接班規畫從匠材到將才—接班人的關鍵特質

從匠材到將才—接班人的關鍵特質

從匠材到將才—接班人的關鍵特質

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若接班人不能跨出原本的專業領域,只能成為優良的「匠材」;但若加上管理的專長,就有可能成為「將才」,扛起領導人的重擔。

近兩個月有多個與「接班」有關的國際大事:中國確定下一任的國家領導人、美國期中選舉選出36個州的新任州長,台灣九合一選舉要選出各個地方的行政首長。除了政治性的接班大戲,各家企業或各類組織也不時在進行大大小小的接班活動。

組織的成敗,「人」占了絕大的因素。「管理學之父」彼得.杜拉克(Peter Drucker)說,企業的人事決策,有1/3是成功的,1/3不算成功也不算失敗,另外1/3則是錯誤的決策;好的領導人會知道有上述的情況,因此在每個人事案決定後的六至九個月,便要重新檢視這項決定是否需要修正。

「千兵易得、一將難求」,在杜拉克的心目中,組織成員的人事案都這般慎重其事了,挑選適任的接班人,更是現任領導者最重要的任務之一。

現代企業的CEO日理萬機,但主要不脫扮演調和鼎鼐的角色,讓立場、利益、資源、目標各異的各個部門,能為了企業的總體目標而共同努力。除了常態性的工作外,如何為企業尋覓稱職的新領導者,則是組織基業常青、永續不墜的關鍵。

接班人的必備特質

組織的接班人要具備哪些特質,10個管理專家會提出11套準則;就我的觀察,以下三項是我最在意的特質。

首先是專業能力。在組織裡的工作績效當然重要,如果缺少專業能力,連本職工作都難以勝任,更別說日後要如何帶人了。不過專業能力雖然重要,仍偏重個人的成就和表現,與帶領團隊的能力並沒有太大的關聯。

其次是對組織的貢獻。組織內不乏個人績效卓越的明星,但是個人的光環若無法惠及所屬部門,便形同獨行俠。個人的努力能對組織產生貢獻,提升整體的績效,才具有接班人的資質。

最後是貢獻要讓人看得見,日後接班才得以服眾。華人社會常拘泥於「為善不欲人知」的框架,然而今日訊息龐雜多元,若不適度表彰善行,不但不能宣揚「善」的理念,也無法產生外溢效果,吸引更多人效法跟進。對組織的貢獻也是如此,不論是老闆或同仁,愈多人知道哪些努力對組織有貢獻,便容易引發更多人學習,在接班的路上也愈能獲得支持。

常有人說,管理是一門藝術,而領導人的培養更是高難度的藝術。領導人的出身大至可分為三類,一是既有組織的領導人,多由專業領域逐級而上,像是在業務、行銷或財務等專業表現傑出,受到領導人肯定而拔擢登上大位。二是天生具有領袖魅力的人,登高一呼便引來眾人追隨,在創業型、尤其是新創團隊的領導者身上,最常見到這種特質。還有一類是亂世英雄,在組織陷入危急之際挺身而出,帶領團隊一步一步走出困境。

現任領導者的性格也會影響其挑選接班人的偏好;比方個性拘謹保守的領導者,通常偏向挑選謹小慎微的乖乖牌作為接班人。在太平盛世,蕭規曹隨的作法也不錯;可是當前的經營環境根本沒有長治久安這回事,「唯一的不變就是變」,領導人以不變的態度應對瞬息萬變的挑戰,恐將令組織陷入危機之中。

目前台灣仍有不少家族企業面臨接班的問題,除了第二代接班意願不高外,第一代創業領導人凡事「捨我其誰」的使命感太強烈,以致延宕了企業接班布局的時程。個人生命終究有限,若想要組織邁向永續,企業的接班計畫絕對不能缺席。

不少人在本身職務上表現突出,績效不俗,然而一旦被提拔為部門主管,甚至是事業部總經理後,行徑決策卻荒腔走板,不幸中了杜拉克所說的後1/3的錯誤人事決策。

接班人的專業能力是必備條件,但是術業有專攻,專業再強也不可能樣樣精通,若不能跨出原本的專業框框,只能成為優良的「匠材」,如果加上管理的專長,就有成為「將才」的可能。把「管理」變成另一項專業,懂得如何運用其他人的專業來解決組織的問題,才能扛起事業領導人的重擔。

(本文轉載自2022.11.16「遠見華人精英論壇」;僅反映作者意見,不代表本社立場)