協作與團隊《超人特攻隊》的致勝關鍵:在團隊中打造異議網絡

《超人特攻隊》的致勝關鍵:在團隊中打造異議網絡

《超人特攻隊》的致勝關鍵:在團隊中打造異議網絡

Beto Chagas/Shutterstock

皮克斯(Pixar)繼《玩具總動員》(Toy Story)後,再以《超人特攻隊》(The Incredibles)的好成績穩固在動畫界的地位。成功的關鍵是什麼?本文分析導演布萊德.柏德(Brad Bird)的執行方式,並說明在組織中打造異議網絡的重要性:能夠吵一場好架不只讓我們更文明,也能培養我們的創意。 

2000年,皮克斯如日中天。他們的團隊使用電腦重新思考動畫,完成他們的第一部賣座影片:《玩具總動員》,而且他們剛推出另外兩部賣座大片。然而公司的創辦人並不滿足於已有的成就。他們找了一名外來的導演—布萊德.柏德(Brad Bird),要做出一番改變。布萊德剛推出他的首部影片,但是卻叫好不叫座,因此他迫切想做些盛大又大膽的事。當他提出他的願景,皮克斯的技術領導階層說不可能:他們會需要10年的時間以及500萬美元來製作這部影片。 

布萊德並不準備放棄。他去找那些最不適合待在皮克斯的人來參與他的企劃案:那些難相處、不開心又心懷不滿的人。有些人會稱他們是黑羊,其他人則把他們叫做海盜。當布萊德把他們找過來時,他警告他們說,沒人相信他們能完成這項企劃。在短短的四年後,他的團隊不僅成功推出皮克斯有史以來最複雜的影片,也設法降低每分鐘的製作成本。最後《超人特攻隊》(The Incredibles)的全球票房高達6億3100萬美元,並且贏得奧斯卡最佳動畫片獎。

濫好人的困境

請注意布萊德沒做哪些事。他沒有找親和的人加入團隊。親和的人會形成一個很棒的支持網絡:他們樂於鼓勵我們,為我們歡呼加油。重新思考需要不同類型的網絡:一個異議網絡,一群我們相信會指出我們的盲點,並且協助我們克服弱點的人。他們的角色是藉由督促我們謙遜以待自己的專業、懷疑我們的知識,並且對新觀點產生好奇,進而啟動重新思考的循環。

理想的異議網絡成員是不尋求他人認同的人,因為他們不怕質疑既定的做事方法,並且要我們為重新思考負起責任。有證據顯示,不尋求他人同意的人更常發表看法,尤其是當領導者無法從善如流時。他們也會造成更多任務衝突。他們就像是《怪醫豪斯》(House)裡的醫生,或是《穿著Prada的惡魔》(The Devil Wears Prada)裡的主管。在我們可能不想聽、但是需要聽取意見時,他們會給予不可或缺的反饋。

要駕馭不尋求他人認同的人可不容易。假如某些條件到位的話會有所幫助。鑽油及科技公司的研究結果顯示,只有在人們感到全心投入以及受到支持時,不滿才會促進創意;並且當他們和同事之間具有強烈的連結時,文化的格格不入最有可能添加價值。

在布萊德.柏德來到之前,皮克斯已經擁有鼓勵才華洋溢的人突破界線的紀錄。不過公司先前的影片主角是玩具、昆蟲和怪獸,要打造動畫並不難。由於以逼真的人類超級英雄打造一整部影片,超出了當時的電腦動畫能力,技術團隊對布萊德的《超人特攻隊》構想遲疑不決。這時他便組成了自己的異議網絡。他支持他的海盜團助長任務衝突,重新思考整個過程。

布萊德在皮克斯的劇場召集這群海盜,對他們說,雖然許多公司會計和主管可能不相信他們,但是他相信。在集合大家之後,他努力尋求他們的看法。「我想要心懷不滿的人,因為他們會有更好的做事方式,但是卻找不到管道,」布萊德告訴我。「在車庫發動而不是上了跑道的賽車。你打開車庫大門,天哪,那些人會帶你到某個地方。」那群海盜臨危不亂,為昂貴的技術找出經濟的替代方案,替困難的問題者出簡單的變通辦法。等到要繪製超人家族時,他們並沒有費盡千辛萬苦去描繪交錯肌肉的複雜輪廓,而是想出辦法,把一片片簡單的橢圓形彼此堆疊,組成了複雜的肌肉群。

我問布萊德,他是如何看出海盜的價值,他對我說,那是因為他也是其中的一分子。他小時候去朋友家吃晚餐,對方的父母客氣地詢問他們在學校的一天過得如何時,著實令他吃了一驚。布萊德家的晚餐比較像是食物大戰,大家都盡情發洩,爭辯不休,有話就說。布萊德發現交換看法可能引發爭議,但是很有趣。他把那種心態帶進了他在迪士尼的第一份夢想的工作。從早期開始,他便受到一群迪士尼老師傅的指導及訓練,要把品質擺第一位,但是他們的接替者卻令他感到挫折。這群人現在管理公司的新世代,但是並未維持相同的標準。在迪士尼發展動畫事業的短短幾個月之後,布萊德批評資深領導人接受傳統企劃,製作不合格的作品。他們要他閉嘴,做好自己的事。當他拒絕時,他們便解雇他。

我看過太多領導者自我保護,避開任務衝突。當他們取得權力,他們對於動搖現況的話語充耳不聞,只聽拍馬奉承。他們變成政治人物,身旁圍繞著親和的應聲蟲,更加容易受到諂媚者的誘惑所影響。研究顯示,當公司表現差,喜歡奉承及順從的執行長會變得過度自信。他們會堅守現有的策略計畫,而不是改變路線。這使得他們走上充滿失敗的衝突方向。

從那些挑戰我們的思考過程,而非證實我們的結論的人身上,我們學到更多。強大的領導者和他們的批評者交手,讓自己變得更強大。軟弱的領導者將批評者消音,讓自己變得更微弱。這種反應不限於擁有權力的人。雖然我們可能同意原則部分,實際上,我們經常錯失異議網絡的價值。

在某場實驗中,當人們受到夥伴的批評而非讚美時,他們可能要求新夥伴的機率要多出四倍。在某個範圍的工作場合中,當員工得到同事的嚴厲反饋,他們的預設反應是避開那些同事,或是把對方踢出他們的工作網絡,然後他們接下來這一年的表現就會受到損害。

有些組織和職業為了反擊那些傾向,在自己的文化裡打造異議網絡。五角大廈及白宮有時會使用命名恰如其分的「謀殺委員會」來挑起任務衝突,召集務實的委員會來否決計畫及候選人。在谷歌的登月工廠,X實驗室裡,有一支快速評估團隊負責評估重新思考的提案:工作人員主持獨立的評估,只推動那些展現大膽且可完成的特色的案子。在科學方面,異議網絡經常是同儕評閱過程的基石。我們匿名提交文章,然後由獨立專家盲審。我永遠不會忘記我曾接到一封退稿信,審稿者之一在信中鼓勵我回去閱讀亞當.格蘭特的作品。老兄,我就是亞當.格蘭特啊!

正向吵架俱樂部:來文明地爭執吧!

作家海明威說過:「對一個好作家來說,最重要的禮物是一個內建又防震的該死偵測器。」我的異議網絡是我該死的偵測器。我把它想成是一個正向吵架俱樂部。第一條守則是:避免態度不佳的爭論。沉默是不尊重你的觀點的價值,還有你進行一場文明爭執的能力。

布萊德.柏德遵循這個原則處世,他和他長期以來的製作人約翰.沃克(John Walker)有過著名的爭論。在製作《超人特攻隊》時,他們爭執每個人物細節,甚至是頭髮,從超人爸爸的髮際線應該多後退,到青春期女兒的頭髮是否應該又長又飄逸。布萊德一度希望寶寶能變形成黏性物質,外表像是果凍形狀,但是約翰堅決不准。這樣太難畫了,而他們進度已經落後太多。「我只是想要把你趕向終點線,」約翰笑著說。「我只是設法讓我們跨越那條線,老弟。」布萊德將拳頭重重一敲,反駁道:「我是試圖讓我們以第一名之姿衝破那條線。」

最後約翰說服布萊德放棄這個主意,所以黏性物質就沒了。「我熱愛和約翰工作,因為他會正面告知我壞消息,」布萊德說。「我們意見不和是好事,我們爭辯到底也是好事。這使得成果更強大。」

那些爭吵幫助布萊德贏得兩座奧斯卡,也使他成為更好的學習者和領導者。就約翰來說,他並未直截了當地拒絕繪製黏性寶寶。他只是告訴布萊德,他要再多等一下子。當然了,當他們在14年後推出《超人特攻隊》續集時,寶寶和浣熊打了一架,結果變身成黏性物質了。那一幕可能是我見過我的小孩笑得最誇張的時候了。 


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書名/逆思維(Think Again)
出版社/平安文化
出版日/2022年7月4日
作者/亞當.格蘭特 Adam Grant
作者簡介/畢業於哈佛大學,並獲得密西根大學心理學碩士和博士學位,不到30歲即成為世界知名的華頓商學院最年輕的終身聘教授。入選美國《商業週刊》最受歡迎的教授,並且連續七年獲評華頓商學院頂級教授。他名列全世界25位最具影響力的管理學思想家、最佳商學院教授,以及世界經濟論壇「全球青年領袖」,美國心理學會讚譽格蘭特「改變了我們對工作動機的既有認知,並點出了人際關係可帶來無所不在、強而有力的激勵因子」。同時他也是TED最受歡迎的演講者之一,觀看數累計超過2500萬次。
格蘭特曾榮獲美國管理學會「卡明斯學術成就獎」、產業及組織心理學會「青年傑出貢獻科學獎」,以及「歐文斯學術成就獎」的工業組織心理學最佳發表論文獎,他並受邀為Google、IBM、美式足球聯盟、默克藥廠、高盛銀行、迪士尼皮克斯、聯合國、美國陸軍與海軍以及世界經濟論壇等大型企業和機構演講或擔任諮詢顧問工作。
2017年,與密西根大學教授韋恩.貝克及企業家謝麗爾.貝克共同創立了「Give and Take, Inc.」,並任職於Facebook臉書營運長雪柔.桑德伯格創辦的「Lean In」基金會,擔任「EXILE Content」創意顧問委員會主席。
格蘭特的第一本書《給予》出版後即備受各界讚譽,不但榮登《紐約時報》暢銷書,並入選亞馬遜、蘋果、《金融時報》和《華爾街日報》年度最佳好書、歐普拉必讀選書、《財星》雜誌必讀商業書籍、《哈佛經濟評論》形塑管理學的創見以及《華盛頓郵報》所有領導者必須一讀的書。而在相隔三年之後,他才再推出第二本書《反叛,改變世界的力量》,從不同角度探討個人和企業的成功之道,並提供創新的思考,果然一推出即躍居全美暢銷冠軍,並入選亞馬遜當月最佳好書。目前他的兩部作品已被翻譯成35種語文版本,另與雪柔.桑德伯格合著有《擁抱B選項》,累積銷量超過數百萬冊。