創新才智共同體
有許多號稱合作的專案,並沒有收到合作應產生的加乘效果。因此,以合作流程著稱的波士頓科技公司,由創辦人現身說法,說明合作如何發生。其中,他特別強調,合作不是光靠軟體或工具就能成功,更重要的,是柔性技巧。
我獲邀為這次的「合作」主題寫稿時,提出的第一個問題是,我和其他文章的作者有沒有機會互動,或許,我們可以整合彼此的想法。我知道《哈佛商業評論》有深厚的學術傳統,這點讓我有點擔心。這麼多年來,我發現學術合作其實是個矛盾用語,通常,這個用語形容的東西毫無合作可言,或者更糟,其實是假合作,是基於長久存在的資歷,以及專業與財務動機,是為了以更厚重的牆築起更高的壁壘。那實在很可惜,因為大學應該要有智慧和自由,為重要問題找尋大膽的解決方案。往好處想,對我們這些不受傳統束縛的非學術界人士來說,很容易就看出,讓這些壁壘分明的單位相互衝擊是很有價值的。
以下的個案,會提到一些天生擅長打破壁壘的人,他們消除科學、醫學、學術、商業界內部及彼此間的障礙,他們的成功個案,教我了解如何透過合作追求進步。
我的觀點是創業者的觀點,一直以來,我的職業生涯大多是在科學與醫學領域,而且都與突破性創新有關。我不是「連續創業」,而是長久以來,在大家不看好的環境中,辛苦創業的過程。我們開發對顧客和社會有龐大潛在價值的新方法,但若要採用這些方法,訓練有素的從業人員必須改變行為。儘管我們發明的產品背後有清楚的邏輯,但它們的市場並不存在。
以下的個案,會提到一些天生擅長打破壁壘的人,他們消除科學、醫學、學術、商業界內部及彼此間的障礙,他們的成功個案,教我了解如何透過合作追求進步。
我的觀點是創業者的觀點,一直以來,我的職業生涯大多是在科學與醫學領域,而且都與突破性創新有關。我不是「連續創業」,而是長久以來,在大家不看好的環境中,辛苦創業的過程。我們開發對顧客和社會有龐大潛在價值的新方法,但若要採用這些方法,訓練有素的從業人員必須改變行為。儘管我們發明的產品背後有清楚的邏輯,但它們的市場並不存在。