領導者俱樂部×明昌國際：二代接班如何成長25倍？

由《哈佛商業評論》全球繁體中文版針對台灣讀者獨家推出的「領導者學程」，採取享譽國際的哈佛式個案教學（case study）方式，由台灣各大學知名管理學院教授，輪流帶領學員，解讀每一期《哈佛商業評論》上的個案。這些個案均依據各行各業的經營情境，描述實際面臨的決策難題。

個案教學採沉浸式的互動討論，帶領學員深入每一個個案，從個案中的角色出發，學習決策的思維與思辯。獨特的學習方式，讓不少企業負責人與高階主管受惠良多。

個案教學起源於哈佛商學院，101年前就採用，由於效果卓越，不僅延續至今，更遠播全球。如今每一個哈佛MBA碩士，畢業前必須讀完五百多個個案，是哈佛校友們公認一輩子最受用的學習方式。

2022年12月，四十餘位卓越企業領袖們，共同參訪位於台中市的台灣最大工具箱製造廠——明昌國際工業，學習明昌如何透過專業治理、數位轉型及自有品牌，在二代接班後，公司營業額成長25倍的經驗。

銷售全球的工具箱

明昌國際創立於1976年，以鋼製辦公家具起家，1981年轉型生產DIY工具箱，並在1983年升級製造專業級車用工具箱。今年47歲的董事長張庭維是二代接班，2002年進入公司時，公司年營業額還不到新台幣1億元，但2021年的營業額已經來到25億元，幾乎是以一年增加1億元的速率成長。

現在明昌的產品行銷全球逾70國，服務客戶超過300家，包括全球最大手工具業者史丹利百得（Stanley Black & Decker）、美國最大家居裝修零售商家得寶（Home Depot）等。連周杰倫參演的好萊塢電影《青蜂俠》的車庫當中，都可以見到明昌的工具箱。

除了專業工具箱外，明昌還跨足醫療設備工具箱、充電車（櫃），以及自動智能儲物櫃到互動式服務機等。像現在中華郵政提供24小時自助取／寄郵件服務的「i郵箱」，也是明昌的產品。

明昌還發展出二個自有品牌，分別是五金工具箱的BOXO，以及醫療設備工具箱BAILIDA（百利達）行銷全球。

來到位於台中市外埔區的明昌總部，就看到對面正在施工中的永續智慧工廠。此處原本是明昌第一座大型工廠「大馬廠」，現正改建為1萬坪以上的綠建築，並導入數位化的生產及自動倉儲，預計於2024年完工，是明昌未來的次世代工廠。

分享實戰心法

從一個辦公家具的小企業，到今天成為台灣第一大工具箱業者，明昌多次的轉型成長及二代接班歷程，讓逾40位參訪的哈佛領導者學程的企業領袖，扎扎實實地親眼見證了一次企業的實戰經驗。

張庭維指出，明昌投入工具箱製造之初曾經歷一番困頓，尤其在1992年至1996年，中國大陸依賴廉價的土地與勞力，使製造業大幅成長，讓明昌的經營備感艱辛。

當時明昌體認到，台灣已經沒有發展平價產品的空間，必須要轉型升級，創造新的價值並擴大國際行銷通路，「但麻煩的是我父母親都不會說英文，」張庭維回憶，當時只好請一些人來經營國外業務，但很多業務做個一、二年，就帶著手上的客戶跑去別的公司另起爐灶。

再者，身為接單生產的代工廠，與貿易商間存在很大的資訊落差，經常只能削價競爭，「那時候決定要轉型，但本身能力不夠，請的人又跑掉，還自己訓練出一堆新的競爭對手，你看有多慘，」張庭維苦笑說。

直到2002年，張庭維和姊姊張華真陸續加入公司，開始帶著產品到各國參展，一方面讓客戶親身體驗明昌的製造能力和服務內容；二方面也透過接觸客戶，更明白市場的樣貌，才開始有所突破。

分享完後，開始討論時，張庭維拋出這個問題：「請問各位學長姐，明昌的產品線有什麼思惟？產品間的關聯性是什麼？」有人很快地回答：「都是四四方方的。」引起現場一陣笑聲。

張庭維的答案是：「金屬智造者」。他表示，板金是明昌的核心關鍵技術，把一片片鐵板折成各式各樣的形狀，組合在一起，穿上漂亮的衣服（上顏色），銷售到各個不同的應用領域和市場。

但光靠板金這個關鍵核心技術還不夠，若是要進入國際市場，還得搭配設計力、品牌力、業務力和行銷力，把相關的能力組合在一起，成為整體的競爭力。

「我們可以有一個主要的核心能力，但每幾年就要長出其他的核心能力，讓這些能力自由組合搭配，」以目前明昌積極投入的醫療設備工具箱來說，假如有一天市場突然決定不再用金屬，改用塑膠材質，板金就會被淘汰。張庭維強調，多元化的核心能力，才能讓企業平穩發展，不會押在單一產品或單一市場。

為了實踐「金屬智造者」的理念，張庭維積極帶動明昌數位轉型。2015年接任副董事長後，決定導入精實管理（Lean Production）。

精實管理結合自動化與智慧製造技術，精準調控原物料及生產流程，讓公司產能更有效率。尤其當客戶突然修改訂單需求時，能快速彈性調整。

將經驗知識數位化

不過真正投入數位轉型後，張庭維才發現這是一個他並不熟悉的領域。2019年，他從上銀科技挖角現任總經理陳琮仁，把轉型交給專業經理人。

接續張庭維上台分享的陳琮仁回憶，剛進明昌時驚訝地發現，好幾個廠明明都是採用相同的設備，但彼此的產能卻無法相互支援，「明昌是靠大量的人力做事情，所有流程都是靠老師傅的腦袋，不打破這個藩籬，永遠沒辦法整合。」

陳琮仁就任後的第一件事，就是先把老師傅腦中的專業知識以標準化的型式留存下來，前後製作了超過三百份的標準化文件，「要讓每個人做事的方法一樣，才能產生規則和系統。」

不過這件事一開始就碰到第一線人員的反彈，「師傅跟我說，總經理，我就是沒讀書才來這裡做工，你現在叫我去學電腦？」陳琮仁於是決定，先把工單排程轉換成APP，採取類似手機的概念，降低資深員工的恐懼和排斥。

過去製造業的工單都是手抄紙本，資訊散落各處，但所有生產過程，包括人工、機台、物料、品質參數等等其實都在工單上，透過工單的電子化，再配合資訊視覺化的軟體，大幅改善了以往營運管理上數據不通透的問題。

這次的「領導者學程」參訪行程，明昌也特地安排了位於大甲區的大發廠，讓學員實際體會自動化的生產過程。偌大工廠中，見不到人力密集的流水式生產線，而是依靠機器手臂進行板金、噴塗、組裝等流程。

更重要的是，所有生產資訊，都會進入可視化資訊看板，讓生產端和營運端隨時掌握決策資訊，並更進一步推動「燈號管理」。除了主管外，生產線的同仁也都可以看到最即時的生產資訊，如果生產進度達標，就會亮綠燈；如果亮紅燈就表示進度落後，不但讓同仁自我管理，也減輕主管負擔。

明昌數位轉型成果也獲得外部肯定，榮獲2021年《哈佛商業評論》全球繁體中文版第一屆數位轉型鼎革獎的綜合數位轉型製造業精銳獎首獎。

二代接班扛下重責

成立近半世紀的明昌國際，在張庭維接班後看起來順風順水。但他強調，外界看來二代似乎含著金湯匙出生，實際上卻承受了外人無法想像的壓力。

2005年時，張庭維前往大陸，整頓虧損中的常州廠，想不到才兩年，就讓他自己身陷危機，除了整個團隊跳槽到競爭對手的公司，業務主管和生產主管也紛紛離職，公司內部耳語不斷，每天都傳聞有人要另謀高就。

當時壓力之大可想而知，但身為工廠負責人，張庭維不可能像一般專業經理人，拍拍屁股一走了之。「領導者掌握了最大的資源，把公司搞成這樣的局面不能怪別人，只能怪自己。」他這麼跟自己說。

於是張庭維向全廠發出一封公開的「罪己詔」，先跟所有同事道歉，承擔所有的指責和錯誤，並提出二點承諾。第一，自願減薪15％。但他明白，老闆的兒子減薪，員工應該無感。所以第二點就是他從早上7點半開始，在公司大門前寫著「明昌」二字的巨石前罰跪兩小時，表示認錯的決心。

在這「驚天一跪」後，常州廠僅花了三年，就把過去十年的虧損全部弭平，一直到2022年，再也不曾出現赤字。「早知道跪這麼有用，去（大陸）的第一年就應該要跪了，」張庭維笑著說。這段經歷也讓他學到了很多管理知識、勇氣，及膽識。

接班多年，張庭維也歸納出幾個二代接班的心法。第一，要有足夠的熱情：經營企業面臨許多困難和挑戰，要有很強大的熱情支撐。第二，時時懷抱感恩的心：老闆不要覺得自己萬能，要體會所有的成功都是來自於團隊的支持和努力。第三：鼓勵創新且不怕失敗，就像明昌在做數位轉型時秉持的精神。第四，要有使命感跟願景：接班接的不是一個位子，而是一份責任及使命感，要對員工數以百計的家庭負責。

另外，接班也是一門藝術，即使是父母與子女之間，也有很多事情要磨合與學習。一代要給二代適當的學習機會，並把舞台讓出來，讓接班者磨鍊膽識、能力。

透過短短一個下午的參訪及交流，「領導者學程」的企業領導人，得以掌握明昌國際自傳統產業升級轉型，以至於設計、品牌和行銷內容的精髓。學員紛紛表示，個案教學搭配企業分享，對他們的經營思維產生莫大的啟發與成長！

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