培養領導力混合工作的年代需要全新的領導力培養計畫
以五大原則訓練人才
混合工作的年代需要全新的領導力培養計畫
What Leadership Development Should Look Like in the Hybrid Era
Jordan Lye / Getty Images
培養員工的領導力,對於組織而言向來是十分重要的課題;然而實體與遠距混合的新型態工作模式,讓既有的培養計畫遭遇挑戰,卻也是一個好時機,讓我們藉由反思工作的優先次序,重塑領導力的形貌。且看匯豐銀行的全新領導力計畫,給我們什麼啟示。
隨著全球各地的組織與個人,已經習慣了結合實體與虛擬的工作模式,我們也更加了解這種混合工作模式帶來的機會與風險。其中一項重要擔憂,就是領導力的培養。我們知道,高階主管在工作上學到的一些重要領導方式(例如不經意的互動與非正式的回饋意見),在虛擬或混合式的工作情境下效果不理想。在此同時,科技的進步已擴展了課程設計的各種可能性。的確,目前或許正是恰當的時機,可讓培養領導力的做法自我再造,不僅限於在課堂上學習一週的模式,轉為更重視經驗與應用程度,而且有一部分採取虛擬方式進行。
有個知名的理論指出,70%的學習是透過邊做邊學來進行(在職經驗),20%是透過回饋意見及較高度的自我覺察(self-awareness,透過與他人的互動而產生自我覺察),其餘10%則是通過正式訓練來學習(請見「培養領導力的架構」)。
我們做法的第一步,是要先了解領導人如何突破這套學習理論來成長發展。我們過去三年間進行的量化與質性研究, 得出另一種我們認為更有效的架構,這個架構提出的流程強調以下三項行動:
- 意義建構(sensemaking),也就是了解商業世界和組織在你周圍如何運作,以及他人與你的關係。
- 實驗(experiment...