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最難傳承的不是財富，而是創辦人帶不走的「特殊資產」

在臺灣，第一代創造財富，第二代面對的卻是如何讓財富背後的競爭力繼續存在。一個創辦人數十年累積的客戶信任、一通電話就能串起的關係網絡、只有核心團隊掌握的專業技術，甚至企業獨特的文化、價值觀與做事方式，都可能是企業成功真正的根基。

香港中文大學榮休教授范博宏將這些高度依賴創辦人或家族、難以從市場直接取得的優勢稱為「特殊資產」。研究指出，未經治理的特殊資產，一旦面臨交棒，往往因為依附個人而難以完整移轉，甚至隨創辦人退出而快速流失。因此，傳承真正的核心並非找到一位「完美接班人」，而是先辨識企業究竟有哪些必須留下來的特殊資產，再思考如何將其制度化、組織化。

這也把家族企業最熟悉的「接班思維」，推進到「治理思維」：前者關心誰來掌權、職位與股權如何安排；後者則先盤點「什麼必須被傳承」，並思考如何讓原本依附創辦人的能力，逐漸成為企業可以持續運作的制度。

對企業主而言，問題因此不再只是「下一代準備好了嗎？」而是更直接的一道壓力測試：如果創辦人明天不再參與經營，公司會立即失去什麼？答案愈多，也代表企業對創辦人的依賴愈深，而這些無法輕易交棒的能力，正是傳承最需要提前處理的地方。

從「我在哪裡」到「我能走哪裡」，兩套模型診斷傳承體質

知道什麼需要傳承之後，下一個問題是：企業現在究竟準備到什麼程度？

研究提出「家族企業傳承診斷矩陣」（Family Enterprise Succession Diagnostic Matrix, FESDM），以「特殊資產依賴度」與「治理資本」兩個面向，將企業分為創辦人依賴型、傳承型、投資型與退出型四種狀態。創辦人依賴型擁有特殊資產，卻高度依賴人治；傳承型同樣具備高度資產優勢，但治理較為完善；投資型的資產已高度制度化，家族可逐漸成為所有權者，由專業經理人負責經營；退出型則可能面臨資產優勢流失、下一代無意接班等問題，需要評估出售、轉型等選項。

FESDM的價值不是替家族貼標籤，而是回答「我現在在哪裡」。即使下一代已經進入公司，如果重要客戶只認創辦人、關鍵技術集中在少數人手中，重大決策仍必須等待第一代拍板，企業實際上仍可能處於高度創辦人依賴的狀態。

另一套「治理資本成熟度模型」（Governance Capital Maturity Model, GCMM），則進一步回答「企業有多少能力走向下一個階段」。模型將治理歷程由創辦人主導、兄弟姊妹合作、家族親聯盟，一路推進至專業治理與世代永續。真正重要的不是制度愈多愈好，而是企業能否逐步從「依賴一個人」轉變為「依靠一套可以持續運作的治理能力」。

研究以台達為例，創辦人鄭崇華將環保、節能、愛地球的理念，以及ESG與研發體系逐步制度化，讓原本屬於創辦人的特殊資產轉移到專業團隊，家族即使不直接參與日常經營，核心價值仍能延續；相較之下，大程食品（化名）仍高度依賴第二代成功接班後所累積的專業知識與人脈，研究因而建議從建立家族董事會、提高員工信任等方向著手。兩者沒有誰比較好，而是反映不同企業所處的位置，需要不同的治理處方。

傳承沒有標準答案，真正重要的是找到「最佳適配」

這也是這份研究比單純討論「如何接班」更進一步之處。FESDM找出企業所處位置、GCMM檢視治理能力，第三套「家族企業傳承整合理論模型」（Integrated Family Business Succession Model, IFBSM），則將特殊資產與家族、資產、股權及企業治理放在同一架構下，進一步思考企業究竟適合維持傳承、制度升級、轉向所有權型家族，或在必要時理性退出。

換句話說，子女接班並不是家族企業唯一的答案。當特殊資產已經成功轉化為制度與組織能力，家族可以保有所有權，將經營權交給專業團隊；如果特殊資產逐漸消失、家族也沒有繼續經營的意願，適時轉型或退出，也可能比勉強交棒更能保存家族累積的財富。

中國信託銀行個人金融執行長楊淑惠表示，臺灣中小企業占企業家數九成以上，接班問題牽動的不只是單一家族，更關係產業競爭力。這份研究希望協助企業跳脫「接班等於傳承」的框架，重新從競爭優勢與治理能力思考跨世代傳承。

中信銀私人銀行處處長楊子宏也觀察，目前服務的家族客戶中，以創辦人依賴型占比最多；另一方面，許多教育程度高、各有專長的第二代，也未必適合或願意直接接手家族企業。這更加凸顯，傳承不能只準備一張接班名單。

研究最後指向的其實是一個簡單卻容易被忽略的觀念：傳承不是一次交棒，而是一項持續的治理工程。企業真正要留下來的，不只是股權與財富，而是讓競爭優勢在創辦人退場之後，仍能透過制度、文化與專業團隊持續運作。當家族能辨識自己的特殊資產、診斷治理能力，再選擇與自身條件最適配的路徑，傳承才不再只是「誰來接班」的焦慮，而能真正成為下一個世代繼續創造價值的起點。