惠普把商業災難翻轉為優勢

How HP Turns Business Catastrophes to Their Advantage
強納森.布里爾 Jonathan Brill
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Anthony Lee / Getty Images
在海洋學中,「異常巨浪」是指多種罕見的自然現象交會在一起,會突然出現滔天巨浪。套用在商業環境中,就是一連串的危機來襲。這正是2020年初,惠普遭逢的狀況。照理說,公司應該會破產倒閉,但一年後,惠普的營收與盈餘都維持穩定,這是怎麼辦到的?一大原因,就是惠普始終都意識到異常巨浪會隨時發生,因此組建「未來單位」小隊,採取刻意且主動的方法,來利用異常巨浪。

如果你最大的競爭對手之一,試圖強行收購你的公司,你的供應鏈遭到破壞,持續帶來獲利的「金牛型業務」幾乎一夜傾倒,你會怎麼做?

這正是2020年初,惠普公司(HP)遭逢的狀況。照理說,公司應該會破產倒閉。但一年後,它的營收與盈餘都維持穩定,同時,印表機產業整體卻萎縮了9.4%,惠普的潛在收購者全錄(Xerox),每股盈餘下跌超過60%。為什麼惠普蓬勃發展,其他公司卻沒落?

答案在於,惠普為「異常巨浪」(rogue wave)做準備的方法。在海洋學中,異常巨浪指的是,當多種罕見的自然現象交會在一起,突然出現的滔天巨浪。在深海,異常巨浪經常造成大船沉沒。在商業上,這會破壞成長與風險的緩解計畫。

領導人往往認為,異常巨浪未必會發生。但在現實裡,一些不可能發生的事件累積發生的可能性相當高。在地緣政治衝突、健康危機、社會運動、技術變化,以及其他數不盡的因素之間,重大衝擊實際上相當尋常。其實,在整個20世紀裡,美國公司每年平均遭到四次衝擊。這些衝擊若是以適當的方式碰撞在一起,就會造成異常巨浪,而隨著世界變得更複雜且相互連結,異常巨浪就會更為常見。

惠普在2020年的成功,一大原因是它一直以來,都體認到異常巨浪帶來的風險(與機會),以及它採取刻意且主動的方法,來利用異常巨浪。我曾擔任惠普全球未來學家與長期研究主任,直接參與該公司推動「有復原力的成長」的做法。我離開惠普之後,也對這個主題進行廣泛的文獻研究,據以撰寫一本書,其中提出一些實務,可用來看出、安然度過與利用激烈的變化。基於這項研究,我發展出一個三步驟的架構,來說明任何組織如何在下一波異常巨浪來襲時免於沉沒,並把它轉為對自己有利的發展。

有復原力成長的基本要素

認知

為異常巨浪進行準備的第一步,是說服人們相信它是真實存在的。公司如果不知道自己為什麼必須改變,就不會改變。

在惠普,我們成立一個名為「未來單位」(Future Unit)的小團隊,來監測可能結合以形成異常巨浪的社會、經濟與技術趨勢,藉以建立對潛在風險與機會的認知。這個核心團隊的成員,擁有多種不同領域的專業知識,包括社會科學、政策、經濟、技術等領域,公司鼓勵他們讓自己的研究範圍盡可能廣泛。

這個團隊找出的一個潛在風險,是爆發疫情的可能性上升。城市密度上升、國際旅遊頻繁與人口老年化,這些因素結合起來,顯示早在第一個新冠肺炎病例出現之前,危險就已經在升高。

當然,這類廣泛的風險評估,往往不會精準地對應到任何一個團隊當下的目標或優先事項。為了處理這種情況,我們建立一些流程,以確保這些見解能在整個組織裡分享,好讓每個人了解可能會出現的挑戰。未來單位定期向長字輩最高管理階層與董事會報告,以確保長期的策略決定,會參考針對威脅與機會的最新全面分析。我們還建立一個更大的全球性跨職能小組,成員來自多個職能的代表,包括人力資源、財務、法務、工廠、銷售、顧客支援、營運、行銷與區域經理等。這個小組以在地的實際觀點,補充未來單位的高階研究,也協助未來單位更有效地把關鍵資訊傳播到整個組織。

行為

一旦設立維持認知的系統,惠普的下一步,就是確保組織的所有層級都獲得授權,當異常巨浪來襲,他們可以利用異常巨浪,而這表示要改變關鍵行為,以便更迅速回應我們看到的趨勢。

為此,未來單位積極指導關鍵決策者,在規畫銷售管道、全球貿易策略,以及對技術、能力與資產的投資時,考慮這些因素。例如,在新冠疫情開始之前的幾年,未來單位的研究,就促使惠普調整噴墨式印表機技術,以應用在醫療用途上,像是藥物開發、疫苗研究,以及快速診斷測試。

惠普沒有預知未來的水晶球,但它已經將流行病疫情,視為一系列可能的威脅之一,因此隨時準備好,把那個威脅轉為機會。當新冠疫情來襲,並摧毀惠普主要的辦公設備市場,惠普迅速將資源轉為加倍投入在居家工作的產品,以及它已經在開發中的醫療照護技術。

文化

當然,改變行為取決於改變心理與想法。要有效執行上述策略,就必須具備開放溝通、流程清晰、以健全方式平衡階層與獨立性的文化。我們的小組優先重視的政策,要能讓多個團隊以高層次目標為中心來彼此協調,同時仍能自主朝向低層次目標行動。我們還授權基層員工,向高階領導團隊分享他們的觀點與建議。

所有這一切,最終歸結為確保我們的團隊,有個心理安全的環境,但惠普採用的一些戰術性策略包括:

▪ 與人資部門和各個主管合作,以確保團隊可靠且有良好結構,而且所有員工都有明確的角色與責任。

▪ 將管理結構扁平化,以減少執行新構想所需的時間與支出。

▪ 定義與溝通說明「風險區間」(risk band),也就是公司期望員工承擔的最大與最小風險程度。

▪ 鼓勵基層員工旁聽會議,或是與高階主管一同主持會議,指導他們溝通技能,並確保他們即使犯錯,也能得到支持。

▪ 推出激勵誘因,像是正式獎金,以及在員工的同事面前表揚他們,以鼓勵團隊聚焦在長期的優先事務。

惠普沒有陷在短期目標與速效方案裡動彈不得,而是建立能讓員工自由創新的文化,在這樣文化裡,這些創新構想確實能被高階領導團隊聽到,並採行。

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惠普遠非完美。但這家公司八十年來,克服無數障礙,因為它的領導人明白,無論你做什麼,未來都會一直來。惠普沒有特別針對新冠肺炎、企業收購行動、供應鏈斷裂,或是市場崩毀做準備。相反地,它根深柢固的「做好準備」文化(以及這種文化造就的改善意識與行為),使它面對各種可能的未來時具有復原力。我們無法躲避異常巨浪,但你的復原力成長策略,將決定你在下一波異常巨浪來襲時,會沉沒、隨波逐流,還是在這場競賽中勝出。

(王怡棻譯)



強納森.布里爾 Jonathan Brill

研究在不確定之下如何成功創新,全球公認是這方面的專家,也是顧問與演講人。他著有《異常巨浪》(Rogue Waves: Future–Proof Your Business to Survive and Profit From Radical Change, McGraw-Hill, 2021)。他曾是惠普公司的全球未來學家,也曾擔任多家創新公司的管理合夥人,這些公司為客戶創造的新營收合計超過270億美元。他在哈佛大學與史丹福大學的高階主管課程任教。


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