個市場上的關鍵問題,然後集中力量專攻那個利基市場,取得主導地位。採用這種「在小池塘裡當大魚」的策略,往往可以讓公司的營收從五百萬美元成長到五千萬美元,並且建立強勢的品牌。在熱愛創新的早期接受者(early adopter),與規避風險的大眾市場(mass market)之間,有一道鴻溝,十幾年前我就主張,上述那種「在小池塘裡當大魚」的策略可以跨越這道鴻溝。

不過,已具規模的公司卻不能採取這種焦點精確的策略。若要在已經相當高的營收基礎上繼續追求成長,公司就必須用更大的規模來經營,而所有的流程、評量標準及目標,都必須配合這一點。但是,這些規範對第二軸的新創事業極為不利,所以很重要的是,透過協商允許處於第二軸階段的計畫列為「例外」,可以不受上述那些規範的節制。在這種情況下,思科目前正在考慮或實驗進行許多不同的做法,包括一些比較激進的做法,例如;不將第二軸產品放入一般產品的價格表中,而另外歸類在「新產品」項目中;一般業務人員如果取得目標市場以外的訂單,不給予獎金;不要求各部門一定要使用思科的標準供應商或承包商;不區隔兩種性質的支援服務,包括諮詢性質的顧客支援服務,以及交易性質的工廠支援服務(這是因為在早期階段的產品,很難區分這兩種顧客服務)。當然,對一家新創公司來說,所有這些「例外情況」都是為了跨越鴻溝而一定會採取的標準作業流程。只是在一家已具規模的公司中,管理第二軸的新創事業,必須在既有組織架構下跨越鴻溝。

途徑5:抓重點

資金大方給,不如釋出領導人

第二軸所需的資源中,最欠缺的就是領導人。這個領導人必須了解新事業的布局,也要知道如何扶植新事業到一定程度,好讓現有的營運單位接手。雖然許多公司樂意提供新事業單位所需的資金,以及充足的人手,甚至是過多的人手,但卻不願派給新單位一些經驗豐富、能夠落實計畫的領導人。公司總是指派這些領導人主持高營收的業務,而讓那些還未成氣候的計畫自生自滅。通常,這會造成許多計畫在一開始就走錯路,最後導致經營團隊因為厭煩而結束計畫。要解決這個困境,除了指派最好的人才來承擔第二軸計畫的挑戰之外,別無他法。而思科指派孟特佛德和德畢爾肩負重任,就是如此。這是一項必須全心投入的工作,而成功的主要評估標準是:能不能及時且有效地進入熱門市場,以帶動成長。這樣一來,經驗豐富的經理人也會喜愛這份工作,不會避之唯恐不及。

途徑6:別越界

禁止挪用資源,強化組合觀念

每家公司都必須決定,要分別在這三個軸線的計畫投入什麼資源,以及多少資源。一旦配置比例決定後,管理階層就必須解決私藏與竊取資源的問題,因為這類問題會阻礙第二軸事業的發展。而對第二軸新事業造成最大傷害的,就是公司投注的資源變來變去。因此,公司必須先決定指派哪些領導人負責第二軸計畫,以及打算投入多少資金,然後堅守這項決定。如果重視達成財務目標的公司,把第二軸計畫納入第一軸事業裡,就等於是默許員工挪用第二軸計畫的資源,以達成第一軸事業的目標,結果造成競爭優勢不斷下降,終致失敗。

中道!

清楚定位,讓事業軸線被看見

一般來說,思科的種種作為無非是要彙整出一個以往非常欠缺的最佳實務。大公司非常擅長經營第一軸,在第三軸的表現也頗有成效。但是一遇到第二軸就束手無策,這主要是因為新創事業在市場發展和組織管理方面的需求,與現有的公司規範並不相符。

我很快地總結一下建議。在安排第二軸計畫時,要先將核心功能獨立出來,直到能夠創造實質營收為止。各公司對「實質營收」的標準不同,視公司規模而定,通常在五千萬美元到一億美元之間。在新事業尚未成熟的階段,這類計畫需要量身打造的流程、評量標準和績效目標。同時也需要有經驗、富有創業精神的領導人,他們一方面能引領新事業在新興市場的茫茫大海裡向前航行,又能在每條航道都有清楚標示的公司內部海洋裡,順利推動一切事務。

最後,執行長應該要凸顯第二軸的新事業,好讓董事會能夠清楚知道這些新事業。公司還必須定期評估這些第二軸計畫的進度,評估結果的呈現方式,並不是提供營收或全球市占率,而是採用利基市場的評估指標來衡量,例如,贏得客戶的速度,以及在目標市場區隔裡新產品的成功率。

若能照本文所說的去做,你會漸漸發現自己能夠有效地長期管理。關鍵就在於,密切關注第二軸的挑戰。唯有如此,你在第三軸的投資才能持續發展成為第一軸業務。

(林奕伶譯自“To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term,” HBR, July-August 2007)



傑佛瑞.墨爾 Geoffrey A. Moore

(gmoore@tcg-advisors.com) 加州的TCG顧問公司(TCG Advisors)總經理、莫爾戴維多創業投資公司(Mohr Davidow Ventures)合夥人,這是他在本刊發表的第三篇文章。他著有《市場達爾文法則》(Dealing with Darwin, Portfolio, 2005)


本篇文章主題創新