主管你問對了嗎?讓下屬充滿幹勁、提升生產力的提問術

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「你為什麼這麼做呢?」「你覺得這樣做就行了嗎?」身為主管的你,也在不知不覺中採用「掃興提問」壞了下屬的幹勁和士氣嗎?本文作者為日本英特爾(Intel)株式會社前本部長,曾經差點因為下屬給自己最差評價,捲舖蓋走人;後來接受美國經理人必學的教練技巧,改變總是自我感覺良好的態度,終於贏回下屬信任。

現在我很擅長提升員工士氣的「加油提問」,但過去我可是「掃興提問大王」。不但很不會問問題,甚至還老是用「掃興提問」打擊下屬信心,把他們逼到死角。

我在英特爾(Intel)服務21年,待過很多部門。最慘的時候就是在日本本社升任本部長時。

原本很不會提問的英特爾菁英本部長

當時我有10位直屬下屬,帶的人不算多,但每個人都很有個性,一堆高學歷的美國留學海歸派,和有專業知識、自尊心又很高的人,大家都很有主見,而且不聽別人的想法。

我雖然是他們的上司,但他們完全不聽我的意見,想怎麼做就怎麼做,所以每天辦公室內都是雞飛狗跳的混亂場面。

一開始我也閱讀許多商管書刊,努力想當個好上司。為了讓下屬了解我的想法,我還會多次說明,努力實踐讚美式人材培育法。可是下屬卻一點兒也沒變,又做不出成果。所以我就決定用我自己的方法去做了。

對於教了好幾次還是不會的下屬,我就責怪他:「我教過好幾次了吧?你連這種事都不懂?」

當下屬無法達成目標時,我也會質問他:「為什麼沒達成目標?原因是什麼?」

沒錯,這些都是「掃興提問」。整個團隊因此一直處在一觸即發的緊繃氣氛中,但我卻誤以為這樣的氣氛是好的。

甚至當下屬寫出不好的企畫書時,我會當著他的面把企畫書撕掉,「這種企畫書不行,根本看不懂。重寫!」現在想起來,當時我真的是很差勁的上司。其實當時的部門業績不僅沒有下滑,反而還大幅成長。上司也稱讚我,讓我得意忘形,還以為自己做得很對。

然而在360度績效評估時,下屬給我的評價卻完全不是那麼一回事。

「根本不聽別人說。」

「報告時他沒有任何反應,我還以為自己是對著電視講話。」

「我不想跟他一起去南極。」

看到這些評語,我感到血色從自己的臉上一點一滴地消失。不想一起去南極表示我是完全不值得信賴的人,是最討人厭的人。我完全沒想到下屬竟然這麼討厭我。

因為工作很順利,我不再謙虛地反省、否定自己。如果持續同樣的指導方式,一年後部門業績大概就會慘跌,然後我就會被炒魷魚了吧。因為恐怖政治最多只能適用一年左右。下屬大概會陸續辭職,最終影響業務運作。

所以我深刻反省後,決定去上教練課程,試著改變和下屬溝通的方法。

結果一年後,下屬對我的評價就大不相同了。在和下屬溝通時,我最注意的是提問的方法。

原本對犯錯的下屬,我會質問他:「為什麼會失敗?」當事人被我這麼一問,也覺得很委屈,「又不是我自己想失敗的……」,最終失去幹勁,影響士氣。

重點不在於追究失敗的原因,而在於避免重蹈覆轍。「如果再挑戰一次,你會怎麼做?」我改問這個問題,下屬因此會自行思考並實行解決對策。

那個時候我其實也感觸頗深,「只不過換了一種問法,下屬竟能變得這麼自動自發」、「過去我幹嘛那麼死命地說服下屬,還生那麼大的氣啊」。這也表示過去我的指導方式,真的很缺乏生產力。

提升生產力的提問方法,乍聽之下好像很難,其實並非如此。我會介紹過去自己實踐過的內容當中,最有效的提問方法。只要大家將之修改成適合自己的版本並加以實踐,一定也可以大幅提升自己和下屬的生產力。

要問「下次如何避免」,而不是「為什麼會失敗?」

提問技術將大幅改變工作生產力

我在英特爾工作時去上了教練課程,當時的講師這麼對我說:「成為領導人就必須演戲。板越先生,你要成為一位演員。就算不是真心認可下屬,你只要演出來就好。」

講師的話讓我恍然大悟。過去當下屬的工作表現不盡如人意時,我都直截了當地把自己真正的想法告訴他們:「這裡只要這樣做,明明就可以更好。」我以為直接指出下屬做得不好的地方是為了他好,但下屬應該覺得自己被罵被指責了吧,然後一直無法達到我期待的水準。

從結論來說,人是憑感情而不是依邏輯行動。發現這一點後,我就開始貫徹扮演「上司這個角色」。

領導人的使命就是提升生產力、效率、士氣、幹勁,提問的目的也一樣。舉例來說,當下屬抱怨工作太多做不完時……

「哪有太多,明明就是你拖拖拉拉才做不完吧?我的工作量是你的兩倍耶!」就算我心裡這麼想,我也會忍住不說,反而會問他:「為什麼做不完呢?」

我一開始也覺得問這個問題沒有用,下屬應該只會找一堆藉口,不會有任何改變。

事實上下屬也這麼回答了:「為什麼?因為工作太多了。」

所以我又接著問他:「如果要如期完成工作,該怎麼做才好呢?」下屬就開始思考了。

「A公司的提案書如果可以延到下週再交,或許就趕得出來了……」

「延到下週也行。只要來得及在下週開會前提出就好。」

「好的。這樣我會輕鬆很多。」

「其他的工作來得及嗎?」

「來得及。」

這樣溝通後,下屬那一週就如期完成工作了。

過去的溝通方式都是「那件工作呢?」→「還沒做好。」→「為什麼還沒做好!」溝通過程常常火花四濺。改成這種提問溝通方式後,我和下屬之間的人際關係慢慢獲得改善,工作氣氛也變好了。

我就是在此時親身體會到「加油提問×教練」的效果。反覆問「為什麼」「如何」,可以找出妨礙工作生產力的真正原因。我把這種方式命名為「深挖原因法」。

以這位下屬為例,真正的原因不是工作量太大,而是他做事的方法有問題。他無法正確判斷事情的輕重緩急。對於這樣的人,就算直接指出他的盲點,「其實不是時間不夠,是不是你不太會分輕重緩急?」也只會引來他的反彈,不會有任何改變吧。因為這是「掃興提問」。與其給答案,不如讓他自己去思考答案,讓他服氣後他才會付諸行動。「加油提問」讓我發現到這一點。

而且人一旦決定要去做什麼事,就會一以貫之想做到最後。這種特性在心理學和行銷學領域,就稱為「得寸進尺法」(Foot-in-the-door technique)。因為是自己決定只要延後交A公司提案書,其他工作就來得及,所以一定會想辦法在期限內完成。與其上司管東管西,這是更能讓下屬動起來的方法。而且如果我指示下屬如何做,我就會對下屬有所期待。當結果不如預期時,我的失望會讓怒氣倍增。

不指示,事情也往好的方向發展了,所以自己也不會累積壓力。而且生氣的時間變少,結果也順帶提升了自己的工作生產力,這是始料未及的效果。

「加油提問×教練」一定可以提升自己和團隊的生產力,讓大家心情愉悅地工作。

要有「扮演上司這個角色」的意識。

加油提問的技術〉深挖原因法

當下屬的工作速度和生產力低落,或工作缺乏效率常常重來時,光用口頭提醒卻遲遲無法改善,此時「深挖原因法」就是根本的解決方法。這種方法也適用於老犯同樣錯誤、小錯不斷的「錯誤常客」身上。

深挖原因法的目的

常犯錯的下屬。缺乏效率的下屬。工作速度很慢的下屬。這些都是上司認為無能的下屬種類。

不過下屬老犯錯或沒效率,與其說是個性使然,主要原因其實在於未能找出犯錯或沒效率的真正原因。

原因分成「表面原因」和「深層原因」。

舉例來說,老犯同樣錯誤的人,表面原因可能是慌慌張張、健忘,但真正的原因常常是雖然知道下次要小心,但卻未去深究為什麼失敗、怎麼做才不會失敗。

深挖原因法正可用來找出潛藏的深層原因。

解決問題不能只解決表面原因,不挖出背後的原因不可能真正解決問題。只要能找出深層原因,就可以思考治本的改善對策,從而提高生產力。

不知根本原因就執行解決對策,只不過是治標的做法。結果下屬仍舊照常犯錯、沒有效率。只要認真地追究一次真正的原因,生產力就會出現驚人變化。

深挖原因法基本提問方法

深挖原因法的提問方法很簡單,只要在問題中加入「WHY」和「HOW」即可。用這樣的問題反覆詢問:

「那件工作你是『如何』做的?『為什麼』這麼做呢?」

「原本『為什麼』需要那項作業呢?這是『為什麼』?」

反覆問「WHY」的著名做法,就是豐田生產方式的「五個為什麼」。也就是反覆問五次「為什麼?」,追根究柢找出問題根本原因的方法,現在又被稱為「為什麼-為什麼分析法」(Why-Why Analysis)。

深挖原因法和五個為什麼一樣,透過重複問「為何?」、「為什麼?」避免思考停擺,因而得以找出問題的本質。

換言之,一直到找出問題本質為止,必須不停地重複詢問。此時如果一直用相同的問題,如「為什麼變成這樣?」、「為什麼?」,就好像在質問犯人一樣,必須小心。

「為什麼變成這樣?」

「你覺得為何需要那項作業?」

「為何你覺得不能做非指示的作業?」

像這樣故意改變問題切入點,應該就不會把對方逼入死角了吧。

深挖原因法實踐範例1:恣意妄為的下屬

一個口令一個動作的下屬讓人傷腦筋,可是不等待上司判斷就恣意妄為的下屬也沒好到哪裡去。我們很難區分一個人到底是靠自己的判斷行事,還是只是恣意妄為。

優秀的人才就算靠自己的判斷行事,也會在關鍵處向上司確認,跟周圍的人報告進度等,不會擾亂團隊的腳步。對於既不確認也不報告進度,有一天突然說「我和A公司簽約了」,害周圍的人手忙腳亂的人,就試著運用深挖原因法吧。

上司:「為什麼事前沒跟我討論呢?」

下屬:「你不是老說『要自己判斷,付諸行動』嗎?」

上司:「我的確常常這麼說。如果因此讓你誤會了,我很抱歉。不過我的想法是不需要大小事通通來跟我確認,但關鍵重點還是希望你來跟我討論。」

下屬:「話是這麼說,可是我不知道哪裡是關鍵重點。」

上司:「為什麼不知道呢?」

下屬:「為什麼?……每個人認為的重點都不一樣啊!」

上司:「這倒是真的。那對你來說,重點在哪裡?」

下屬:「像是簽約前夕等。」

上司:「那真的是重點。可是這次為什麼你沒在簽約前夕來跟我討論呢?」

下屬:「我有點急……」

上司:「你急什麼呢?」

下屬:「因為同期的山田已經簽約了……」

上司:「你很在意山田的業績喔。我懂你的心情,可是急著簽約風險很高,我覺得還是要小心一點比較好。」

下屬:「我知道了……」

如此這般重複問「WHY」和「HOW」,就可以找出深層原因。

這種情況或許只要說一句「下次簽約前要來跟我討論一下」就好,可是這樣可能招致反彈,「你平常不是叫我們要自己思考付諸行動嗎?」而且承認自己的指示不夠明確,請對方思考下次修正的方法,也是他自己判斷後付諸行動的一環。

雖然要花一點時間,可是用深挖原因法追根究柢,應該比較能減少下屬恣意妄為。而且此時如果應對方法錯誤,還會增加沒有口令就不動作的下屬。

深挖原因法實踐範例2:沒有自信的下屬

旁人看來明明做得很好,自己卻覺得自己做得很差。這種年輕人相當多。特別是現在很多年輕人都看輕自己,就算周圍的人覺得新人本就不可能什麼都會,他本人還是會陷入絕望,好像世界末日來臨了一樣。

對於這種人,最理想的做法就是立刻伸出援手。因為性格太過認真而容易鑽牛角尖,只要能讓他有自信,他的表現可能瞬間判若兩人。

我也看過許多這種例子。一開始沒自信又不安,讓人不禁擔心「真的沒問題嗎?」的年輕人,因為上司和周圍的人有耐心地支持,最後變得開朗又活躍。如果你身邊有這種沒有自信的下屬,就先問問他自己覺得哪裡不行。

「你為什麼覺得很難呢?」

「為什麼覺得棘手呢?」

用這種活用「WHY」和「HOW」的問題,探究哪個部分有問題。如果下屬回答「對業務話術沒有自信」的話,就再進一步深入探究。

「為什麼覺得自己的業務話術不行呢?」

「如果是因為對商品不熟悉而沒有自信,你覺得該怎麼做才好?」

「為什麼擠不出時間學習呢?」

如此這般重複「為什麼」、「為何」的提問,找出深層原因。這麼一來或許就可以發現下屬之所以對業務話術沒有自信,是因為他雖然想學習商品知識,卻老想著等一下就看,最後對這樣的自己感到厭煩。甚至下屬也可能因為不太喜歡商品,所以老提不起勁兒學習。

知道真正的原因,才能去思考如何解決,找出根本解決的對策。

書名:關鍵提問:英特爾全球前0.5%菁英的終極提問術!

作者:板越正彥

出版社:商周出版

出版日期:2021年1月




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