只能用一小時面試，如何用「認知偏見」解決會遇到的 3 個難題

請考慮以下情境：你的招募小組要招募一位員工，職位是專案經理。這個人必須相當有條理，能夠追蹤大型且相互依存專案之各項進行中的環節，需要具備絕佳的溝通技巧，而這些團隊不一定會跟專案經理所屬的部門匯報，必須注重細節，確保沒有遺漏任何細節。你只有一小時面試，就要決定此人是否合適，這個決定將影響團隊未來的生產力、職涯，以及團隊內部和公司中的一連串關係。來吧！

難題1〉訊息超載

訊息超載會影響理性領域和觀點

從一開始，我們就沒有太多合格求職者可以考慮，畢竟要找到適合的人，一點也不容易。我們在幾個合適人選可能會看到的地方，張貼了招募公告，但是我們不可能在所有地方都發徵人啟事。

我曾擔任過人資經理，開一個職缺就會收到500封履歷。在這些情況下，第一步通常是將這些履歷分給一些人，請他們讀過，挑選出眾的履歷。哪些是出眾的履歷？其實取決於我們的偏見。我們會注意到「有趣」的事物，這些特點證實了我們對該職缺適合人選的假設，並非所有這些事情都與應徵者的能力直接相關。

若有更多超出我們實際能夠考慮的範圍時，就會依靠以下5種策略（代表了50種偏見），將這些選擇縮減為更易於掌控的選項。

策略1〉取決於脈絡：我們注意和記憶事物的能力有限，因此我們使用當前的脈絡來提醒我們該留意之處。

策略2〉接受浮現心頭的想法：我們最近思考或接觸的事情會在腦海中浮現，比起好一陣子沒想到的事情更容易出現。

策略3〉放大怪異之處：我們的大腦會著重不尋常或令人驚訝之事，因為它們可能很重要。奇怪的事可能是威脅或機會。

策略4〉注意新的內容和不同之處：當新事物出現或發生變化時，大腦會提醒我們，因為它可能很重要。除了變化之外，我們還會注意到變化的趨勢，這有助於我們辨認它是好是壞。

策略5〉尋求重點：為了減少我們需要思考的訊息數量，只關注以後需要記得的部分。

為了對超載的訊息產生誠實的偏見，我們要接受自己選擇的過程，並未提供所有可能性同樣公平的機會。接著，我們就可以利用這一事實產生對話，探討如何選擇最佳工具和流程，以減少大量選項，建立最佳的可能性組合，也知道現行的工具在未來永遠會有改善空間。

如果能做到這一點，當別人指出過程不公時，我們就不會焦慮，因為我們自己早就清楚這件事。我們不會產生防衛反應，相反地，可以利用他們的觀點來了解如何讓過程更公平，並且知道永遠也不可能完全公平。我們的對話可以集中在如何權衡不完善、預算限制、時間限制等的各種灰色領域。

難題2〉意義不足

匹配模式影響感性領域和定位

我們運用認知偏見，將片段的訊息轉換為創造意義的故事。這條捷徑的缺點是，有時我們對意義的追求會讓人產生幻覺：我們用假設、概括和刻板印象來填補空白，然後忘記自己填補過哪些部分。

我進行過的多數面試，時長約30分鐘或一小時。有時會事先進行電話篩選，若過程中出現新問題，後續會再追蹤。之後，我通常會跟招聘小組的每個人，針對求職者進行討論（無論是書面或親自出席），再做出決定。這是制定重大決策的基本訊息數量，儘管不多，但在招聘工作已占了大半天的情況下，我們別無選擇，只能建構支持錄用與否決策的敘事。

這種建構最常見的方式，是基於對性別、種族、宗教和年齡的刻板印象的匹配模式，這些都是受到保護，法律規定你不可以歧視這些受保護的特性，可是並不意味著不會發生歧視，因為我們與這些特性的連結一開始都是無意識的。訊息有限，我們無法完整評估，只好在面試過程中評估人格特質、能力和其他軟實力的訊息，我們運用刻板印象將思想模式和未來行為投射到人們身上。比起不熟悉的細節，我們也偏愛那些熟悉的細節，閒聊是一種找到自己與他人共同點的微妙方法，這些都會左右我們對這個人的看法。

例如，「這個求職者對我提出的問題，無法提供令人信服的答案。」或「我不認為他們可以集結一個工程師團隊來作為後盾。」要將這種反饋和潛意識的偏見連結，並不是容易的事，即使我們評估的是自己的意見！當我詢問以前公司的人資主管時，他們一致認為這種情況是眾所週知，不幸的是它無可避免。你可以嘗試提醒面試官專注在評估你的特定素質，但是刻板印象和思考過程是如此緊密糾結，即使深知它們存在，也無法根除。我們唯一可以問的是，即使無法根除，如何減少無意識地產生刻板印象所造成的傷害？

每當我們只能根據有限訊息，進而產生意見或故事時，以下5個策略捷徑（反映了105種已知的認知偏見）可以幫助我們找到連結點，使喧囂世界對我們產生意義。

策略6〉填補空白：我們強烈傾向於用概括性、刻板印象和猜測來填補空白，以求將稀少的數據轉變成有意義的故事。但事後我們通常無法分辨出哪些是真實的，哪些又是我們自己填補的。

策略7〉偏好熟悉的事物：我們會認為，熟悉或喜歡的事物和人，比我們不熟悉或不喜歡的事物更好。

策略8〉經驗就是現實：我們通常假設自己的經驗是對現實的客觀看法，並且投射我們當下的心情、心態和假設到其他一切事物上。

策略9〉簡化心算：我們會簡化概率和數字，使其更容易思考。

策略10〉過度自信：我們對自己發揮影響力的能力充滿信心，並且認為我們做的事很重要。

為了對我們運用有限訊息建構故事的方式，產生誠實的偏見，我們需要先停止個人層級的干預。確保求職者經由多元的招聘小組評估，每個人都帶著不同刻板印象而來，有助於指出並糾正某些最嚴重的判斷錯誤，但還是無法完全擺脫刻板印象和籠統談論的過程。對於不了解其概念和預測的新方法，我們要隨時保持開放態度，當這些方式出現時，我們不可以擺出防衛的姿態。

難題3〉沒有足夠的時間和資源

限制影響了實用性領域和採取行動

我們從來沒有足夠的時間、資源或注意力來完成所有需要完成的工作，因此我們必須根據目前擁有的訊息做出結論，然後繼續前進。我們運用偏見，將故事轉變為當下的決策。這種習慣的缺點是快速決策可能存在嚴重缺陷，因為尚未經過充分考量。我們的一些快速反應和決定並不公平且自私，而且適得其反。

能夠制定決策通常公認為領導力的珍貴品質。在亞馬遜，「行動偏見」（Bias for Action，行動至上之意）4字甚至是公司的14項領導原則之一。亞馬遜的網站如此定義這項原則：

培養誠實的偏見

速度對業務來說至關重要。很多決策和行動都是可逆轉的，不需過度推敲。我們提倡經過計算的風險承擔。

傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）在2016年致股東信中，進一步地擴展了這個想法，他談論了Day1公司（總是以新手心態運作的公司）和Day2公司（自認已經明白一切的公司）之間的運作差異：

快速決策

Day2公司制定高品質的決策，但過程非常緩慢。為了保有Day1公司的精力和動力，必須以某些方式制定高品質且快速的決策。

首先，切勿使用千篇一律的決策流程。許多決定都是可翻轉、雙向的，這些決策可以使用輕量級流程。

第二，當你得到70%的訊息時，就應該制定決策，如果想要等到90%的訊息出現，在大多數情況下，速度可能會減緩。如果你擅長路線修正，錯誤的代價可能比你想像的低，但速度慢的代價必然很高。

第三，「保持懷疑，承擔責任」（Disagree and Commit）。這句話可以節省大量時間，即使沒有達成共識，如果你確信某個方向，可以說：「我知道我們在這方面存有歧見，你願意跟我賭一把嗎？保持懷疑，承擔責任？」在這個時候，沒人可以知道確定的答案，但你可以很快得到對方的同意。方法不只有一種。如果你是老闆，你也應該這樣做，我保持懷疑，但我承擔責任。

第四，及早發現真正的未能對準的錯位問題，並立刻調整。有時團隊有不同的目標和完全不同的觀點，再多的會議和討論也無法解決這種深刻的分歧，如果沒有升級問題，這種情況下的默認爭端解決機制會造成精疲力盡的情況，結果只能由更有耐力的人來執行決策。「你讓我筋疲力盡」是一個糟糕的決策流程，它緩慢且消耗心力。相反地，快速調整更好。

傑夫．貝佐斯以提供非常規、有爭議，卻在某種程度上極其實用的建議而聞名。他特別關注與決策相關的時間和資源的限制。沒有足夠時間可以考慮所有訊息，並且說服每個人相信每個決定。如果是雙向門，請做出決定，即使你有30%的機會選錯，之後得回頭。這對我們的召募工作有明確的啟示。一些公司使用「是與否」的方法，鼓勵團隊在十分確信該求職者能勝任工作時，才能錄取對方。當公司規模較小，而且每個員工都會對公司整體產生實質影響時，這點很重要。但當你在亞馬遜，每年招聘上萬人（平均一天上百個），實際存在的時間限制就該納入考量。

臉書早期的座右銘是「快速行動，打破常規」，矽谷和其他行業的另一個常見格言是「弄假，直到成真」，還有「快速失敗」。這些名言都是試圖強化行動偏見的觀念，比起猶豫不決延遲決定，卻無法提高正確性，要來得更好。

不只是亞馬遜，臉書和我們的大腦也採取此種決策模式，這是我們文化和價值體系的一部分。

每當時間過長，或快速行動能獲得優勢時，以下最後三個策略（代表34種已知偏見）有助於增強我們的信心，採取行動，而非拖延。

策略11〉堅持下去：我們有動力完成已經投入時間和精力的事，而不是改變方向。

策略12〉保護自己的信念：當信念受到挑戰時，我們的反應經常是自我防衛，而非質疑他們。

策略13〉做安全的事：在所有條件皆相同的情況下，通常會選擇我們認為風險較小的路徑。

承認自己必須在不確定中採取行動，產生誠實的偏見，我們可以參考貝佐斯的建議，並承認如果發現自己錯了，可能需要轉身回頭。我最喜歡的亞馬遜領導原則巧妙地展現這一點，也就是原則四：

判斷正確

領導者要常判斷正確。他們需擁有卓越的判斷能力和敏銳的直覺，並尋求多樣觀點，挑戰自己的觀念。

以上這點似乎和我們目前所說的相互矛盾，但如果你仔細閱讀，可以發現領導者只有在尋求多樣觀點且努力推翻自己的觀念後，才能判斷正確。他們經常判斷正確，因為他們試著找出自己的錯誤，而後改變觀點以使其正確。

簡而言之，這就是我們培養誠實偏見的方法。

書名／意見不同，還是可以好好說：Twitter、Slack高績效團隊負責人，教你化解歧見的8種溝通心理技術（Why Are We Yelling? : The Art of Productive Disagreement）
出版社／天下雜誌
出版日期／2021.09.29
作者／巴斯特．班森 Buster Benson
作者簡介／曾任Amazon、Twitter、團隊溝通平台Slack的經理人和產品團隊負責人，擁有20年產品開發經驗，幫助小型企業構建分析和快速推廣工具。現為750words.com的執行長和專欄作家。