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別說你了解中國

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2021年5月號

中國式創新的新優勢

China's New Innovation Advantage
戴三才 Zak Dychtwald
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攝影/派翠克.查克曼(PATRICK ZACHMANN)
本文作者戴三才,是長期生活在中國的美國90後,畢業於美國哥倫比亞大學。他觀察,中國曾身懷「山寨國」包袱,但今非昔比,中國已脫胎換骨,具備強大的創新能量,關鍵,就是中國人民對創新的高度順應能力。各國企業應該從中汲取什麼經驗,才能在創新競賽中維持領先?

中國經濟的未來有賴於創新,中國的每一個人都知道這一點。然而,過去不見得都是如此。

過去半個世紀在中國發展出的製造業奇蹟,讓大約七億人脫離了極度貧窮(或是自行努力脫離貧窮),但那並不是由創新驅動的。相反地,背後主要的驅動力量,也許可稱為蠻力模仿(brute-force imitation)。戰後嬰兒潮帶來幾億名充滿企圖心的勞工,中國憑藉這些供應似乎永無止境的便宜勞力,致力生產其他國家的創新產品。短短一、二十年間,這個錯過工業革命的國家,因為這些努力,而得以吸收到全球最現代的製造業進步做法。很恰當地,中國贏得全球仿冒國(global copycat)的名聲。

現在,時代正在改變。中國的嬰兒潮世代正由千禧世代取代,後者出生在中國的一胎化政策下,這項政策正式開始於1979年,希望讓生育率低於人口替代水準(replacement level)。這項政策確實奏效,但也造成新的人口現實:目前中國正在興起的千禧世代和Z世代勞動力,並不足以補充不斷流失的嬰兒潮世代。根據中國國家統計局的數據,2030年,中國的勞動年齡人口,將比2015年減少8,100萬人;而在2030年後,預計勞動人口每年平均減少760萬人。這會有深遠的影響。較年輕勞動人口縮減,中國若是希望成長,並且支持不斷老化的人口,就不能再仰賴模仿。中國必須改為依靠創新。

中國突飛猛進的創新表現

但中國是否能夠創新?相較於已經以創新來打造經濟幾十年的已開發國家,中國能否在全球層次和它們競爭?許多觀察家對此相當懷疑。

他們指出,近年來,西方持續產出大量的創新和創新人士,而中國相形見絀。2014年3月,《哈佛商業評論》曾刊出由瑞吉娜.艾布拉米(Regina M. Abrami)、柯偉林(William C. Kirby)、沃倫.麥克法蘭(F. Warren McFarlan)所撰的〈中國為何無法創新?〉(Why China Can't Innovate),這篇文章表達傳統認定的見解。當時,這些作者的論點扎實,也有足夠的證據支持,但現在,全球最快到達十億美元估值的新創公司,有許多是以中國為大本營。

這很驚人,因為中國在2020年的全球創新指數(Global Innovation Index)僅位列第14名。顯然,有某些因素推升這些中國企業一飛衝天,但我們用來評估創新的指標,漏掉了這些因素。

我們往往專注在那些產生重大新構想的人和企業,也就是深具魅力的英雄人物,他們勇敢無畏,而且思想靈活。根據這個標準,美國的創新生態系統表現很突出。但在過去五年間,世界各大強權之間掀起一波「創新冷戰」,中國已大致能和美國分庭抗禮,而且,中國成功背後的驅動力量,或許根本不在於它的創新人士。

想了解是什麼力量推動中國企業在全球崛起,我們必須要認清,中國現在可運用一項其他任何國家都沒有的資源:曾經歷前所未有變化的龐大人口,他們因此而特別懂得如何採用創新、順應創新,而且採用和順應的速度與規模,是全球其他任何地方都難以相比的。

正是中國創新生態系統的這個層面,也就是超高採用意願、超高順應力的數億名消費者,讓中國目前具有全球競爭力。到頭來,評斷某項創新的標準,應該是看人們使用它的意願如何。而就這一點來說,中國沒有可匹敵的對手。

乞丐老楊的故事

老楊是個在北京的乞丐。他通常待在北京鼓樓大街地鐵站外,那是當地的一個觀光區。多年來,他靠通勤族施捨的零錢小鈔度日。但在2015年,他的生活發生巨大變化,那時北京民眾突然不再帶現金出門。彷彿一夜之間,所有中國人民都開始下載微信支付和支付寶之類的應用程式,把行動支付整合進入他們的日常生活之中。

對老楊來說,這項破壞式技術原本可能是場災難,畢竟,他的生計仰賴現金。但面對危機,他順應調整。首先,他努力存夠錢,買一支便宜的小米智慧型手機。接著,他列印一張標示,上面有他的微信支付和支付寶QR碼。然後,他回到鼓樓大街站外的老地方,把標示掛在脖子上,手機連上地鐵站的Wi-Fi;接著,就是等待。

老楊不僅在中國這個嶄新的無現金世界裡活下來,而且活得很好。今天,民眾如果想給他施捨,不用再從口袋掏零錢,而是打開手機上的行動支付程式,掃描老楊身上的標示,轉幾元人民幣給他。現在,他得到的平均每筆施捨金額,從過去的一、兩元人民幣,增加為三、五元人民幣,幾乎提高了300%。數位升級確實奏效。

中國的行動支付程式並不會排斥金額的大小,也不會嫌棄任何太不正式的業務。我2015年在成都時,曾用手機付費購買某全球性品牌的筆記型電腦。接著,我走出店外,用手機付錢向路邊一名婦女買了早餐三明治,她把金屬製垃圾桶倒過來,蓋在燒紅的煤炭上,當成鍋子來煎三明治。

老楊、電腦店的店主和早餐三明治攤販,都不是創新人士。在我們用來評斷全球各經濟體創新程度的制度裡,他們並沒有太多「價值」。但是,如果在每一個社會階層裡總共超過九億個網際網路使用者,都能迅速採用並順應創新,會發生什麼情況?你會得到一股經濟力量,足以改變全球競爭的條件。

行動支付在中國推行迅速

行動支付的故事特別具有啟發性,因為推動行動支付的技術,幾乎同時在美國和中國出現。因此,它們的相對創新程度或創新時點(也就是指誰抄襲誰),變得幾乎不會造成影響。2014年Apple Pay在美國推出,一年後,Samsung Pay與Android Pay跟進,支付寶和微信支付也在中國推出。

兩國的開始時間與相關技術不相上下,但採用率非常不同。2019年初,蘋果公司大張旗鼓宣布,全球有3.83億支手機已啟用Apple Pay;但在當時,美國的iPhone用戶只有24%曾真正使用過這項技術。而且,也是直到2019年,Apple Pay才超越星巴克(Starbucks)的行動應用程式(只能在星巴克店內使用),成為美國最多人使用的行動支付程式。

中國的發展情形大不相同,微信支付在智慧型手機用戶當中,有84%的市場滲透率(騰訊的超級應用程式「微信」的用戶,都可以使用微信支付,而微信的每月活躍用戶數達12億人)。這樣的滲透率,足以解釋為何微信支付在2018年的每日交易數達12億次,而Apple Pay是一個月十億次。也因為這個原因,中國2019年透過手機應用程式的支出總金額(347兆人民幣,約合54兆美元),是美國行動支付總支出金額(980億美元)的551倍以上。

那麼,以行動支付來說,哪一國或哪一家企業更創新?這個答案重要嗎?

圖/2012及2015年,派翠克.查克曼在雲南及四川,拍攝二十歲青年及他們的祖父母。這些照片反映中國過去三十年來,迅速而劇烈的文化衝擊。

年輕的中國

無可否認,法規環境有助於行動支付在中國迅速成長。雖然本文專注探討常受忽略的一點,那就是中國民眾願意嘗試並信任新的技術,但另外也該提到,中國廣泛採用行動支付,具體是因為有兩個群體:其一是中國的創新人士,他們與矽谷同行已愈來愈不相上下;其二是中國政府。就中國的例子來說,主管機關的空前舉動,就是把銀行執照授予阿里巴巴、騰訊這兩家非政府的科技龍頭,而犧牲了那些國營放款機構。若沒有這種支持,這枚行動支付的火箭就無法順利發射起飛。

然而,真正讓中國採用行動支付如此成功、在全球顯得如此獨特的真正原因,其實是中國的人民。即使政府也在其中扮演重要的角色,因為政府的法規,讓中國民眾對資料隱私的要求比美國人低,而中國政府給人民的權利也確實比較少。但情況不僅如此而已。若要了解為何中國民眾這麼願意採用行動支付,應先思考何謂「年輕的中國」(Young China),我用這個詞來表達兩項意義:第一項是指四十歲以下的中國人,共有七億人;第二項是指一個新的國家身分認同,這是中國在過去十年間產生的,與1990年代末到2000年代的製造業身分認同大異其趣。

近年來的生活經歷(lived experience),塑造了中國對於採用新事物的獨特態度,而這種生活經歷,與任何其他國家都不同。若想知道有多麼不同,可參考我所謂的「生活變化指數」(Lived Change Index),這個指數使用人們一生中的平均每人國內生產毛額(GDP),來追蹤人們經歷了多少的經濟變化。就像68頁的邊欄「生活變化指數」所顯示的,廣泛來說,如果從1990年開始住在中國,感受到的發展與改變,會比全球其他任何國家都更加迅速。

我們說到中國今日的變化速度時,往往是把重點放在迅速變化的實體面貌,而那裡的各項變化確實十分劇烈。但這麼做,我們就忽略了中國人民心理面貌的改變。如果看看「生活變化指數」表,或是將上海在1989年與今日的照片做對照,你可能會自問,經歷這樣劇烈的變化,會如何塑造你對進步的期望,以及影響你對政府、技術與商業能做到哪些事情的感受?

美國的千禧世代從1990年開始,經歷了劇烈、足以改變人生的各種變化,而我就是在1990年出生的。首先出現的變化是網際網路。接著,是傳統手機。再接著是智慧型手機、社群媒體、交友應用程式、行動銀行、電動車、大數據、CRISPR基因編輯技術,還有很多。從1990年以來,美國人的平均每人GDP成長大約2.7倍,聽起來很不錯,但你若是知道中國的情況,就不會這麼想了,因為1990年出生在中國的人,經歷的平均每人GDP成長是32倍,高出數量級的成長。1990年,中國GDP還不到全球2%,2019年則躍升到將近19%。

來看一些細節。從2011到2013年這短短三年間,中國使用的混凝土總量,比美國在整個20世紀使用的還多。1990年,中國農村每一百戶有一部冰箱,現在的數字是96部(食品保鮮,是發展程度的一項常見基準)。1990年,中國只有550萬輛車,現在有2.7億輛,其中340萬輛是電動車,占全球電動車總數的47%。1990年,中國人口有四分之三住在農村,今天則是近三分之二住在城市,城市人口增加超過五億人。

圖/上海在1989年(上)與今日(下)的天際線。(Top: Gerhard Joren/LightRocket/Getty Images; bottom: lupengyu/Getty Images)

印度對照組

比較美國和中國,或許並不公平。中國能有這麼高比率的人採用行動支付,大多數觀察家把原因簡單歸為只是「跳蛙模式」(leapfrogging)發展的結果;也就是說,中國很晚近才迅速現代化,因此能夠直接跳過美國過去必須經歷的技術發展過程中,某些艱辛的階段。像是Google所謂的「下一個十億用戶」市場,當中的網際網路使用者,會跳蛙式地直接略過昂貴的桌上型及筆記型電腦,第一次上網就直接使用便宜的智慧型手機。印度是中國在亞洲的「他者」,屬於這個市場的一部分。所以,下面比較一下印度與中國。

中印兩國很適合做比較。這兩國幾乎同時成為現代政體,印度於1947年建國,中華人民共和國則是1949年。1992年,兩國的平均每人GDP都是約350美元。兩國的人口都非常多。印度人口比中國年輕,顯示印度對新技術的態度更開放。兩國同樣重視教育,以及科學、技術、工程與數學(STEM)。

然而,稍微再仔細研究資料,就會發現兩國有著巨大差異。印度只有一半人口使用網際網路,而且,許多印度人抗拒掃描QR碼來付款。因此,印度只有大約一億人使用行動支付應用程式,中國則高達約8.5億人,即使Google透過「下一個十億用戶」計畫,早就與其他許多組織一起大量投資,以改善印度的基礎設施與連網情況。這是極大的差異,無法用「跳蛙」來解釋。在這兩個國家,行動支付和QR碼很明顯比現金更快、更簡便、更安全、也更便宜。然而,兩國在採用程度上令人難以置信的差異,仍持續存在。

原因何在?從生活變化指數就能找到答案。過去三十年間,印度的平均每人GDP大致呈線性成長,從稍高於350美元,成長到超過兩千美元;但中國幾乎是呈現指數成長,從將近350美元,提高到超過一萬美元。這項差異有助於解釋,為何許多中國人願意掃描QR碼,但許多印度人不願意。這裡的重點並不在於某個文化更擅長創新,而在於某些發展生態系統,會讓人們在面對變化、採用新事物、看待新事物的時候,很自然採取不同的態度。近年來,中國的人民比世界上任何其他國家的人民,更需要調整以順應急劇的變化;他們也了解到,創新技術可能是自己生存的關鍵。

1990年,中國只有550萬輛車,現在有2.7億輛,其中340萬輛是電動車,占全球電動車總數的47%。

四大步驟縮小創新差距

想在未來幾十年成功與中國競爭,各國和企業不僅必須開始策略性地優先重視「創新投入」(大膽地想像出新工具和新技術),也應注重「創新產出」,也就是透過迅速大規模採用創新,來推動改造轉型。短期內,中國在創新產出方面明顯具有優勢,因為中國有大量極願意採用創新的人口,也有大量極願意調整以順應的人口,因此中國有條件可在創新軍備競賽居於領先。然而,中國以外的企業領導人如果採取以下步驟,就可以開始縮小差距。

1. 密切關注

科幻小說作家威廉.吉布森(William Gibson)曾寫道:「未來已經到來,只是分布不均。」這項深入見解很適合用來描述中國,因為中國在某些方面領先全球市場好幾年,因而提供極好的方式,讓人得以一窺未來的景象,特別是在數位與零售趨勢方面。

以威士卡(Visa)、萬事達卡(Mastercard)與非現金支付的其他全球業者為例,他們至今仍抗拒鼓勵行動支付,顯然不願意完全破壞自己的信用卡帝國。如果中國的情況能做為參考,我們或許可預期這些企業可能會朝向「柯達時刻」(Kodak moment)發展;當初,柯達公司為了因應數位相機的出現,而誤判未來,做出災難性的決定,把自己定義為「底片」公司,而不是「相片」公司。全球未來將會看到的景象,可能會很像是中國目前已出現的情形,也就是民眾信任支付寶和微信支付之類的平台,進行所有與金融有關的事情,包括從買東西、貸款到投資的一切。然而,大型信用卡公司仍有機會,在全球率先推動並鼓勵行動支付,而不是像中國的銀行多半採取的做法那樣,將市場拱手讓給科技大公司。

同樣地,中國的線上與線下零售生態系統正在結合,發展領先美國數年。在中國的雜貨店和便利店裡,已常看到肉品和農產品下方附上整排QR碼,只要用智慧型手機掃描,就能顯示履歷溯源,像是某片鮭魚產自何地、運了多遠的距離等等。同樣地,在店裡掃描科技產品,也能看到品牌的介紹影片與使用者評分。這就是阿里巴巴說的「新零售」概念,很可能成為全球的常態做法,因為這能讓品牌直接深化與顧客的關係。

現在,幾乎所有在中國的多國籍企業,都已採用這種數位優先、中國領頭的策略(在中國經營的美國公司,已推出這個策略的先進版本,遠比在美國本土的做法更先進)。

這方面的心得教訓是,中國消費者開始期待,要擁有像這樣豐富的線上品牌體驗。企業如果無法提供這種體驗,或是被認為在這方面表現落後,就注定會在市場上失敗。想在美國市場取得競爭優勢的企業,可以從中國人身上看出,如何與消費者建立更好的接觸點。

生活變化指數

本指數使用平均每人GDP,來追蹤一國人口一生經歷多少經濟變化。在過去三十年間,中國的改變,比世界上任何其他國家都迅速。

2. 讓模仿更到位

如果你習慣相信自己獨特而優秀,可能就會覺得以模仿為策略,等於是宣告戰敗。然而,創新一向都是既要發明,也要模仿。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)從全錄(Xerox)那裡獲得滑鼠的構想,但我們不會因此而小看了蘋果公司。天才會偷別人的想法,一向都是如此。全球性企業若想和中國競爭,就必須讓「模仿」成為自己軍火庫裡的武器之一,願意使用。

有一些最聰明的非中國企業已了解到這點,正在從中國競爭對手身上尋找構想。臉書(Facebook)在2019年為聊天功能加入整合付款選項,而微信早在那之前五年,就大規模推出類似功能,率先展現如何融合社交與商業技術,以創造成效。

亞馬遜也這麼做,模仿阿里巴巴的「光棍節」活動,推出「會員日」(Prime Day,這項非常成功的年度活動,為所有Prime會員提供各種銷售優惠和折扣)。Instagram的短片功能Reels,構想也是取自TikTok(抖音海外版)。其他還有許多例子。

想從中國尋找構想的企業,可以考慮以下方式:

→讓中國團隊帶頭。我們總是聽到有人說,應該要在中國採行在地化。我們可以再進一步,至少一部分改為從中國來帶頭。很少有企業賦予權力給公司裡的中國團隊,讓他們協助制定全球策略。但這樣會錯失良機。你的中國團隊習以為常的事,可能對其他團隊深具啟發性。你在中國學到的策略,可能有助於改變你的全球策略。

→讓最好的人才接觸中國。把公司最聰明的人才送到中國,讓他們接觸到那裡的新構想,擴大了解各種可能性。我曾和許多不同的企業代表談過,從德國汽車廠到美國零售商都有,他們告訴我,他們訪問中國的部分任務,就是要學習中國的數位生態系統,把相關心得帶回國。

→以中國速度了解中國最新狀況。有人說:「如果你已經半年沒去中國,就等於沒到過今日的中國。」記得要刻意、持續了解中國的最新狀況。一個好的開始,就是每季都從趨勢觀察家與當地資訊來源,取得最新資訊。對全球高階主管來說,呈現各項趨勢及體驗的各種更新影片,算是很接近親自造訪了。

3. 衡量與運用順應性

全球化企業應該制訂標準,以衡量特定人口群體的順應力高低。一個很好的起點,就是進行更深入的行為測試,以了解各國和各個年齡層對新事物、改變與順應的態度如何;另外,也可以更聚焦在像中國那樣的人口群體,也就是曾為了跟上時代潮流,而被迫大規模改變的群體。生活變化指數雖然仍只是粗略的工具,但已經算是一種還不錯的方式,可用來推斷順應程度。

這些指標有助於企業在推出產品上市時,瞄準那些比較樂意改變、比較願意採用新技術的人口群體。有些國家、文化和世代,天生比較願意採用新事物,因而更能夠調整順應。在對改變比較友善的國家,推出並反覆改進產品,有助於企業慢慢塑造和調整產品,直到準備好可以擴大規模上市。這也有助於企業決定,哪些產品線可能適合或不適合較不願意採用新產品的環境。

4. 優化競爭強項

採用新事物的速度,並不是唯一最重要的因素。全球的信任度也很重要,而現在全球許多國家就是不信任「中國」這個品牌。皮尤研究中心(Pew)的最新資料顯示,全球對中國的看法降到新低,而且中國以外的大多數人認為,中國企業在政策與作為上,都與中國政府難以切分。華為的案例就清楚說明這一點。雖然華為生產具有全球競爭力的產品,而且在中國的市占率打敗蘋果公司,即使在民族主義進一步促進消費者支持之前,就已是如此,但是,華為無法像原本希望的那樣在全球擴張,因為它與中國政府的關係不透明。

社群媒體巨頭TikTok從華為的例子學到教訓,因而在進軍美國市場前,就先消除自己與中國政府的任何關係。川普政府出於安全因素,而要求在美國禁用TikTok時,TikTok在美國推出才三年,但這個應用程在美國的每月活躍用戶已逼近一億人。TikTok的問題在於觀感,而不在於產品本身,而TikTok也設法克服了這個問題。目前,TikTok的母公司字節跳動,是全球估值最高的獨角獸公司,是估值第二高的中國叫車公司滴滴出行的三倍。

在信任度方面,西方仍然勝出。在產品與訂價相似的情況下,對中國這個品牌不放心的全球消費者,往往因此而選擇西方品牌。這些品牌未來的發展祕訣,就是要體認中國是一股新興的強大創新力量,而如果想成功與中國競爭,就必須向中國學習。

與中國競爭非零和遊戲

中國人既是消費者、合作者,也是競爭對手,注定會在全球市場扮演愈來愈重要的角色。與中國的競爭,不該被視為零和遊戲。但現在該是時候承認,中國在這場創新軍備競賽的最大資產,可能是格外願意採用新事物、能夠順應的中國人民。要是我們能認知這點,並從中學習,也能擁有中國新的創新優勢。

(林俊宏譯自 “China's New Innovation Advantage” HBR, May-June 2021)



戴三才

戴三才 Zak Dychtwald

著有《年輕的中國:不安分的一代,將如何改變中國與世界》(Young China: How the Restless Generation Will Change Their Country and the World, St. Martin's Press, 2018),也是中國青年集團(Young China Group)創辦人。


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