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複製一顆領導腦袋

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2007年6月號

當部屬比你優秀

Leading Clever People
羅伯.高菲 Rob Goffee , 蓋瑞.瓊斯 Gareth Jones
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  • "當部屬比你優秀"

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企業要成長,延攬頂尖人才是不可或缺的條件之一。 不過,延攬他們加入後,如何讓他們發揮長才,而且願意為組織奉獻,才是關鍵所在。 因此,身為領導人,應該思索如何管理那些不喜歡被人指揮,而且可能比你聰明的部屬。

瑞士製藥業鉅子羅氏大藥廠(Roche)董事長兼執行長法蘭茲.修默(Franz Humer)深知,發掘好構想是非常困難的事。修默說:「羅氏每年在全球各地投注四十億美元研發經費,因為製藥業的研發沒有規模經濟(economies of scale),只有創意經濟(economies of ideas)。」

修默認為,對愈來愈多的公司來說,若要取得競爭優勢,就要創造一種由創意構想與才智知識來推動的經濟體系,而不是靠成本效益來帶動。因此在實務方面,領導人必須營造能讓頂尖人才盡情發揮的環境。

這些頂尖人才是公司中屈指可數的精英,他們的想法、知識與技能深具爆發力,能夠善用公司的資源,創造不凡的價值。例如,寫出新程式的軟體程式設計師,或是研製出新藥物的研究員都是如此,他們的一項創意,可能為公司創造長達十年的可觀收入。

挑戰

加一倍人才,不一定獲兩倍創意

現在,企業界的高階主管普遍體認到,找到聰明絕頂、創意無限的精英人才,對公司極為重要;但只是延攬到他們,還不算完成任務。全球數一數二的傳播服務公司WPP執行長馬丁.索瑞爾(Martin Sorrell)最近與我們談到這點:「現在創意產業面臨的最大挑戰之一,就是規模經濟的原理並不適用。創意人才的人數增加一倍,並不保證可以帶來兩倍的創意。」企業不僅要盡力延攬頂尖人才,還必須營造優質的工作環境,激勵這些頂尖人才充分發揮能力,為公司所有利害關係人創造財富與價值。

這是個艱鉅的工作,因為頂尖人才最大的特點就是,他們不喜歡被人領導。對企業領導人而言,這是個棘手問題;而且在全球化的風潮下,這方面的挑戰只會日益嚴峻。現在的頂尖人才比以往流動性更大:他們可能住在波士頓,也可能是在班加羅爾(Bangalore)或北京,這意味著他們有更多選擇機會,並不會坐等退休金養老。他們很清楚自己的價值,而且期望領導人有識人之明。

過去二十年來,我們致力研究領導統御,尤其著重在探討部屬對領導人的期望。我們採用社會學方法進行研究,資料來自個案研究,而不是匿名隨機抽樣調查。我們最主要的方法是形式自由的訪談,研究範圍涵蓋五個領域:科技業、行銷服務、專業服務、媒體及金融服務。為了撰寫本文,我們訪談了一百多位領導人和他們麾下的頂尖人才,受訪者服務的機構都是各行各業的領導公司,例如PricewaterhouseCoopers(在台灣的會員是資誠會計師事務所)、美商藝電(Electronic Arts, EA)、思科系統(Cisco Systems)、瑞士信貸(Credit Suisse)、諾華藥廠(Novartis)、KPMG(在台灣的會員是安侯建業會計師事務所)、英國廣播公司(British Broadcasting Corporation, BBC)、WPP與羅氏大藥廠等。

我們與這些人士的訪談愈深入就愈了解到,領導人與麾下頂尖人才的心理關係,和傳統的上司與部屬關係截然不同。頂尖人才期望公司能提供充分的保障,賞識看重他們的點子,並容許他們探索嘗試,即使失敗也無妨。他們期待領導人也有一樣的聰明才智,但是又不可以蓋過他們的鋒芒。我們不能說所有的頂尖人才都很相像,或他們都有相同的行徑,但他們也確實有一些共同的特質(見邊欄「難以管理的七大特質」)。

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難以管理的七大特質

領導人必須了解大多數頂尖人才的共同特質,這些特質,讓他們成為組織中難以管理的人。

1.他們很清楚自己的價值

頂尖人才的內隱技能(tacit skill)比較接近中古時期同業公會(guild)成員的技能,而不是工業革命以來崇尚的標準化、系統化、可傳授的技能。也就是說,如果你想利用頂尖人才的知識,就一定得借重他們本人。

2.他們對組織形勢了然於心

頂尖人才會為自己的工作計畫,尋求公司中最寬裕的經費來源。一旦資金枯竭,他們有兩個選擇:轉移陣地,另覓豐沛資源;或是繼續深耕,透過複雜的權謀運作,來推動自己的計畫。

3.他們對公司階層體系視而不見

如果你試圖以頭銜或升遷來激勵頂尖人才,對方的反應恐怕會是冷淡輕蔑。但不要因此以為頂尖人才不在乎自身地位。他們可能非常在乎,也許會特別要求別人稱呼他們為「博士」或「教授」。

4.他們期望隨時能與公司高層溝通

頂尖人才如果無法與執行長直接溝通,可能就會認為公司並不重視他們的工作。

5.他們與外界關係良好

頂尖人才通常會參與一些高度發展的知識網絡;他們認識什麼人,往往與他們懂得什麼同樣重要。這些知識網絡提升他們對組織的價值,也提供他們跳槽的機會。

6.他們難以忍受乏味的工作

在這個人才高度流動的時代,如果你不能激勵頂尖人才達成組織的目標,他們便會掉頭而去。

7.他們不會對你心存感謝

就算你領導有方,頂尖人才也不太願意承認。要記得,這些充滿創意的人才,總覺得自己不需要別人領導。因此,你既要讓頂尖人才感受到你的存在,但又不能讓他們覺得受到干擾,這是衡量領導是否成功的指標。

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接下來,就讓我們一步步來探討。

兩面

他們不喜歡組織,卻又需要組織

近年來有個觀念很盛行,認為企業執行長對聰明過人、創意無窮的人才只能百依百順,其實不然。的確,有些藝術家、音樂家與其他自由工作者(free agent)等頂尖人才,靠著一己之力就能締造優異的成果;但是大部分頂尖人才還是需要有個組織,就像組織需要頂尖人才一樣。如果沒有組織提供的資源,他們也無法一展所長;例如,古典音樂演奏家得和交響樂團合作,研究科學家不能沒有資金與一流的實驗室。而且,頂尖人才需要的還不只是資源,正如某家跨國會計師事務所研發部門主管說的,頂尖人才「能提供絕佳的構想,然而如果沒有制度與紀律,他們恐怕也難成事。」

以上說的是好消息。壞消息是,即使有再多的資源與制度,如果沒有頂尖人才來充分運用,也是無用武之地。更糟的是,頂尖人才非常清楚公司必須聘用他們,才能運用他們的知識與技能。如果組織能擷取潛藏在頂尖人才的心智與人際網絡中的知識,那麼組織需要的,就只是一個完善的知識管理系統。直到今日,知識管理系統還是無法掌握這類內隱知識(tacitknowledge),這是知識管理領域的一大憾事。

頂尖人才面對組織的心態,反映了他們對自我價值的感受。我們發現,大部分頂尖人才對階層觀念嗤之以鼻。儘管他們很在意自身工作的薪資與紅利,但通常不會關心職位升遷,甚至根本不屑一顧,因此不必指望靠響亮好聽的職稱或新職責來招攬或留住他們。他們反而期望持續密切參與「真正的工作」,往往因此而傷害自己與部屬的關係。但這並不是說頂尖人才不在乎自身地位,他們當然在乎,而且往往非常在乎。一位看似連自身職稱都搞不清楚的研究人員,可能會堅持同事一定要稱呼他為「博士」或「教授」。重要的是,頂尖人才認為自己屬於組織以外的某個專業社群,相較之下,組織的架構顯得無足輕重。人際網絡不僅對他們的事業發展有利,他們也藉由組織外人際關係的回饋,來建構自我意識。

頂尖人才雖然漠視階層關係與官僚體系,但對於組織內的人事權謀既不會天真無知,也不會隔閡陌生。一家大型新聞機構的董事長告訴我們,他手下有一位全球知名的記者,才智過人、好奇多疑,是典型的新聞界主導人物,總是在編輯部質疑「穿西裝的」高層主管所作所為。事實上,他對公司高層的領導作風與策略方向觀察敏銳,雖然表面上對公司的業務層面不屑一顧,私底下卻針對公司的成長前景,以及與重要客戶的關係,提出鞭辟入裡的問題。在公司與政治人物、媒體同業及客戶交手時,他也勇於維護公司利益。你不必請他列席公司策略會議,觀看六十張PowerPoint投影片簡報,但是要讓他了解公司業務的重大進展,這才是明智之舉。

大部分的頂尖人才,就像這位知名記者一樣,能夠敏銳地察覺領導人的虛偽敷衍,而且非常反感。

美商藝電公司全球軟體工作室營運長大衛.嘉納(David Gardner)對這一點體會最深,因為他麾下的頂尖人才陣容龐大。美商藝電有7,200名頂尖人才散布全球各地,開發互動式遊戲軟體,作品包括國際足盟大賽(FIFA Soccer)、模擬市民(The Sims)、魔戒(The Lord of the Rings)、哈利波特(Harry Potter)。賈納告訴我們:「回顧過去的失敗經驗,癥結都是我們對待自家人才只有表面工夫,口惠實不至。其實這些人不會被公司愚弄,因此如果發生爭議或問題,一定要開門見山地討論,尊重他們的聰明才智。」

保護

避免行政干擾,讓他們專注發揮

頂尖人才的心態上,認為組織的行政機制會讓他們分心,無法專注進行創造價值的工作。因此,必須保護他們,避開我們所謂的組織「降雨」(rain),也就是在執行耗費大筆預算的任務時,必然會涉及的規章與權謀。領導人如果能做好保護工作,就能與頂尖人才建立符合領導人期待、並為組織帶來效益的關係。在學術界,學院院長不會讓明星教授負擔行政工作;在報社,總編輯會容許旗下的調查記者不出席編輯會議;在步調快速的跨國消費性產品公司,領導人會過濾總公司要求的資訊,讓消費者調查人員(consumer profiler)有時間試驗新的行銷計畫。

在製藥界,「組織降雨」是一個大問題。開發藥品的成本極為高昂,推出一種新藥上市,平均得花八億美元,而且不是每項研發計畫都能成功達到目標,因此,製藥業的重大決策,往往會引發激烈的權謀鬥爭。某些前景看好的計畫,如果不是執行長大力支持,很可能胎死腹中,參與那項計畫的人員也可能會因此而懷疑組織是否會繼續支持他們。

基因科技公司(Genentech)執行長亞瑟.李文森(Arthur D. Levinson)本身也是一位傑出的科學家,他非常了解該如何力挺麾下的頂尖人才。2002年,基因科技的新藥「癌思停」(Avastin)在臨床試驗第三階段觸礁,股價一夜之間重挫10%。面對這麼沉重的壓力,換作其他領導人,可能就會終止癌思停的研發計畫,但李文森沒有這麼做,他相信公司的頂尖人才能作出正確決定。基因科技有一個由13名博士級學者組成的研究審核委員會 (Research Review Committee, RRC)每年召開一、兩次會議,邀集公司的科學家報告自己的研究工作,負責決定如何分配研究經費,以及是否結束某項計畫,科學家們必須爭取RRC的支持。這個機制讓基因科技的頂尖人才能夠辯論公司研究工作的重心與方向,也讓李文森擺脫偏袒或短視的指責。此外,就算委員會決定腰斬某項研究計畫,計畫負責人不僅不會遭到解職,公司還會詢問他們接下來的研究計畫。

羅氏大藥廠擁有基因科技56%的股權,修默也力挺李文森。修默與我們談到,在艱難的時刻領導頂尖人才尤其困難,他說:「現在人們看到的基因科技是一家很優秀的公司,然而它曾經整整十年沒有推出任何新產品,每年還花掉五億到八億美元的研究經費。當時我承受巨大的壓力,催促我結束基因科技,或者改變公司的文化。」所幸癌思停終於在2004年2月獲准上市,第二年銷售額就衝上11.3億美元。

力挺

規定化繁為簡,營造良好工作環境

擔任頂尖人才的領導人,必須保護他們免於「組織降雨」,但光是這樣還不夠,同樣重要的是,必須營造良好的工作環境,將組織的規定與規範化繁為簡,而且得到頂尖人才的普遍認同。社會學家艾文.古德納(Alvin Gouldner)在他的經典之作《企業官僚體制模式》(Patterns of Industrial Bureaucracy)中,將這類規定歸類為「代表性規定」(representative rules)。古德納區分出幾種工作環境:所有成員視規定如無物的「嘲弄式官僚體制」(mock bureaucracy)、某一群人迫使另一群人接受規定的「懲罰導向式官僚體制」(punishment-centered bureaucracy),以及成員普遍認同相關規定的「代表性官僚體制」(representative bureaucracy)。像銀行業的風險規定、學術機構定期休假的規定、專業服務公司的誠信規定等,都是最能讓頂尖人才心悅誠服的代表性規定。

明智的領導人會以實際行動,將各項規定化繁為簡,並提倡單純精簡的組織文化。一個著名的例子是,西南航空公司(Southwest Airlines)執行長赫伯.凱勒爾(Herb Kelleher)把公司的規章手冊丟出窗外;另一個例子是曾任英國廣播公司總裁的葛瑞格.戴克(Greg Dyke),他上任後發現公司的官僚規定繁瑣不堪,而且往往相互矛盾,導致整個組織綁手綁腳,員工怨聲連連。這種情形,最容易讓頂尖人才心灰意冷;而英國廣播公司的名聲與前途,又必須倚賴這些頂尖人才。因此,戴克發動一場「去蕪存菁」計畫,釋放組織的創造性能量,也讓那些能力欠佳卻怪罪規定掣肘的人無所遁形。戴克用創意十足的方式帶動員工參與這項計畫,例如,他建議他們仿效足球比賽裁判,一遇到不合理的規定就舉黃牌。

多元

別因為怕失敗,就要求全體一致

公司的成敗如果決定於頂尖人才能否發揮所長,就不該把所有雞蛋都放在一個籃子裡。像羅氏大藥廠這樣的大型企業,這個簡單的觀念主導了公司的控管與併購決策,也促使修默後來大舉出脫基因科技公司的股份。修默回憶說:「我堅持在股市賣掉40%的股份。為什麼?因為我希望保存這家公司的獨特文化。我篤信多元化。文化、來源、行為、觀點都應該多元。」

羅氏也為了類似的理由,限制自家公司對日本中外製藥株式會社(Chugai)的持股不得超過51%。修默與三家公司的頂尖人才保持適當距離,相信如此一來,他們就可以三頭並進,追求不同的目標。修默說:「羅氏的研究人員可以自行判斷對錯。有一次我聽到他們與基因科技公司的研究人員產生激辯,後者說:『你這項計畫不可能開發出產品,你的目標根本是錯的,化學結構不對,一定會產生毒性。』羅氏的人員回答:『不對,我們不同意。』雙方相持不下。因此我告訴基因科技公司的人:『兩家公司各自依照自己的計畫去做,五年後就知道誰的想法正確,可能是你們對,也可能是我們。』」對修默而言,維持這種多樣性是他最大的挑戰,因為大型組織中永遠存在一股壓力,要求成員一致行動,由上級指揮。

重視多元化的公司不怕失敗。他們和創投公司很相像,知道在藥品研發方面,耕耘不一定會有收獲,每一項大獲成功的新藥背後,都有數十宗藥物研究失敗的案例。每一個安打紀錄背後,都有數百次揮棒落空。大家顯然認為,成功所獲的利益將遠超過失敗的代價。以飲料業鉅子帝亞吉歐公司(Diageo)為例,當初他們深入分析客戶資料後發現,當時市場上欠缺針對年輕消費者的酒類飲料,於是展開試驗,剛開始先選擇比較容易想到的組合,例如,蘭姆酒加可口可樂、蘭姆酒加黑醋栗汁、琴湯尼(gin and tonic)、伏特加與果汁,結果都不理想。嘗試十多次後,帝亞吉歐的頂尖人才推出大膽組合:柑橘口味的伏特加,思美洛(Smirnoff Ice)從此誕生,徹底改變了它所屬的市場板塊。

支持

包容他們在上班時間進行私人計畫

明知失敗無法避免,但要接受失敗卻是知易行難,每一次失敗,都會讓全力以赴的頂尖人才受挫,因此,聰明的領導人要協助頂尖人才坦然接受失敗。幾年前,葛蘭素(Glaxo)公司有三種技術先進的抗生素,全都在臨床試驗的最後階段鎩羽而歸。後來成為葛蘭素威康(Glaxo Wellcome)及葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)董事長的李察.賽克斯(Richard Sykes)寫祝賀信給這三項計畫的主持人,感謝他們的辛勤工作,也謝謝他們封殺那三種藥物,並鼓勵他們向下一個目標邁進。藝電公司的嘉納也體認到,雖然電腦遊戲這一行靠的是明星產品,然而就算是最有才華的遊戲研發高手,也有失手的時候。他認為自己的職責,就是支持公司的頂尖人才,提供他們發揮的空間,協助他們走出失敗陰影,迎向更新更好的工作目標。

聰明的領導人也都知道,絕佳的構想未必來自公司內部的計畫,所以他們會容許頂尖人才私下進行研究,因為公司本身也會受惠,好處可能是直接的(發現新商機),也可能是間接的(得到適用於公司的點子)。這種傳統源於3M與洛克希德(Lockheed)等公司,他們允許員工在上班時間進行私人的計畫。最新的例子則是Google,由於兩位創辦人瑟吉.布林(Sergey Brin)與賴瑞.佩吉(Larry Page)的創業精神使然,他們讓每位員工每個星期都可以撥出一天鑽研自己的構想,就是所謂的Googlette。而這種做法叫做「20%時間」(基因科技也有類似的政策)。結果創新出現的速度之快,讓許多大公司望塵莫及。例如,Google旗下近來大受歡迎的社交網站Orkut,就是從Googlette發展出來的成功案例。

權威

要讓他們爭氣,也要讓他們服氣

讓頂尖人才感受到他們在組織中能夠獨立作業,而且與眾不同,固然相當重要,但同樣不可輕忽的是,你務必要讓他們體認同仁之間彼此依賴,相輔相成:你和公司其他成員,可以做到那些頂尖人才做不到的事。自2002年起擔任倫敦商學院院長的蘿拉.泰森(Laura Tyson),曾擔任美國前總統柯林頓(Bill Clinton)的首席經濟顧問,她說:「領導人必須幫助頂尖人才了解,擁有聰明才智不代表他們無所不能。他們遇到非自身專業的領域時,可能會高估自己的才智,因此你要讓他們知道,你有能力協助他們。」要做到這一點,領導人必須證明自己就是專家。

領導人要具備什麼樣的專長,取決於他從事的行業。相對於頂尖人才的專長,領導人的專長可能是輔助性的(雙方屬於同一領域),也可能是互補性的(不同領域)。例如在法律事務所,要求主事者取得證照;在廣告公司,則重視原創性的想法。沒有取得證照的人,很難領導一家法律事務所;而廣告公司的領導人,卻可以憑藉互補性的專長,像是讓公司的頂尖人才全力撰寫精采的文案,領導人則負責處理與客戶的業務關係。

英國一家大型釀酒商的前行銷主管湯姆.尼爾森(Tom Nelson),就是一位有互補性專長的領導人。尼爾森並不是傳統釀酒技術的專家,但他在公司有個人人皆知的綽號:「數字尼爾森」,因為他對公司的銷售與行銷業績瞭若指掌,也因此備受敬重。舉例來說,尼爾森可以說出,公司生產的啤酒前一天在英國某個地區賣了幾桶,這種本領令人嘆為觀止。尼爾森充分掌握營運情況,為自己帶來權威與信譽,負責釀造酒的人員很重視他對產品開發的意見,曾經借重他對市場口味的研判,推出低酒精含量的啤酒。

具備輔助性專長的領導人,也許在業界較為常見:微軟的比爾.蓋茲(Bill Gates)常強調自己的專長在程式設計;郵件與文件管理公司必能寶(Pitney Bowes)執行長麥可.柯里泰利(Michael Critelli)個人擁有好幾項專利。葛蘭素史克的賽克斯堅持別人稱呼他「賽克斯博士」,在他麾下頂尖人才所屬的專業社群中,博士頭銜為他贏得的尊重,是跨國藥廠董事長頭銜遠遠不及的。

不過,如果領導人只擁有證照,還不足以讓頂尖人才心悅誠服,尤其是具有輔助性專長的領導人。領導人展現自己專長時必須非常謹慎,以免打擊麾下頂尖人才的士氣。英格蘭國家足球隊前任教練葛倫.霍德(Glenn Hoddle)過去是一位國際知名的優秀球員,有一回,他要求隊上的明星球員大衛.貝克漢(David Beckham)練習某個運球動作,貝克漢做不到,霍德說:「我來示範一下。」結果他雖然作出完美的示範,卻失去其他球員的支持,因為他們認為霍德此舉形同公然羞辱貝克漢,讓他們無法接受。類似的角力情形在企業界一再上演,最戲劇化、結局最悲慘的可能就是威廉.蕭克利(William Shockley)的遭遇(見邊欄「領導無方逼出八大叛將」)。領導人要如何避免這種情況?一個很有效的方法就是,在頂尖人才中找一位熟悉狀況的人當作內線,這個人的角色有如一位人類學家,能解釋清楚團體的文化特質,並能體會那些想要了解這個團體的人心中感受。對於剛上任的領導人,這種方法格外重要。空降的領導人很難準確研判眼前情勢。一位領導人在訪談中透露,他剛上任時,新部屬的擠眉弄眼、指指點點與默不作聲,都令他很困擾,因此他需要一位曾與他們長期共事的人擔任「通譯」,說明那些差之毫釐,可能失之千里的情況。

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領導無方逼出八大叛將

如果頂尖人才本身的領導力不佳,可能會付出很高的代價,威廉.蕭克利(William Shockley)的遭遇就足為後人借鑑。蕭克利是出身倫敦的研究科學家,二次大戰後遠赴美國貝爾實驗室(Bell Labs)工作。1947年,學界公認蕭克利是電晶體的共同發明人;九年後,他榮獲諾貝爾物理獎。1955年,蕭克利離開貝爾實驗室,到加州山景市(Mountain View)創立「蕭克利半導體實驗室」(Shockley Semiconductor Laboratory),他的學術盛名吸引了一些電子學界最優秀的人才加入,包括羅伯.諾伊斯(Robert Noyce),和以「摩爾定律」著稱於世的高登.摩爾(Gordon Moore)。蕭克利天資聰穎,諾伊斯形容他「能以驚人的直覺解決問題」,摩爾也說他具有「絕佳的物理直覺」。然而,蕭克利的領導能力遠遠不如聰明才智,有一回,他問那些比他年輕的部屬,如何才能激發他們的工作熱忱,有數人回答說他們希望能發表研究論文。於是,蕭克利回家寫了一篇論文,第二天拿給部屬,要用他們的名字發表。蕭克利用心良苦,但領導無方。

後來,蕭克利制定了一項祕密的「計畫中的計畫」,宣稱將研發出能與電晶體匹敵的產品。當時他的實驗室成員只有五十人左右,蕭克利特別要求參與祕密計畫的人員,不得與其他同事討論計畫內容。蕭克利的領導方式引發不滿情緒,沒有多久,就演變為眾叛親離,情勢每況愈下,八位成員在失望之餘,終於選擇離開,外界稱為「八大叛將」(the Traitorous Eight)。他們在1957年創立快捷半導體(Fairchild Semiconductor),後來以矽電晶體的研究成果為電腦界掀起革命,更培養出許多在業界開枝散葉的頂尖人才,創立多家名聞遐邇的公司,例如,諾伊斯與摩爾的英特爾(Intel)、傑瑞.桑德斯(Jerry Sanders)的超微半導體(Advanced Micro Devices, AMD),以及查理.史波克(Charlie Sporck)的國家半導體(National Semiconductor)。

蕭克利雖然領導無方,但他的做法卻無心插柳,為加州矽谷奠定基礎。他延攬最傑出的電子學人才,其中有些人若不是因為他,就不會待在矽谷。而且因為他的領導有問題,激發這些頂尖人才另起爐灶,開創個人事業。

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逆向

放下傳統老闆身段,才能帶人

WPP的索瑞爾津津樂道他如何運用「逆向心理」(reverse psychology),來領導公司的「創意人」,他說:「如果你希望他們向右轉,你就告訴他們向左轉。」這番話揭示了帶領頂尖人才的一個要點:強人所難,只會讓頂尖人才拂袖而去。許多帶領過頂尖創意人才的領導人都明白:必須扮演善意的監護人,而非傳統的上司角色。

領導人要為頂尖人才營造能安心工作的環境,鼓勵他們放手嘗試,揮灑創意,就算失敗也無妨;在此同時,還必須低調地展現自身的專長與權威。領導人有時不免懷疑,投注這麼多時間來管理頂尖人才是否值得,然而,如果你能夠一方面保護他們,一方面給予他們發揮潛力的空間,你就會親眼看到他們繳出漂亮的成績單,讓公司達成目標,那樣的回報,讓你所有的努力都很值得。

(閻紀宇譯自“Leading Clever People,” HBR, March 2007)

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頂尖人才的磁吸效應

頂尖人才需要志趣相投的同儕團體,高等學府早已明瞭這一點:聘任某位明星教授後,他那個領域裡雄心勃勃的年輕博士也會蜂湧而至。企業界也不乏這種情形,在投資金融業就是如此,第一流人才落腳何處,向來動見觀瞻。例如,高盛(Goldman Sachs)就相當重視這方面的名聲,招攬的人才一定是精英中的精英。想要超越高盛地位的投資銀行,就必須有能讓頂尖人才充分發揮聰明才智的環境。

因此,對於成敗倚重頂尖人才的公司,領導人都會全力吸引最優秀的人才投效。比爾.蓋茲(Bill Gates)尋找出類拔萃的人來擔任微軟的軟體工程師,他從創業開始,就堅持公司只聘用頂尖人才,深知這些人會像磁鐵一樣,吸引各方頂尖人才。蓋茲有時會親自參與人才招募:一位才華洋溢的程式設計師如果對加入微軟還有些微猶豫,可能就會接到蓋茲本人的電話,讓他受寵若驚,這通電話的效果很好。

領導人不但要積極招募精英人才,也要營造良好的組織文化,能夠賞識頂尖人才的聰明構想。有些媒體機構為了塑造明星人才,將員工分為創意人才與行政人員,但這種做法是一大錯誤,就像招聘人才只收男性一樣不合理,會將人才庫硬生生縮減一半。BBH廣告公司(Bartle Bogle Hegarty)就沒有犯這個錯誤,他們有許多後來功成名就的高階主管,剛進公司時都只是助理,但BBH給予他們成長空間,讓他們有機會發揮才智。難怪BBH一直被視為全球最具創意的廣告公司之一,他們企業文化的核心是一句座右銘:「尊重構想,不論出處。」

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羅伯.高菲 Rob Goffee

(rgoffee@london.edu) 倫敦商學院組織行為學教授,也是倫敦創意管理聯合公司(Creative Management Associates)共同創辦人。


蓋瑞.瓊斯 Gareth Jones

(gjones@london.edu) 法國的歐洲工商管理學院(Insead)訪問教授、倫敦商學院管理發展中心研究員,也是創意管理聯合公司共同創辦人。


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