改革行動常常在正式宣告前就已悄悄進行。數年以來，許多產業的高階主管一直在重新思考如何評估公司的績效表現。他們體認到，新的策略及競爭現實需要新的評估制度，因此現在都埋首於定義及發展他們公司的制度。
這項改革的關鍵在於一個革命性的決定：原來將財務性指標視為績效評估的基礎，現在要轉變成將財務性指標當做只是一組眾多指標中的一項。這樣的說法，聽起來好像不那麼具革命性。許多經理人都會說，他們和他們的公司早已使用品質、市場佔有率及其他非財務性指標許多年了。但是，使用這些指標是一回事，在決定策略、升遷、獎金及其他獎勵時，是不是給予這些指標相同、甚至更重要的地位，又是另外一回事。亞德諾半導體公司（Analog Devices）執行長瑞伊．史塔塔（Ray Stata）說，「當衝突發生時，財務考量總是放在第一位。」（註一）
註一：史塔塔（Ray Stata），《組織學習：創新管理的關鍵》（Organizational Learning — The Key to ManagementInnovation），史隆管理評論（Sloan Management Review），1989年春季，頁63-74。
加入這項改革行動的公司與日俱增。一家大型高科技製造商的高階主管，最近將顧客滿意度、品質、市場佔有率、人力資源等，放入該公司的正式評估制度內。這項行動背後的動力是，他們了解到公司現有的評估制度以財務性指標為主，...
