競爭策略競合創造價值的前提是差異化
台灣自行車產業A-Team自2003年成立以來,整個產業的價值能夠提升,最重要的就是因為兩家整車廠巨大與美利達,以及18家零組件協力廠成功提升了整體產業創造差異化商品的能耐,然而其他產業能夠成功仿效A-Team嗎?
台灣自行車產業A-Team自2003年成立以來,整個產業的價值能夠提升,最重要的就是因為兩家整車廠巨大與美利達,以及18家零組件協力廠成功提升了整體產業創造差異化商品的能耐,然而其他產業能夠成功仿效A-Team嗎?
《哈佛商業評論》問(以下簡稱「問」):台灣經濟以中小企業為主體,然而,中小企業經濟規模小,使得研發、人才、 行銷受到限制,不利企業往全球產業鏈更關鍵的位置移動,什麼原因讓A-Team 成功突破限制?
劉仁傑答(以下簡稱「答」):放眼全球製造業供應鏈網絡,A-Team形態十分特殊,我稱之為「磨合共創型協力網絡」。
用最簡單的話解釋全球供應鏈協力網絡兩種原型:一個是美國模式,在一開始的階段,在市場自由競爭之下,不管你是誰,只要你做得便宜,我就找你當供應商,價格和成本成為競爭要素,供應鏈網絡對外開放,上下游的關係沒有那麼深;另一種則是日本模式,上下游的關係比較深,不是誰想加進來都可以,是一種對外封閉的學習模式。
這兩種模式各有發展背景與競爭特點,通常,如果你做的是特殊商品,講求差異化,像是汽車,零組件沒有模組化,供應鏈要求企業組織要有高度整合互動能力,這種情況,日式供應鏈是很有效的;可是...