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行銷藍海

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2007年5月號

飛越熱門市場的護城河

Strategies to Crack Well-Guarded Markets
大衛.布萊斯 David J. Bryce
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愈吸引人的市場,愈難打得進去;即使擠進去了,也很難賺到錢。 但,這堵壁壘還是有辦法突破的,只要採用迂迴、間接的攻擊手法,既有業者就不會注意到你。 一旦站穩灘頭堡,就算他們猛然覺醒,也不會對你形成任何威脅。

請仔細想想,下列哪一種策略比較明智?

第一種,你踏入一個行業,從既有業者的業績來判斷,這個行業的獲利普通,不過,賺到那些利潤的可能性很高。

第二種,搶進一個獲利可能超過平均水準的市場,只是,你幾乎不可能賺得到那些高利潤。

正確的選擇並不那麼顯而易見。不過,大部分公司比較想踏進的行業,多半是市場上既有業者的獲利,持續高於其他行業。新進公司曉得,他們得跟強大的既有業者打一場硬仗,可是獲利率實在高得誘人,就像糖罐引來蜜蜂那樣,他們還是忍不住被這些市場吸引。

但是這些公司忘了,新公司很難在高獲利市場賺到錢。如果賺錢那麼容易的話,其他許多公司早就踏進那些行業了,而競爭也一定十分慘烈,最後,每一家公司的獲利都會大幅滑落。哈佛商學院教授麥可.波特(Michael E. Porter)在〈競爭力量如何影響策略〉(“How Competitive Forces Shape Strategy,” HBR, March-April 1979)一文指出,既有業者若能賺到相當高的利潤,往往是因為具備一些特殊狀況,例如,與供應商和買方的議價能力很強、缺乏替代性產品、競爭條件有利,還有很重要的一點是,進入障礙高。吸引力低的市場,你當然不屑一顧;吸引力高的市場,卻讓你陷入兩難,雖然心中非常垂涎那個市場,但因為領導廠商高高立起壁壘,你想進入,談何容易。

高獲利行業錢難賺

新進業者,比其他行業少賺30%

有些企業執行長相信,只要砸錢,就能進入高獲利的市場。但是合併和收購充滿危險,收購者付出的價格,可能高於目標公司現在和將來的獲利。股票的收購溢價一般約為30%,而且在這個過程中,買方股東的持股價值通常會減損。這就引發一個問題:企業有沒有辦法踏進吸引力高的市場,而且能夠獲利?

談企業策略的研究汗牛充棟,這方面卻找不到任何簡單的答案。所以我們決定研究1990年到2000年間,成功攻進美國十大高獲利行業的公司。所謂高獲利行業,是以既有業者的資產報酬率(returns on assets)來衡量(見表1)。我們也分析失敗的新進業者,以便和贏家公司使用的策略兩相對照。

經過四年的研究,我們確認了「錢吸引錢」的道理。我們檢視的那十年間,獲利最高的行業,新進業者數目幾乎為一般行業的五倍。但是進軍新市場的公司,大多發現路不好走:高吸引力市場新進業者的報酬率,較其他行業新進業者的報酬率低了30%。不過,頂尖行業的新進業者如果有獲利,數字就會高得驚人。它們的報酬率幾乎是頂尖行業所有新進業者的七倍,而且是低吸引力市場中有獲利的新進業者報酬率的四倍。

那些公司是怎麼辦到的?

間接攻擊克服障礙

攻擊最弱的點,取得挑戰優勢

當我們剖析各家公司克服市場進入障礙的策略時,一個共同的主軸躍然紙上:間接攻擊。聰明的新進業者,不會在既有業者的地盤,比照他們的條件來挑戰。他們不會抄襲既有的商業模式,不會在已經十分擁擠的通路裡湊上一腳,也不追逐主流顧客,至少在一開始不會這麼做。幾乎毫無例外地,挑戰者都謹遵兵法上的教戰守則:一開始,絕對不攻擊敵人的要塞;應該先攻擊它最弱的據點,取得競爭優勢。稍後再攻擊要塞不遲,如果這麼做符合目標的話。成功的新進業者絕不正面交鋒,因為市場領導廠商能夠壟斷重要的資源,防堵他們的攻勢;或者採用價格戰、廣告攻勢、法律訴訟,及其他的報復戰術,中途攔阻他們。但是如果新進業者運用的策略,既有業者很難回應或選擇不予理會時,新進業者便有機會取得立足點,成功的機率也因此大增。

從軟性飲料業和電玩遊戲業最近的兩次戰役,就可以看出發動間接攻擊的重要性。

大家都知道,碳酸軟性飲料業的獲利極高。可口可樂(Coca-Cola)、百事可樂(PepsiCo)和吉百利史威士(Cadbury Schweppes),是稱霸這個行業的三雄。1990年到2000年,它們的毛利率超過60%,平均資產報酬率為17%。即使新進業者能用不到五千萬美元的投資,蓋一座足以供應整個北美市場的軟性飲料濃縮液工廠,這些獲利數字還是居高不下。另外,要向可口可樂和百事可樂愛用者致歉的是,經測試後,類似的軟性飲料如各種可樂,味道其實並沒有太大的差別。縱使如此,新進業者幾乎不可能打進軟性飲料業,因為有三大障礙:品牌、裝瓶和配銷能力、貨架空間。

在這種情形之下,維珍飲料(Virgin Drinks)和紅牛(Red Bull)這兩家歐洲公司,在1990年代末期,分別採用截然不同的策略,進軍美國的軟性飲料市場。

失敗案例1:維珍飲料

正面攻擊,市占不到1%

1998年,維珍飲料公司推出自己的可樂飲料,與可口可樂、百事可樂、吉百利史威士正面對決,除了大作廣告,也試著攻進所有已經銷售領先品牌產品的零售門市。維珍可樂在美國上市時,集團執行長理查.布蘭森(Richard Branson)在紐約時報廣場上,開著一輛坦克衝破一道汽水罐疊成的牆,象徵他向對手宣戰。但是領導廠商牢牢占據貨架空間,維珍飲料根本無法突破。2000年7月,維珍的行銷副總裁向一份業界刊物承認:「有人說:『我們找了好幾年,就是找不到它(維珍可樂)。』」雖然維珍飲料還沒有打退堂鼓,但在美國可樂市場的占有率不曾超過1%。

紅牛的做法則不同。1997年,紅牛靠著一項利基產品,跨入美國的軟性飲料市場。這項利基產品是一種碳酸活力飲料,每罐8.3盎司,零售價兩美元,是可口可樂或百事可樂價格的兩倍。紅牛公司把罐身設計成高而窄的圓柱形,零售商只需要狹小的空間就可以把它們堆疊起來。紅牛先把產品賣到非傳統的零售通路,像是酒吧(酒保用它來調酒)和夜總會(二十幾歲的青年男女狂飲這種高咖啡因飲料,好振作精神跳個通宵)。爭取到一批忠實的愛用者後,紅牛憑藉高獲利率為後盾,挺進街頭商店,目前在這種商店的冷藏櫃中,紅牛擺放的位置和可口可樂、百事可樂相距不遠。2005年,在美國6.5億美元的活力飲料市場上,紅牛的占有率達65%,營業額正以每年約35%的速度成長。紅牛公司的股票未上市,外界無從得知它的財務表現,但是各種跡顯示,它的確有獲利。

失敗案例2:微軟

直接搶進,獲利率-30%

我們同樣來比較微軟(Microsoft)和傑克斯太平洋(Jakks Pacific),它們運用不同的策略,打進獲利龐大的電玩遊戲業,結果成敗也迥然不同。2001年,微軟推出Xbox,直接攻擊業界領導廠商索尼(Sony)和任天堂(Nintendo)。經過五年,大約虧損45億美元後,Xbox占有遊戲主機市場的15%,遠遠不及索尼的69%。根據我們的估算,2002到2006年間,任天堂和索尼的獲利率分別為20%和8%,微軟則是-30%。大部分公司如果面臨這麼龐大的虧損,一定會被壓垮,微軟卻因為其他業務的獲利不錯,而能繼續待在電玩遊戲業。沒錯,Xbox也許終有一天會轉虧為盈,但根據2006年的數字,即使微軟獲利能力的水準和2006年的索尼一樣,也需要超過12年,才能彌補之前的虧損。

相形之下,加州玩具和動作公仔製造商傑克斯太平洋所屬的Toymax事業部,和微軟同一時間跨足電玩遊戲業,卻避免直接挑戰索尼和任天堂。Toymax將電玩遊戲建入售價二十美元的遊戲控制器裡面,控製器可以連接到電視機。它供應的遊戲,都是以知名公司發展出來的人物、電影和電玩遊戲為藍本,例如,雅達利(Atari)、迪士尼(Disney)、藝電(Electronic Arts)、孩之寶(Hasbro)、世界摔角娛樂(World Wrestling Entertainment)等公司。傑克斯太平洋的目標顧客區隔,是針對未滿13歲的小孩和在意價格的成人。雖然遊戲品質不能和領導廠商相提並論,色彩卻十分豐富,而且方便攜帶,價格又便宜。根據我們的估計,2003到2005年間,Toymax這種隨插即玩遊戲的銷售額每年增加約25%,總營業收入則從3.16億美元成長一倍以上,成為6.61億美元。它的遊戲事業部宣稱營業利益率高達15%左右,營業利益從2003年的1,100萬美元,增加到2005年的9,700萬美元。這樣的獲利能力,微軟的家用與娛樂事業部可能會艷羨不已。

組合策略力量驚人

善用資產+重建價值鏈+建立利基

間接攻擊是成功打進高吸引力行業的主要方法,尤其如果公司在技術上並沒有什麼創新,就更應該利用這種策略。但是,一般公司卻很難設想出該如何發動這種攻擊。

成功採用間接攻擊的公司,使用下列三種基本策略(見表2):

第一,善用現有的資產和資源。他們使用尚未充分運用的能力,而且經常會與合作伙伴的資產或資源一起結合運用,以便降低進入新市場的成本。比方說,一家公司可能將新產品推上它原本就擁有的貨架空間,或利用本來閒置的機器製造產品。

第二,重新建構價值鏈,方法是改變執行的作業活動(activity),或改變作業活動的執行順序。他們會向其他行業借鏡,或藉由先進的技術,創造出不同於既有業者的價值鏈。舉例來說,如果一家公司繞過實體的零售門市,透過網站來銷售產品,就是重新建構所處行業的價值鏈。

第三,創造利基,也就是開發出只迎合部分顧客的產品或服務。例如,提供某些更好的產品特性,收取只有某些消費者願意支付的較高價格,或者刪除一些消費者不想多花錢購買的產品特性。

「善用資產或資源」「重新建構價值鏈」「建立利基」這三種基本策略,看起來可能十分簡單,甚至平凡無奇。但是,一旦組合起來使用,卻有不可思議的妙用。成功發動間接攻擊的公司,往往混合搭配這三種策略,至少同時或依序使用其中兩種。若能創造強而有力的組合策略(combination strategies),企業就可以推翻運作了半個世紀的經濟法則,進入高獲利行業大賺其錢。

成功組合1

重建價值鏈+創造利基

也許有人不太同意,但我認為這是最強有力的組合策略。新進業者重新建構價值鏈,就可以創造低成本的商業模式;同時,建立利基也能避開既有業者雷達幕的偵測。哈佛商學院教授克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)在《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma)一書談到的破壞性創新方法,是這種組合策略中比較為人熟知的例子。創新者用比較差的產品進入市場,主要目標是針對價格敏感度高的客戶;既有業者並不理會新進業者的威脅,因為主流顧客不想要那些產品;一段時間之後,新進業者的產品改良了,從既有業者手中搶走相當大的一塊市場。市場領導廠商無法因應變局,因為他們發現很難仿效新進業者的低成本商業模式。

新進業者經常靠著這種組合策略,輕易地度過了創業初期的艱苦階段,因為既有業者覺得,出手打擊他們並無意義。其中一個理由是,新進業者供應的產品或服務,看起來跟市場上現有的產品或服務不太一樣,既有業者可能沒發現有新的競爭者來挑戰了。另一個理由是,新進業者起初並未把矛頭對準既有業者的最佳顧客。一段相當長的時間後,挑戰者才會提升他們的戰力,爭搶獲利較高的顧客。

以電信服務業為例,這個行業的獲利一向很高,直到1990年代解除管制,導致產能過剩和掀起整併風,才造成獲利下滑。由於政府的規範和經營這一行需要大量資金,想要踏進這個行業仍然很難。AT&T、信格樂(Cingular)、史普林特(Sprint)、威力送(Verizon)等電信業巨擘都使用光纖電纜網路和電話機具,提供消費者簡單的老式電話服務,Skype卻讓人們透過網際網路打便宜的電話。Skype這個新進的挑戰者利用網際網路、麥克風、電腦,大幅重新建構價值鏈。它的目標是在乎成本的顧客,這些人不太在意用電腦當電話並不是很方便,或者通話品質不是那麼好。電信業的巨擘起初沒把Skype這家「無照營業者」放在眼裡,他們可能認為它不過是提供免費下載套裝軟體的另一家網路公司,不久就會消失。這給了Skype建立規模和信用所需的時間。這家新創公司成立於2003年8月,成立兩年後被eBay以26億美元的價碼買走。Skype發表的2005年營業收入是2,500萬美元,到2006年12月,它聲稱擁有超過一億名顧客。這表示,它變成危險競爭對手的速度之快,可能超乎既有業者的預期。

新進業者利用這種組合策略,不見得一定要靠低成本的破壞性方法才能成功。有時候,重新建構價值鏈時,也會提高成本,同時提高報酬。

舉例來說,1992年,設在猶他州鹽湖城的優莎娜保健科學公司(Usana Health Sciences),進入製藥業的營養補充劑利基市場。面對健安喜(GNC)等既有業者,優莎娜用兩種方式重新建構價值鏈:首先,它採用與製藥公司開發新產品類似的流程。其次,優莎娜不透過零售門市銷售產品,而是建立一個全球性的行銷網絡組織,由14萬個經銷商構成。這些做法,都讓既有業者很難因應。優莎娜的銷售額每年成長約15%,2006年達四億美元左右。2002年到2004年間,平均資本報酬率(return on capital)約50%,在美國《商業週刊》(BusinessWeek)2005年的「熱門成長公司」名單上排名第三。

成功組合2

善用資產+重建價值鏈

15年前,沃爾瑪(Wal-Mart)讓這種組合策略流行起來。它推出自營商標(private label)飲料「山姆的選擇」(Sam's Choice),並利用本身的貨架空間,一舉跨過阻礙新業者進入軟性飲料業的門檻。沃爾瑪知道自己缺乏產品開發和裝瓶的資源,於是和加拿大的科特公司(Cott Corporation)聯手,重新建構這個行業的價值鏈。科特是為客戶生產自營商標產品的優質廠商,它和沃爾瑪合作開發一條軟性飲料產品線,和可口可樂、百事可樂一爭高下。

這兩家公司策略裡非常重要的一環,就是結合科特的製造作業和沃爾瑪的配銷系統要素,建立一個集散轉運系統,因此能以遠比既有業者便宜的價格鋪貨到各家分店。不同於其他製造商飲料裝瓶的做法,科特用集中作業的方式,為「山姆的選擇」裝瓶,這麼做能夠降低成本。沃爾瑪也不是把飲料直接送到數千家商店,而是經由它的35座物流中心來取貨和配送,每一座物流中心服務60到125間沃爾瑪商店。沃爾瑪並未透過連鎖雜貨店、販賣機或冷飲販賣機等領導廠商最熱門的通路,來銷售「山姆的選擇」。「山姆的選擇」避開那些零售門市硬碰硬的競爭,而在沃爾瑪自家店內銷售,因而享有優渥的獲利率。而且,這種戰術也不像比較直接的攻擊那樣,會引來既有業者的反擊。2004年,科特和沃爾瑪分別榮獲飲料論壇年度風雲公司(Beverage Forum Company of the Year)和飲料論壇年度風雲零售商(Beverage Forum Retailer of the Year)的榮譽。到2006年12月時,「山姆的選擇」已經從既有業者手中奪得美國軟性飲料業約5%的市場。

就在沃爾瑪推出低成本自營商標產品之際,好市多(Costco)同樣運用組合策略,推出高檔的產品。好市多是會員制的量販店,原本就銷售一些高級品牌,如Polo、卡地亞(Cartier)和華特福水晶(Waterford Crystal),後來更借重好市多自己的品牌和零售概念,踏進家居產品市場。

好市多家具(Costco Home)的分店設在現成的市場裡,往往很接近好市多量販店,並允許好市多兩千多萬名會員成為家具店的會員,有效利用了原有的顧客基礎。它的價值鏈避開一般家具零售業者常見的龐大規模,像是奢華的貨品展示間、大量的存貨,以及高額的佣金等。舉例來說,在好市多家具店的一家分店裡,平均每一位員工負責的店面面積是伊莎艾倫(Ethan Allen)的三倍,可見它比較不依賴銷售人員;好市多家具也不花大錢打廣告;而由於低價有利產品迅速賣出,存貨週轉率是業界平均值的兩倍。這些優勢,讓好市多相對於既有業者,享有15%到25%的成本優勢,包括貝塞特家具(Bassett Furniture)、孟買公司(the Bombay Company)、伊莎艾倫、湯姆斯維爾家具(Thomasville Furniture)等既有業者。既有業者並沒有模仿好市多的做法,因為他們不熟悉如何經營只收會員、以低價賣高檔商品的量販店。因此好市多得以爭取到寶貴的時間,好好整合它的營運作業。好市多預估,它旗下實驗性質的家具店在2006年可望創造四千萬美元的營業收入,不過,業界雜誌《今日家具》(Furniture Today)卻估計,最早成立的那兩家家具店營收可達1.08億美元。好市多家具店去年占美國家具銷售額的第65位,利潤率和好市多量販店差不多。

成功組合3

善用資產+創造利基

新進業者在運用這套組合策略的要素時,可以同時使用,或者依序使用,就和運用其他組合策略時一樣。1996年,玩具反斗城(Toys“R”Us)設立寶寶反斗城(Babies“R”Us),藉此踏入服裝業,當時它就是同時採用這套組合策略的兩個做法。玩具反斗城利用它的知名度、店面位置(寶寶反斗城大部分的分店都設在玩具反斗城的旁邊)、與不動產開發商的關係,以及存貨管理和配銷能力,開拓服裝業裡的兒童產品利基市場。玩具反斗城和好市多家具店使用的策略不一樣,它並沒有改變價值鏈,它的供應鏈和店面,與其他零售商類似。但是它拓展的利基市場,卻能善用現有的資源,所以能夠克服來自根基穩固的既有業者的阻力,於2006年成為全球最大的嬰兒產品零售商。1996到2006年,玩具反斗城的營業額節節下滑,寶寶反斗城每家店面的營業額卻年年增長。

如果新進業者先建立利基,再好好利用本身的資產,便可以從穩固的灘頭堡,打進主流市場。Skechers公司進軍鞋品市場,就是採用這種做法(skechers這個字,在英文俗語中是指精力充沛、靜不下來的人)。起初在1993年,Skechers公司推出一款運動短靴,之後又推出無鞋帶式、後跟鏤空絆帶式的運動鞋,以及輪式溜冰運動鞋,以滿足追求時髦的消費者,因而順利進入運動鞋的一個利基市場。等到組織的能力逐漸成長,Skechers便進一步利用那些能力跨足慢跑鞋和跑步鞋的領域,但即使如此,它仍然避免直接挑戰耐吉(Nike)、銳步(Reebok)和愛迪達(Adidas)。它始終不透過銷售三大名牌鞋的零售連鎖店「鞋櫃」(Foot Locker)來銷售Skechers鞋,也不宣稱它賣的鞋是功能鞋(performance sneakers)。2005年,Skechers的銷售額成長到約十億美元,公司報告的純益為4,500萬美元。

順便一提的是,新進業者不見得一定要以主流市場為目標。如果要以主流市場為目標,勢必和既有業者硬碰硬。跨出利基市場,也可能會使經營失焦,或者削弱好不容易在邊陲地帶經營出來的一片天。但在征服利基之後,高層管理人員會開始追求成長,這時候難免會把眼光投向主流市場。

雖然,企業通常會搭配使用兩項策略,有些公司卻是三頭馬車齊頭並進。再以傑克斯太平洋踏進遊戲市場的策略為例。首先,它和幾家合作伙伴聯手,利用知名電視節目和遊戲的品牌資本,來研發新的遊戲。其次,它重新建構價值鏈,方法是將軟體建入控制器,而不是採用組件式的銷售方法,並且直接向遊戲業者取得授權使用遊戲內容。第三,傑克斯太平洋鎖定利基顧客群,它的目標是較年幼的兒童,他們玩不來索尼的Playstation 3或任天堂的Wii遊戲。三頭並進的策略,讓傑克斯太平洋在電玩遊戲業的表現耀眼,但是我們發現,很多時候,雙管齊下的策略效果也一樣好。

從三問選出正確組合

估算每種方法對既有業者的衝擊

攻擊既有業者的策略愈間接,效果可能會愈好。至於間接到什麼地步,則要視情況而定,也就是視新進業者和業界的情況而定。要選擇正確的組合,打算跨足新市場的業者必須估算,每一種基本方法會對既有業者造成什麼衝擊。他們可以針對自己運用每一種策略的能力,提出一些問題,以便根據本身的資產和市場,量身打造適當的組合策略。

第1問

我們能重建價值鏈嗎?

新進企業必須重新思考既有業者服務顧客的傳統方式,好重新建構他們的價值鏈。他們必須問自己:

■ 我們能夠利用新的科技、組織,或者國家,以新近發展出來的方式,在這個行業執行各項作業活動嗎?比方說,企業界現在可以向中國採購產品,向印度購買服務;他們可以向IDEO和Design Continuum等專業公司買設計;可以透過網路廣播(webcasts)、播客(podcasts)、Google、聊天室、電子郵件來行銷產品;也可以利用「貝寶」(PayPal)之類的遠距付款方法。大部分既有業者都沒有用過這些方法。

■ 我們能將另一個行業的商業模式移植到這個行業來嗎?Netflix將亞馬遜網站(Amazon)的模式,用到數位多功能影音光碟(DVD)的出租上。

■ 我們能將現有的價值鏈模組化嗎?方法是重新組合各個步驟,或者是用其他價值鏈的步驟來取代現有的步驟。優莎娜在營養補充劑業引進多層次傳銷,就是採用這種方法。

新進業者重新建構價值鏈之後,它們的成本通常會下降到低於既有業者的水準。這一來,新進業者就可以供應便宜、功能簡單的產品;而且有時候,性能還會一舉超越現有的產品。蘋果公司(Apple)研發iPod就是這麼做的。iPod是技術優異的MP3播放器,使用iTunes軟體來下載數位音樂。新進業者推出優質產品時,當然違背了間接攻擊的原則,因為那些產品通常會吸引既有業者的最佳顧客。挑戰者因此必須確定既有業者幾乎不可能模仿它的價值鏈。蘋果推出iPod之後五年,仍然雄霸這個行業,因為它迫使消費者非使用iTunes不可,如果消費者要更換產品,就必須承擔一些成本,也就是所謂的轉換成本(switching costs)。

第2問

我們能找到利基嗎?

下列問題,如果新進業者的答案都是肯定的,就比較有可能創造利基:

■ 這個市場中的顧客,是否在意產品有沒有很多特色?如果是的話,新進業者就必須能夠研發具有新特色組合的產品。

■ 顧客的偏好是不是差異很大?如果是的話,市場上就會存在幾群顧客,同一個顧客群裡成員的品味相近,但不同顧客群的品味差距很大。新進業者必須能夠善用這種市場狀況。

■ 是不是有一些獨特的顧客群存在,而現有的產品不能充分滿足他們?要確定情況是否真是如此,最簡單的方法就是檢視既有業者最大的顧客群,然後尋找不同於他們的潛在顧客。

■ 是不是有一些叛逆型顧客,不愛使用主流產品,因為他們不想墨守成規?Skechers就發現了這樣一個市場,因為他們找到一個非主流需求的利基市場,那群顧客偏愛的是無鞋帶運動鞋。這些顧客不喜歡耐吉、銳步和愛迪達的產品,覺得那些運動鞋一點都不酷。

第3問

我們能善用資產和資源嗎?

企業考慮動用未經充分利用的資源以進入新市場,如果這麼做的成本相當低,才有可能成功。資源可以是有形的資產,例如,廠房和設備、配銷通路、零售門市、不動產。固定成本高的資產很容易利用,因為增加使用這類資產而產生的額外成本通常相當低。品牌、智慧財產,以及設計、製造或配銷的專門知識等無形資源,幾乎沒有太多的使用限制。尤其是品牌和專門知識技能,公司大可好好運用這兩者,因為幾乎不必負擔什麼額外的成本,也不必太擔心它們會用盡。不過,它們也受到一些限制。比方說,一種品牌可以用來銷售許多不同的產品,但是並非適用於所有產品,例如,大部分人不會想吃面紙品牌可麗舒(Kleenex)的洋芋片,或者在「山姆的選擇」大學攻讀企管碩士學位。

尋找不是每個人都看得一清二楚的相關業務,並不容易,卻非完全不可能。有一種公認的簡便方法,就是從美國統計調查局(U.S. Census Bureau)發表的北美產業分類系統(North American Industry Classification System)當中,篩選相關行業清單。另外還有一些工具,例如,有些資料庫可以用來確認公司專利分類的重疊之處。比較複雜的方法也不斷出現。例如,華頓商學院(Wharton School)的教授席德尼.溫特(Sidney Winter)和本文作者之一的大衛.布萊斯,發展出一種指數,根據技術、配銷和市場的類似性等層面,判斷兩種行業之間的相關程度。

要想壓低進入成本,新進業者在現有市場的能力,必須和新目標市場的活動具有相關性。新進業者必須觀察現有市場和目標市場的顧客、通路、投入要素、流程或技術,找出其間細微的類似之處。比方說,麥當勞(McDonald's)認為它的一些顧客可能有興趣租DVD來看,這種想法很聰明。2004年,它在丹佛地區的一百家麥當勞餐廳設立DVD出租機台。顧客刷信用卡付款,就可以用一晚一美元的價格租到DVD。測試過這個構想之後,麥當勞成立一家子公司叫「紅盒子」(Redbox),並在六個區域市場的八百間麥當勞餐廳廣設出租機台。這家速食業巨擘利用餐廳內的過剩空間、無數的據點、服務快速的名聲,進軍競爭十分激烈的DVD出租市場。麥當勞必須和好萊塢影視(Hollywood Video)、百視達(Blockbuster)打一場硬仗,但是它的服務收費較低廉,因為顧客可以只租一晚,而不像其他業者要求每次都要租一個時段,每個時段為期兩天或四天不等。麥當勞去年把「紅盒子」公司分割獨立出去,保留40%的股份。紅盒子已經吸引到康世達(Coinstar)等新投資人,並且迅速擴展,進入全美各地的麥當勞餐廳和連鎖雜貨店。

站穩腳步之後……

樹立新障礙,阻擋準競爭對手

踏進誘人行業的公司,往往很想知道:能不能把身後的門關起來,不讓其他業者進入?這個動作很重要,紅牛可以作證。活力飲料流行起來之後,市場規模從1997年的1,200萬美元,成長為2005年的6.5億美元,超過150家公司陸續踏進這個市場,模仿紅牛生產類似的產品。對新進業者而言,解決這種情況的一個方法是,一旦已經培養足夠能力,足以向既有業者宣戰,便進擊主流市場。這麼做,可以打響品牌知名度,提高市場占有率和銷售量,使得後來的模仿廠商比較難存活。在這個過程中,新進業者在遭到快速跟進的廠商攻擊它們原有策略之際,耕耘新的成長和獲利來源。舉例來說,Skechers在較休閒的運動鞋市場站穩腳跟之後,立即開始跨入主流運動鞋的業務,所以很快就領先那些想要跟進的廠商。

新進業者也可以用下面這些方法建立進入障礙,像是占據稀有的投入要素或據點、搶先投資擴大產能、製造網路效應並提高客戶的轉換成本,或者加速從經驗中學習以創造成本優勢。比方說,捷藍(JetBlue)是第一家提供衛星電視給乘客收看的航空公司。為了防止其他同業群起仿效,捷藍買下發展衛星電視技術的生活電視(LiveTV),想提供衛星電視給乘客收看的其他航空公司,就得向捷藍購買,直到不久前都還是如此。同樣地,當捷藍發現有機會使用巴西航空工業公司(Embraer)新生產的一百人座噴射飛機來服務中型城市,便買下這家巴西飛機製造商的產能達兩年之久。後來,捷藍更和巴西航空工業公司簽約,約定後者不能以低於捷藍支付的價格,賣飛機給其他買主。樹立新的障礙無法保證其他公司絕對不能進入市場,但肯定會使下一波的準競爭對手很難大舉攻進高吸引力的市場。

(羅耀宗譯自“Strategies to Crack Well-Guarded Markets,” HBR, May 2007)



大衛.布萊斯 David J. Bryce

(dbryce@byu.edu) 楊百翰大學(Brigham Young University)梅利歐管理學院(Marriott School of Management)組織領導與策略助理教授。


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