理解AQ實踐法，準備面試更游刃有餘、應對更冷靜

「你可以自我介紹嗎？」等面試問題很容易讓人焦慮，準備面試時，可以藉由找出潛在問題來稍微平息這樣的焦慮感。但是即便找到可能會被問到的問題，也只能減輕一小部分焦慮。要完全消除面試的緊張情緒，就要找到很有說服力的答案。

準備工作面試的時候，最重要的是高AQ實踐法1提到的六種類型答案（故事、譬喻、概念、理論、程序、行動）。舉例來說，如果求職者想要準備有關「創造力」的問題，那麼就要準備好六個和創造力相關的答案來回答各種問題（為什麼、做什麼、怎麼做）。面試官可能會問：「你認為創造力是什麼？」求職者可以用「概念」（定義創造力）或「譬喻」來回答。或者，面試官也許想聊聊技術性的問題，例如「能不能談談你的創作過程？」那麼求職者可以用「程序」來回覆。總而言之，準備好六種答案類型，求職者便可以應對任何題目，並且為各種問題做好準備。

真誠回答

我與湯姆．金貝爾（Tom Gimbel，LaSalle Network創辦人暨執行長）討論面試AQ時，我提議將「求職者的真誠」作為本章的重點。「我的想法很接近，」金貝爾很客氣的回應，但他認為用「人類的真誠」更恰當。沒錯，這是一個微妙卻又重要的東西。當我們說「求職者的自我風格」時，代表我們可以在面試時戴上「真誠」的面具。但是，這層面具底下還有一張臉。金貝爾認為，作為人類，我們無論什麼時候都要保持真誠。

在AQ的領域中，我們認為唯有真誠，答案才能前後一致。想像一個來面試的人說自己最好的軟技能是領導力，結果卻無法講出自己展現領導力的故事，就代表這個人講的話很不真誠。從這層意義上來說，每一種答案類型（故事、譬喻、理論、概念、程序、行動）都是展現真誠的方式。總而言之，保持真誠才能夠提供六種一致的答案。這和補充說明的答案一樣，當六種答案都能夠彼此互相補充說明，才能截長補短、增加可信度。

幸運的是，我們可以透過練習來找出真誠且一致的六種答案類型。求職者可以使用兩種方法來提高答案的一致性：自我意識與自我調整。〔註1〕廣泛來說，自我意識是透過內省來找出價值觀、身分認同、情緒與目標。〔註2〕在AQ的領域中，真誠的求職者會認真思考他們的最佳軟技能（例如領導力），並試圖找出能展現這個軟技能的六種答案（故事、譬喻、理論、概念、程序、行動）。在確定最佳軟技能後，每一種答案類型都可能成為展現真誠的切入點。經過自我反思後的第一個答案應該要突出且生動，因為這個答案會成為後續每一個答案的核心。實際操作後，我發現從「說故事」開始往往是最好的做法。因此，求職者可以想一個引人入勝的故事來展現自己的最佳軟技能。接著，求職者可以有系統的找出與第一個答案（故事）一致的其他五個答案（譬喻、理論、概念、程序、行動）。透過這個過程，六個答案之間如果有一致性，便可以展現真誠。

在理想的情況下，有了自我意識便可以找出六個補強的答案。但在現實中，並不是這樣，而且求職者會持續調整真誠度，所以，「自我調整」的過程才能進一步使答案變得更完善。「自我調整」與設定內在標準有關（例如，能否理解什麼才是高品質的答案）；評估期望答案與目前答案的差距，才能夠對症下藥。舉例來說，如果無法想到領導力的譬喻，可以改為思考譬喻的定義並到網路查詢，找出有共鳴的譬喻。

我的回答風格是什麼？

由於求職者與面試官都有喜歡的回答風格；就像性格是每個人獨特的本質一樣，回答風格代表我們偏好並且更常用的溝通習慣。我們認為回答風格在面試中很重要。如果不考慮其他因素，求職者偏好的回答風格會和他們在特定情況下的答案有關。舉例來說，我們都參加過會議，開會時有人可能會根據某種情況（面臨危機、機會，或者只是更新最新狀況）講述某件事情。關係風格的人會不自覺使用故事與譬喻；而另一種人總是會在開會時提出預測並提出接下來該怎麼做，這就是實用風格的人；第三種人會想討論大局，並且總會在會議上詢問其他人做出某個決定的理由，他們屬於分析風格的人。如果這些人以求職者或面試官的身分進入就業市場，他們也會在對話中使用同樣的溝通風格。

呼應先前對於真誠度的討論，我們應該要鼓勵求職者使用自己喜歡的回答方式，因為這對求職者來說是最自然的回答。但是，求職者應該要了解面試官偏好的答案風格，並且隨時調整答案，這會讓面試官感覺求職者更真誠。

深度與廣度

金貝爾想聘雇一位行銷專員。他與求職者聊了很多，各種不同話題都聊了。結果顯示這位求職者的專業成就很符合要求。本來面試可以結束，但實際上並沒有。金貝爾隱隱覺得哪裡不對勁，於是又問了一個問題：「這個工作是你的團隊負責的嗎？或者你是負責管理外部顧問？」答案是80%都在管理外部顧問。如果金貝爾沒有接著問，就會錯過關鍵資訊。求職者講的都是完成的事情，而不是誰去做這些事。客戶需要的是一位內部行銷總監，沒有預算給第三方顧問。這位求職者並不是合適的人選。就程序與行動而言，工作是「誰」做的很重要。

這個例子說的是面試的「深度」與「廣度」之間的權衡。面試可以涵蓋的內容有限，有一種方式是表淺的帶到許多話題，可以深入探討的重點較少。根據金貝爾的說法，對於招聘單位來說，最好詳細討論少數幾個重點就好。詢問候選人的各方面背景，像是做過的每一項工作、任職的公司與年資等，似乎是不錯的做法，但還要針對招聘單位開出的條件詢問適配度的問題。但問題就像金貝爾的故事那樣，聚焦在廣度的橫向對話很表淺，難以評估答案的品質。

當我們從一個主題跳到另一個主題時，會出現兩個問題。首先，顯而易見的問題是，任何答案都是皮毛而已，這讓面試官很難評估答案的真實性。在最初的AQ研究中，有一位世界頂尖高爾夫教練這樣說過：「我會盡量讓學員聽到第一個譬喻就懂，如果不行，第二個譬喻就一定可以達成目的。」這麼說來，求職者如果可以找到正確的譬喻，並且有很多預備的譬喻來描述最佳軟技能，就能如魚得水。求職者如果可以說出一個故事，那不算什麼。但是，他們有第二個或第三個故事嗎？換句話說，如果對話很廣泛，快速從一個主題跳到另一個主題，就會無法探索每一個答案的深度。

其次，如果問題涵蓋許多個面向，那麼答案與答案之間不太會有關聯。缺乏情境（其他答案）會讓評估答案的能力有所局限。真誠的回答是，六種答案類型中的任何一種都可以說明或補強其他類型的答案。舉例來說，求職者可能會提出自己對領導力的定義（概念答案），接著馬上講一個故事來說明。在這個過程中，故事會讓概念更有深度。

結構化面試

和非結構化面試相比，結構化面試可以從23個更準確的指標來預測未來工作績效。〔註3〕結構化面試的特色是詢問所有應徵者相同的問題，並且用數字來對每一個回答進行評分。結構化面試對面試官與求職者而言都能提高公平性與準確性，但我們認為目前的結構化面試方法還無法充分分析每一個答案。

我先前擔任觀察員的經驗可以給各位參考。我當時是一間大學的人資副總裁遴選委員。在視訊面試階段，目標是將人選範圍縮小，並邀請兩位人選到校園面談。在詢問求職者和工作相關的問題時，我們採用的是經驗面試法則。其中一位求職者講得很好，也令人眼睛為之一亮。面試委員對她的評價很高，並邀請這位候選人到校園面談。在遴選面試中應對教職員工問題時，她卻表現得差強人意。以AQ來說，她講的事情還是很引人入勝（展現出關係風格），但在表達人資策略的分析風格（理論與概念）卻不盡理想，而且也不熟悉和實用風格相關的工作細節（程序與行動）。簡而言之，六種答案類型中缺少了四種。

事後看來，遴選委員在視訊面試時提出的是廣泛問題，並沒有辦法細分答案類型（故事、譬喻、理論、概念、程序、行動）。例如以下問題。你能不能分享協助部屬提升技能的經驗？（說明性問題）面對這種類型的廣泛問題，求職者可以用任何類型的答案來回答（故事、譬喻、理論、概念、程序、行動）。在這種情況下，用故事回答似乎更有說服力。正因為沒有要求求職者使用特定的答案類型來回答，他們就可以隨意給出不同的答案類型。因此，這就像拿蘋果和橘子相比一樣，衡量求職者的答案時會比較不可靠。

其次，遴選委員對求職者的答案進行評分時，可以隨機使用任何一種答案類型來衡量要給幾分。故事的分數可能高於其他五種答案類型，而且故事說得好的話，可以得到更高的分數，因此好故事更有可能得分。

如果明確將結構化面試的問題和／或答案類型作為評估標準，那麼這位差強人意的求職者很可能會提早出局，因為她不會通過視訊面試。如果提問時以AQ理論的答案為基準（確認六種類型的答案，而不只是故事），並且以此針對六種答案來評分，缺乏實用風格的答案（程序、行動）與分析風格的答案（理論、概念）的問題就會暴露出來。總而言之，從招募單位的立場來看，利用AQ來提出指定的問題（著重在特定的答案類型），並且在評分時明確訂定期望的回答類型，就很有可能增加面試的效率。

書名／你有正確回答問題嗎？（Answer Intelligence: Raise Your AQ）
出版社／天下文化
出版日／2022年10月31日
作者／布萊恩．格里布考斯基博士 Brian Glibkowski, Ph.D.
作者簡介／美國伊利諾州北方中央學院（North Central College）管理學系教授、杉普勒科學顧問公司（Semplar Science Corporation）執行長。研究著重於商業與社會中問題與答案的角色。