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突破策略盲點

突破策略盲點

2014年2月號

戳破策略規畫的謊話

The Big Lie of Strategic Planning
羅傑.馬丁 Roger L. Martin
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詳細的計畫可能令人放心,但那不是策略。真正的策略是有風險的,而且是艱難的選擇。畢竟,制定策略是為了瞄準成功,而不是讓你放心。因此,本文提出三項制定策略的規則,確保你能越過「舒適區」,打造可行的好策略。

每位高階主管都知道策略很重要。但他們幾乎也都覺得策略很可怕,因為策略迫使他們面對只能猜測的未來。更糟的是,實際選擇某個策略之後,就必須作出許多決定,明確否決許多可能性與選項。高階主管有充分理由擔心,如果那些決定作錯了,將會毀了他的職業生涯。

對這個情況的自然反應,是把策略打算解決的挑戰,變成一個可用已驗證有效的工具來解決的問題,使那個挑戰較不令人生畏。這麼做幾乎總是要花幾個星期、甚至幾個月,去準備周全的計畫,規畫公司如何投資現有及新的資產和能力,以實現一個目標,例如,提高市占率,或是取得部分新市場。這個計畫通常附有詳細的試算表,預測長遠未來的成本和營收。在這個流程結束時,大家都不再感到那麼恐懼了。

這種制訂策略的方式非常糟糕。用這種方法來處理面對未知的恐懼,也許是很好的做法;但恐懼和不放心,是制訂策略不可或缺的一部分。其實,如果你對自己的策略全然放心,它很有可能不是很好的策略,你可能陷入我在下文中討論的一個或多個陷阱中。你必須覺得不放心、有疑慮,因為真正的策略攸關作出賭注,以及作出艱難的抉擇;策略的目標不是消除風險,而是提高成功的機率。

秉持這種世界觀的經理人接受下面的想法:作策略並不是花時間仔細研究並建立模型,以得到近乎完美的必然結論,這麼做其實並不能得出好的策略。相反地,制訂良好策略的流程是簡單、粗略但堪用的,在這個流程中仔細思考需要怎麼做才能實現你的目標,然後評估是否值得去嘗試。如果主管採用這個定義,那麼也許(只是也許)他們就可以把策略維持在它應該在的地方:舒適區(comfort zone)之外。

●舒適陷阱1:策略規畫

使用「策略」這個詞時,幾乎每一次都搭配著「計畫」之類的詞,例如「策略規畫」流程,或是這個流程產生的「策略計畫」。之所以會從策略微妙地導向規畫,是因為規畫是一種完全可行,而且令人放心的「作業」。

策略計畫往往看起來都很相似,通常包括三個主要部分。首先,是一個願景或使命宣言,說明崇高且雄心萬丈的目標。其次,是一份列出許多行動方案的清單,如推出產品、地理擴張和營建計畫,這些都是組織為實現目標所要執行的方案。這部分的策略計畫往往很有條理,但也很長。通常,企業會列出能力所及的所有行動方案。

策略計畫的第三個要素,是把行動方案轉化為財務指標。如此就能讓策略計畫和年度預算配合良好。策略計畫成為預算內容的描述,往往預測五年期的財務狀況,以顯示出是「有策略的」。但管理階層通常只致力於第一年的計畫,在第二至第五年,「有策略的」其實只是印象而已。

這個作業可能有助於編製出較周全縝密的預算,但不可以把這個作業與策略混為一談。作規畫時,通常並沒有明確說明組織選擇不要做什麼,以及為何不做;它不質疑假設。作規畫時的主導邏輯是公司的負擔能力;凡是符合公司資源的行動方案,都可以納入計畫之中。

誤認規畫為策略,是常見的陷阱。董事會成員原本應該促使經理人誠實面對策略,但連他們也會落入這個陷阱。畢竟,董事主要是由現任或前任經 理人擔任,他們覺得監督公司進行規畫,比鼓勵公司作出策略抉擇來得安全。此外,華爾街比較有興 趣的是計畫描述的短期目標,而不是策略重心所在 的長期目標。分析師會仔細研讀計畫,以評估企業是否能達到各季目標。

●舒適陷阱 2:成本導向思考

聚焦在規畫上,順理成章地導致成本導向思考。成本很適合進行規畫,因為大致來說,成本是由企業來控制的。對絕大部分的成本,企業扮演「顧客」的角色。企業決定要雇用多少員工、租用 多大的房地產、購買多少機器、播出多少廣告等。在某些情況下,企業能像任何顧客那樣,決定停止 購買某種商品或服務,所以即使是遣散員工或停工 的成本,也由企業控制。當然也有例外,例如政府 機構要求企業為每名員工支付薪資稅,並購買某些數量的符合法規服務(compliance service)。但許多眾所周知的例外,證明了以下這個規則:別人加在企業身上的成本,只占整體成本的一小部分,而且這類成本多半源於公司可控制的成本。例如,只有在企業決定雇用員工時,才需支付薪資稅。

成本是令人放心的,因為企業可以相當精確 地規畫成本。那是重要且有益的作業。許多公司因 成本失控而遭到重大虧損,或是毀於一旦。糟糕的是,以規畫為導向的經理人,往往把他們熟悉且放 心的成本面做法,運用到營收面上,幾乎把營收規 畫當成是與成本規畫一樣的,並且把這兩者都當成整體計畫與預算中同等的組成部分。很多時候,這種做法帶來艱辛的工作:逐一為各個銷售員、各項產品、各個銷售管道和各個地區,訂定營收計畫。

但若是營收不同於當初規畫的數字,經理人就會感到困惑,甚至覺得憤憤不平。「我們還能做什 麼?我們已經花了那麼多時間作規畫了,」他們不解地說。

營收規畫不如預期,不像成本規畫那麼好掌控,這有個簡單的原因。與成本有關的決定,是公 司來作的,但營收是由顧客控制。除了罕見的壟斷情況,顧客可自行決定,要把收入給某家公司,或是給它的競爭對手,或是根本不給任何人。企業可 以欺騙自己,以為營收是由自己控制,但因為營收多少既不可知,也無法操控,所以,規畫、編製預算和作預測,都是憑印象去做的事。

當然,和顧客訂有長期合約的企業,比較容易 做短期的營收規畫。例如,商業資訊供應商湯森路 透(Thomson Reuters)每年營收大部分來自訂閱多年的顧客。營收計畫中唯一的變動數額,是新的訂 閱銷售額,以及現有合約到期後取消訂閱,這兩者之間的差額。同樣地,如果企業有長期訂單,像是波音公司(Boeing),就可以更準確預測營收,雖然波音夢想機(Dreamliner)的一波三折,充分顯示即使是「確認的訂單」,也不會自動轉化為未來的營收。長期而言,所有的營收都由顧客控制。

因此,歸根結柢,成本和營收兩者的可預測性,是截然不同的。規畫不能、也不會使營收奇蹟般出現;而你在制訂營收計畫上花費的心力,會讓策略人員分心,無法專注於更困難的工作:設法贏得並留住顧客。

●舒適陷阱3:策略架構

這個陷阱也許是最難防備的,因為即使經理人已成功避開規畫陷阱和成本陷阱、試圖建立真正策略,仍可能落入這個陷阱。大多數高階主管都是從一些標準架構中選用一種,來確認並闡明策略。不幸的是,如果不謹慎使用那些架構,其中兩種最流行的標準架構,可能導致主管完全依據企業能控制的事物來設計策略。

1978年,亨利.明茲伯格(Henry Mintzberg)在《管理科學》期刊(Management Science),發表了一篇深具影響力的文章,介紹浮現式策略(emergent strategy);後來他把這個概念普及化,在1994年出版的成功著作《策略規畫的興衰》(The Rise and Fall of Strategic Planning)中,介紹給非學術圈的眾多商界人士(編按:在出版該書前,明茲伯格將相關概念寫成文章登在本刊英文版,全球繁體中文版則刊於2012年8月號,文章標題為〈策略規畫的五個角色〉〔The Fall and Rise of Strategic Planning〕)。明茲伯格的見解很簡單,但威力強大。他區分計畫型策略(deliberate strategy)和浮現式策略;前者是意向明確、刻意規畫的,後者則是企業對各種意外事件的回應,原先並沒有明確的意向。

明茲伯格的見解,來自他對經理人的觀察。他發現,經理人高估自己預測未來的能力,也高估自己以精確且技術掛帥的方式來規畫未來的能力。他區分計畫型策略和浮現式策略的不同,藉此鼓勵經理人仔細觀察環境的變化,然後據此修正他們計畫型策略的路線。此外,他提出警告,認為在競爭環境出現重大改變時,若仍執著採用固定的策略是很危險的。

這些都是很明智的建議,聰明的經理人會遵守。然而,大多數經理人並沒有照做。相反地,他們用「隨著事態發展,策略自然會浮現」這個想法做藉口,宣稱未來無法預測、變動不定,因此應該 要等到未來夠明朗之時,才作出策略抉擇。請注意這種詮釋方式多麼讓人放心:再也不需要對不可知 且無法控制的事情,作出令人充滿焦慮的決定。

只要稍微深入探究一下這個邏輯,就會發現 它有一些危險的缺陷。如果未來太難預測、變動不定,而無法作出策略抉擇,究竟什麼因素讓經理人相信,未來的不可預測性和變動性會大幅降低?而且,經理人要如何看出在某個時間點上,可預測性 變得夠高、變動性夠低,而能開始作選擇?當然,這個前提是站不住腳的,因為任何時候都沒有人能 確定未來是可預測的。

因此,浮現式策略的概念,已成了經理人的方便藉口,用來迴避困難的策略抉擇,而成為「快速跟隨者」,複製別人看似成功的選擇;這也是個好藉口,得以轉移別人對他們未採取大膽方向的批評。僅僅跟進競爭對手的選擇,永遠不會產生獨特 或有價值的優勢。所有這些都不是明茲伯格想要的,但他的架構導致了這個共同的結果,因為恰好適合經理人的舒適區。

1984 年,也就是明茲伯格最先那篇介紹浮現式策略的文章發表六年之後,柏格.沃納菲爾(Birger Wernerfelt)寫了〈企業資源觀〉(A Resource-Based View of the Firm),提出了另一種大受歡迎的策略概念。但要等到 1990 年,普哈拉 (C.K. Prahalad)和蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)發表 了本刊歷來最多人閱讀的文章之一〈企業核心能力〉(The Core Competence of the Corporation, 全球繁體中文版刊於 2007 年 3 月號),沃納菲爾的企業資源觀(簡稱 RBV),才普遍為經理人所知。

資源觀認為,企業競爭優勢的關鍵,在於擁有 高價值、稀有、別人無法模仿、無可取代的能力。這個概念非常吸引高階主管,因為它似乎暗示著,策略就是辨識並打造「核心能力」或「策略能力」。 請注意,這很輕易地就進入可知且可控制的範圍。 任何公司都可以成立一支技術型銷售團隊,或是軟 體開發實驗室,或是分銷網,然後宣布那是它的核心能力。高階主管可以放心投資這類能力,並控制 整個經驗。按理說,這些能力可保證會成功。

當然,問題在於,能力本身不能強迫顧客購買。只有那些可為一批特定顧客產生卓越價值的能 力,才可以驅使顧客購買。但顧客和環境都是未知的,而且也無法控制。許多高階主管寧願聚焦在一定能夠建立的能力。若是那些能力沒有獲得成功, 就可以歸咎於反覆無常的顧客,或是不理性的競爭對手。

●逃出陷阱

我們很容易就可以看出陷入這些陷阱的公司(見邊欄:「你被卡在舒適區嗎?」)。在這些公司,作規畫時,通常並沒有明確說明 組織選擇不要做什麼,以及為何不做;它不質疑假設。董事會往往對規畫人員非常放心,並花大量時間評估和批准他們的工作。管理階層和董事會開會時,討論的重點往往放在如何從現有營收中取得更多利潤,而不是如何創造新營收。主要指標考量的是財 務與能力;與顧客滿意度或市占率相關的指標(尤其是市占率的變化),則不受重視。

企業如何逃脫這些陷阱?問題的根源在於人們天生厭惡不放心的感受和恐懼,因此,唯一的補 救辦法,是對策略的制訂採取一套行為準則,讓你願意感受到一些焦慮。這套準則包括確保策略制訂 流程符合三個基本規則。這些規則並不容易遵守, 因為舒適區總是很誘人;而且即使遵守這些規則,也不一定會產生成功的策略。但如果你能遵照這些方法行動,至少可確保不會得出壞的策略。

●規則 1:策略宣言要簡單

把心力專注在會影響營收決策者的關鍵選擇上;所謂的營收決策者,就是顧客。如果你的價值 主張優於競爭對手,顧客會決定把錢花在你的公司上。有兩個選擇決定你能否成功:有關要在哪裡競爭的決定(也就是要爭取哪些顧客),以及有關如 何獲勝的決定(也就是要如何為那些顧客訂立有吸 引力的價值主張)。如果顧客不屬於某家企業決定 要競爭的區塊或地區,他可能根本不知道這家企業 提供的產品或服務,也不清楚那些產品的特性。如果企業確實能接觸到顧客,它為了贏得顧客所作的 選擇,將決定顧客是否覺得那個產品的價值方程式(value equation)夠吸引人。

如果策略就只需要處理上述那兩個決定,就不必製作冗長而乏味的規畫文件。沒有理由不能以簡單的詞語和概念來概要說明企業的策略抉擇,並且把篇幅限制在一頁內。把關鍵的抉擇,界定為在哪 裡競爭及如何獲勝,可讓討論切合實際,並且比較 有可能讓經理人真正因應企業面臨的策略挑戰,而不是撤退到策略規畫的舒適區。

●規則 2:策略不是要追求完美

就像前面提到的,經理人不自覺地以為,策略應該像成本規畫一樣,能做到精確而且可預測,換句話說,策略應該近乎完美。但策略主要是關於營收而非成本,完善是不可能達到的標準。因此,策略頂多只能提高公司「賭注」的勝算。經理人必 須打從心底接受這個事實,才不會害怕策略制定流程。

如果要做到這一點,董事會和監管人員應強 化「策略與賭注有關」這個觀念,而非削弱這個觀念。每當董事會詢問經理人是否對自己的策略有把握,或是監管人員要經理人保證,策略制訂的過程很周全,就會使經理人在實際制定策略時,變得畏首畏尾。儘管董事會和監管人員可能希望世界是可 知且可控制的,但世界根本就不是那樣運作的。除非他們接受這一點,否則得到的就只是規畫,而非策略,而且接下來還會聽到很多藉口,設法解釋為什麼沒有出現預期的營收。

●規則 3:清楚說明邏輯

提高你策略抉擇成功率唯一可靠的方法,是測試你的思考邏輯:若要作出明智的抉擇,你必須對顧客、你行業的發展、競爭對手、你的能力,有哪些看法?

寫下這些問題的答案,是極為重要的,因為人類的心智天生會改寫歷史,並會宣稱世界大致就像 之前規畫的那樣發展,而不記得當初如何作出策略 的賭注,以及為什麼那樣做。如果把策略背後的邏 輯記錄下來,然後和真實情況做對比,經理人就能 快速看出,策略何時及為何沒有產生期望的結果,並進行必要的調整,就像亨利.明茲伯格設想的那樣。此外,經由嚴謹觀察哪些做法有效、哪些無效,經理人就能改善策略抉擇。

經理人應用這些規則時,他們對作出策略抉擇 的恐懼會降低。這樣很好,但只在一定程度上有好處。如果企業對自己作的選擇完全放心,它就有可能忽略了環境中的重大改變。

●讓規畫為策略服務

我一直認為,規畫、成本管理及聚焦在能力上,是對策略制訂者的危險陷阱。然而,這些活動是不可或缺的,沒有公司能忽視它。因為,如果是策略促使顧客給公司營收的話,規畫、成本控制和 能力,就可以決定企業能否以有利潤的價格得到營收。不過,若按照人的本性來看,規畫和其他活動始終會主導策略,而不是為策略服務,除非刻意努力防止這種現象。如果你對自家公司的策略覺得放心,很可能是你並沒有努力防止這種現象。

(侯 秀 琴 譯 自“The Big Lie of Strategic Planning,” HBR , January-February, 2014)



羅傑.馬丁

羅傑.馬丁 Roger L. Martin

馬丁繁榮研究所(Martin Prosperity Institute)所長,之前曾擔任多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Management)院長,與人合著有《創造優質選擇》(Creating Great Choices: A Leader's Guide to Integrative Thinking, HBR Press, 2017)與《玩成大贏家》(Playing to Win: How Strategy Really Works;中文版由中國生產力中心出版)。


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