培養領導力混合工作的年代需要全新的領導力培養計畫
以五大原則訓練人才
混合工作的年代需要全新的領導力培養計畫
What Leadership Development Should Look Like in the Hybrid Era
培養員工的領導力，對於組織而言向來是十分重要的課題；然而實體與遠距混合的新型態工作模式，讓既有的培養計畫遭遇挑戰，卻也是一個好時機，讓我們藉由反思工作的優先次序，重塑領導力的形貌。且看匯豐銀行的全新領導力計畫，給我們什麼啟示。
隨著全球各地的組織與個人，已經習慣了結合實體與虛擬的工作模式，我們也更加了解這種混合工作模式帶來的機會與風險。其中一項重要擔憂，就是領導力的培養。我們知道，高階主管在工作上學到的一些重要領導方式（例如不經意的互動與非正式的回饋意見），在虛擬或混合式的工作情境下效果不理想。在此同時，科技的進步已擴展了課程設計的各種可能性。的確，目前或許正是恰當的時機，可讓培養領導力的做法自我再造，不僅限於在課堂上學習一週的模式，轉為更重視經驗與應用程度，而且有一部分採取虛擬方式進行。
有個知名的理論指出，70％的學習是透過邊做邊學來進行（在職經驗），20％是透過回饋意見及較高度的自我覺察（self-awareness，透過與他人的互動而產生自我覺察），其餘10％則是通過正式訓練來學習（請見「培養領導力的架構」）。
我們做法的第一步，是要先了解領導人如何突破這套學習理論來成長發展。我們過去三年間進行的量化與質性研究， 得出另一種我們認為更有效的架構，這個架構提出的流程強調以下三項行動：
- 意義建構（sensemaking），也就是了解商業世界和組織在你周圍如何運作，以及他人與你的關係。
- 實驗（experiment...
