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小員工啟動大變革

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2020年8月號

控制少一點,激勵多一點:權力新配方

A New Prescription for Power
伊莉莎白.林戈 Elizabeth Long Lingo , 凱薩琳.麥金 Kathleen L. McGinn
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傳統的權力概念,是要控制別人,但這常常不是最佳策略,甚至可能根本做不到。可以說,行使權力最有效的做法,往往不涉及任何直接發揮影響力的策略。本文因此提出一套超越控制,以及激發別人活力和認同投入的做法。

本文觀念精粹

問題

對「權力」的傳統概念是要控制別人,但這往往並非最佳策略。當未來的途徑或改變的必要性都出現爭議時;當尋求把握機會而非化解危機時;當試圖讓權力歸屬模糊並各為政的各部門協同合作時,領導人應採取不同的做法。

未來做法

新的權力模式,把重點放在三個核心層面:情況、關係和動態。領導人善用這三者的程度,會決定他們行事的成效如何。

在一家軟體公司擔任策略長的塔拉(Tara),是公司長字輩高階主管當中的最新成員。除了執行長,其他主管都是技術面出身,在歷次併購過程中加入公司的高階主管團隊。塔拉是其中唯一的企管碩士,來自業務面,而且是由董事會建議加入這個團隊。她對自己獲派的任務感到很振奮,任務內容是要促使公司各自為政的各個事業部,形成一套連貫一致的策略。

然而,幾個月過去了,塔拉的工作成果很少。她的任何舉措都遭到其他高階主管阻撓。她感到很挫折,於是要求董事會裡支持她的人,在執行長面前為她說話。他們不僅拒絕了,還表示他們推薦她擔任這個職務可能是個錯誤,這種反應令她大為震驚。究竟是哪裡出了差錯?

大多數領導人遲早都會發現,有效行使權力鮮少是直截了當的行動。傳統的權力概念就是要控制別人,但這常常不是最佳策略,甚至可能根本做不到。當未來前進的道路或變革的必要性都出現爭議時;當目前需要的是設法把握機會,而非化解危機時;當試圖橫跨各自為政的多個部門運作,而權力歸屬很模糊且各方都在爭奪權力時,領導人應採取不同的做法。最有效運用權力的做法,常常不會用到任何直接發揮影響力的戰術。

我們根據數十年的研究成果,以及為高階主管和經理提供諮詢的經驗,發展出一套運用權力的方法,這項方法並不運用控制權,而是要激發別人的活力和認同投入。我們這套權力模式,把焦點放在三個核心層面:情況(situational)、關係(relational)和動態(dynamic)。你運用這三者的程度,將會決定你做事的成效。

權力是情況式的

思考你尋求的改變、找出隱藏障礙

領導人常會認為權力純粹是個人特質,來自他們的正式角色和職稱、資歷、技能和經驗,來自他們控制的資訊和他們建立的聲譽,以及來自他們的個人魅力、復原力和活力。但是,權力也來自和仰賴情況因素,例如你的目標、環境,以及權力基礎。史丹福大學(Stanford)教授傑佛瑞.菲佛(Jeffrey Pfeffer)觀察到,領導人本身權力受限的一個主要原因,就是未能尋求和培養除了正式權力和個人魅力之外的影響力。我們建議一些步驟,協助你找出和善用由情況提供的權力來源。

激發熱情,推升強大的力量

廣泛思考你尋求的改變。第一步,是考慮你的目標性質。例如,你是要促進結構性的改變,或改善現有的流程?你是要處理危機,還是倡導新的計畫?接著思考你要如何激發別人的活力和認同投入,以達成這個目標。不只要自問這個目標為何對你很重要,也要探索它為何可能對你的同事、公司和社會很重要。深入探討這些問題,你就能夠掌握贏得別人的感情與理智所需的情感,同時為接下來的任務累積復原力和活力。

權力要能發揮最大的力量,常是在激發熱情(你本身和別人的熱情)的時候,以及在個人目標與情況的需求一致的時候。以「領袖」組織(Chief)為例,這是為女性高階主管提供連繫和支持的私人關係網絡。這個組織的創辦人卡洛琳.柴爾德斯(Carolyn Childers)和林賽.卡普蘭(Lindsay Kaplan)都曾在職涯碰到重要關卡時,希望從其他女性高階主管獲得建議,卻發現就像許多女性一樣,她們缺乏男性建立的那種深厚人脈網絡。她們從連結世界各地年輕企業領導人的「青年總裁協會」(YPO)模式得到靈感,看到有機會可以把女性高階主管連結在一起。她們離開在其他公司的重要職位,號召本身個人關係網絡內外的贊助人和權勢人士,協助實現她們的願景。「領袖」組織的第一個「聚會所」2019年在紐約開張,會員很快就額滿。她們必須支付昂貴會費才能加入,並保證協助這個組織成長。柴爾德斯和卡普蘭在追求自己的個人目標和專業目標之際,善用女性領導人對擁有本身社群的需求和渴望,創造出一個引發她們深度共鳴的組織。

注重誰功勞最大,反成不了事

找出隱藏的障礙,把它們變成你的優勢。大多數人相信世界是公平的,認為你的表現能夠得到相應的讚許和獎賞。但是,這種想法可能阻礙人們有效地建立和運用權力。其實,麻省理工學院(MIT)教授艾密利奧.卡斯提拉(Emilio Castilla)對所謂的「精英政治(meritocracy)矛盾」進行的研究,發現在只注重誰功勞最大的情況下,偏見會更大。因此,要運用情況式權力,必須先體認到,更賣力、更聰明地工作,常常無法達到「應得」的結果。相反的,領導人若要得到想要的結果,應與信任的同事和利害關係人一起評估整體情況,並找出盲點。例如,你的目標是否符合現有情勢?為什麼你正在處理的問題尚未獲得解決,或是你推動的創新尚未實現?你面對哪些障礙?

史帝文是一家百年歷史保險公司正要冒出頭的高階主管,看到有機會可以運用以使用者為中心的設計方法,來推動策略創新,但他的地位不夠分量去獨力推動這麼重大的計畫。他雖然盡了全力,還是無法說服同事支持參與。他在思索為什麼會碰壁時,發現這些同事認為設計思維只是一時流行,不想投入員工或其他資源去做。但是,他在思考這項提案背後的「原因」時,發現以使用者為中心的方法,不只反映他的價值觀,也呼應公司的創辦初衷和使命:照顧有需要的顧客。他了解到,把他的提案重新架構為展現組織的核心價值觀,也許就能夠產生可供他運用的權力,尤其是說服心存疑慮的同仁。他根據這項見解採取行動,成功地推動了他的計畫。

考量企業文化能否讓你施展

不只考慮職稱和資歷。本文作者之一(凱薩琳)與同事曾研究成功的企業領導人和創業者,探究正式職務和地位如何協助這些領導人促進他們的目標。一名高階主管如此描述她40歲時就讀商學院的動機:「要與那些男士平起平坐,你就必須能與他們使用同樣的語言,以及擁有曾上過最好的學校並表現傑出的信譽。」職稱和資歷能讓你獲得一席之地,可是未必足以讓你有效運用權力。

參與這項研究的另一名高階主管是個銀行家,姑且稱之為梅根。她曾領導進行好幾次成功的股票首次公開發行(IPO)作業,後來獲一家大賣場零售商聘任為總公司高階主管。她表示:「董事會想要一個擁有我這些技能組合的人,可是公司裡許多人反應激烈,像是宣稱『我們不認得你,也不知道你為什麼會在這裡』。我必須非常、非常努力取得權威。」讓她意外的是,她的新同僚似乎根本不重視她主持IPO的資歷。她說:「那根本沒用。我必須繫上圍裙在商店裡工作。為了取得權威,我必須從頭學習公司業務。」

在考慮接受新的職務時,領導人不只應思考新工作提供的職稱和資源,也必須考量新的企業文化是否能讓他們盡情施展。一個新出爐的企管碩士拒絕必須在好幾個城市輪調的工作機會,選擇到自己家鄉一家正在成長的小公司,因為她了解在那裡獲得成功所需的價值觀。她覺得,與不斷在陌生城市之間遷移、必須不斷適應相比,她對家鄉固有的了解,能讓她培養更強大的權力基礎。她說:「這家公司非常正派,而且總部就設在我們夫妻的家鄉。一切配合良好,我們真是太幸運了。」

使用情況式權力

你的職稱和個人魅力的作用有限。你的權力策略應考慮你的目標、環境和權力基礎。自問以下這些問題:

1. 我想成就什麼?

2. 這個目標為何不只對我重要,對公司和社會也很重要?

3. 為什麼以前沒有人這麼做?

4. 我可能會遭遇哪些障礙?我能不能避開或克服這些障礙,還是應該追求別的目標,或是尋求新的環境?

5. 我擁有哪些個人權力來源?我是否能運用一些現有的權力基礎(像是共同的認同投入、現有實務做法和核心價值觀),來促進我的目標?

6. 如何利用這些權力來源,去動員其他人?

7. 是否有其他方式可達成目標?

權力是關係式的

全面衡量、與伙伴合作、注重互惠

除了你的個人特質和組織裡的情況因素之外,你與別人的互動也會賦予和限制你的權力。你建立的關係和聯盟,可能成為提供支持、建議和資訊的重大來源;遭到你忽略或漠視的人,則可能成為未來的阻力。

與我們合作的一家國際製造公司的營運長,異常頻繁地努力與各個工廠的主管建立關係,並善用這些關係。她告訴我們:「各事業部負責人和銷售主管有我的手機號碼,我也有他們的手機號碼。我可以隨時打電話給他們。他們把我需要知道的事情告訴我,我也把他們需要知道的事情告訴他們,包括那些對他們有幫助,或是對他們非常重要的事情。」她也深知長期培養關係的價值。她說:「我正在進行一項專案,必須改變製造和分銷的做法。這項計畫牽涉到很多行銷的部分。我五年前曾與行銷團隊合作,因此任何時候我與他們連絡,他們的反應都是『沒問題,我們能辦到』。」

要培養和使用關係式的權力,可以採取以下這些步驟。

考量推動構想的助力與阻力

衡量整體情勢。考慮哪些人能協助你推動你的構想,然後擬出各種同盟人士、阻撓人士,以及其他可能影響你行動的人。這樣做有助於你了解每個人的立場和優先事項、實際的和可能的阻力,以及可能的阻撓和支持聯盟。接著,自問你能動用哪些影響力的來源,爭取到更多人支持?如何判斷這些努力是否足夠?

另一名參與凱薩琳研究的高階主管,描述她剛晉升經理時,如何推動一個可能帶來業務轉型的構想。當地的副總裁對這個構想表示興趣,但覺得不可能與外部的一家重要公司建立伙伴關係。她並未氣餒,而是努力增加對外部這家公司的了解。她說:「我不斷與人談話,在掛電話之前都會說『你是否能介紹其他人,讓我跟他談談?』我盡可能了解這家公司的一切,包括它的業務範圍、打算進軍哪裡、它需要什麼等等。」幾個月內,這種建立關係的努力讓她與那家公司的創辦人搭上線,而後者同意試試看她的構想。結果非常成功,因此這名經理離開原有的公司,利用這個新建立的伙伴關係,成立自己的公司。

本文一開始提到的塔拉是另一個例子。身為策略長,她想在任職的軟體公司推動一貫的策略,但進展不順利。她評估公司在人脈關係方面的整體情勢,發現公司的共同價值觀是由各事業部建立,然後移動傳到總部的中心,而非反方向進行。她在考慮如何推動她的計畫時,一個事業部的總經理離職。她想到與其他總經理並肩共事可能會有的好處,因此要求在公司尋找正式的新領導人期間,由她暫時領導這個事業部,同時保留她的策略長職務。這使她成為這個群體的一員,而只擔任策略長是無法做到這一點的,而且她爭取到其他總經理支持她的策略,最後獲得她的其他長字輩高階主管同僚的支持。

太看重構想,反忽略人的問題

了解各方重要人士的看法,並請他們共同制定解決方案。美國新英格蘭一所大醫院的一個小兒科醫師,學到這種做法的價值。她說:「我通常會擬定我認為很好的構想,然後苦思要怎麼讓別人採納。可是徒勞無功,因為別人會公開抗拒或消極抗拒。最後我決定一開始先花些時間,設身處地探詢別人的意見,並邀請他們與我共同制定解決方案。結果好得不可思議。等我們開始推銷這個構想,打算爭取資源為新醫師和護理師建立全新的到職流程時,我事先已取得其他重要的醫師和護理主管的支持。醫院根本不能拒絕。」本文作者之一(伊莉莎白)在與高階主管和創業者合作時,發現「太看重構想而忽略人」的問題很常見。領導人只要反其道而行,就可能發現不必再只仰賴個人影響力的做法來做事。

增加對方對你的仰賴

注意互惠和仰賴關係。菲佛教授表示,領導人在評估自己的權力時,必須描繪仰賴關係。誰仰賴你?你仰賴誰?誰控制你公司的資源,原因何在?你在這些資源流通過程中所處的地位,可能與你的正式職稱一樣重要;你可以控制和創造別人需要的資源,藉以聚積權力。你控制的資源有愈少的替代來源,你掌握的權力愈大。

但難免會有一些時候,你對別人的仰賴程度,高於別人對你的仰賴程度。這時的目標,就是要設法為他們創造價值,藉此提高他們對你的仰賴程度。派特.菲力–克魯謝(Pat Fili-Krushel)起初是美國廣播公司(ABC)體育部門祕書,後來一路晉升到公司總裁。她一開始就明白,最初那個職位會限制她的發展,除非她能設法爭取到一些人提攜她,這些人能看出她為公司帶來的貢獻。她在每一個新職務上,都設法協助上司成功。她說:「我是個學習機器。我的每一個上司都知道,無論他需要什麼資訊和結果,我都會幫他辦到。」菲力–克魯謝的上司很快就開始仰賴她,也推薦她擔任愈來愈重要的職務做為回報。

策略性地把人聚在一起

善用別人之間的關係。正如社會學家隆恩.伯特(Ron Burt)指出,關係賦予的力量經常來自中介別人之間的連結。這種做法可能需要一些巧妙的手腕。領導人經常能夠藉著策略性地讓人孤立,以獲得資訊和價值,可是這樣做可能損害信任和認同投入。相反的,伊莉莎白對全球樂壇領導人持續幾年的人種學研究發現,策略性地了解何時和如何把人們連結在一起,對發展和實行良好構想也有必要。

美國鄉村音樂聖地納許維爾(Nashville)的成功音樂製作人傑西,在開始進行一項專案之初,就會仔細安排如何把相關各方人員匯聚在一起,包括歌手、樂師、唱片公司人員等人。他會刻意公開稱讚某些人的專長,以及強調每一個人對整個團隊的貢獻。他發現,這些做法對最後的結果有實際影響。在這個過程較後面的階段,可能會需要策略性地把成員分開。一個名為莎拉的製作人利用錄音室的結構和技術,把歌手和其他人員隔開,以免他們批評彼此的表現,引發不利的衝突。她說:「我有對講按鈕,而且只有我能使用這個按鈕。我在錄音過程讓歌手跟我嘮叨,可是我從不把負面批評告訴吉他手。我也不讓歌手知道,樂師覺得他有些地方唱得不太好。」

平衡你需要的兩種人際關係

做明智的權衡取捨。人際關係需要投注心力和培養,因此你必須選擇要與哪些人互動、互動頻率,以及如何互動。倫敦商學院(London Business School)的荷蜜妮亞.伊巴拉(Herminia Ibarra)發現,成功的專業人士需要兩種人際關係:一種是工具型關係,可提供專業資訊、贊助和資源;另一種是支持型關係,建立在個人信任上面,並提供社會感情支柱,以及可靠的高品質回饋意見。在情況不確定或緊張的時期,例如面對升遷或推出新事業之時,平衡這兩種關係特別重要。

隨著你的職涯進展和關係網擴大,要保持這種平衡愈來愈難;你必須對人際關係的深度和廣度做一些取捨。以人脈關係網廣大著稱的創投家海蒂.羅伊森(Heidi Roizen),隨著事業進展,更策略性地使用時間和精力。她更審慎挑選要與哪些人在個人層次互動,並確保只和她真的喜歡相處的人,建立新的專業關係。

使用關係式權力

你發揮影響力的能力,有部分來自你與別人的互動:爭取和動員支持者,找出和克服可能的抗拒者。為追求特定目標而描繪關係的整體情勢時,自問以下這些問題:

1. 要實現我的構想,需要哪些人協助?這些人關心什麼?

2. 更廣大的利害關係人網絡關心什麼?(這些利害關係人包括顧客、政府、社區、較低階員工等等。)如何讓人們容易接受我的構想?

3. 哪些人可能成為意想不到的盟友?意想不到的阻撓人士?為什麼?我的目標為何可能配合或牴觸他們的目標?

4. 有哪些可能的抗拒點?哪些人可能藉著協助我克服這些阻力而受惠?

5. 有誰依賴我?這可能會有什麼好處?我依賴誰?在這種情況下,這是否能創造成效,還是會造成問題?

6. 誰能因為與我共同擬定解決方案而獲得好處?

7. 我如何、在何時應策略性地把人們聚集在一起,或是把他們分開?

權力是動態式的

領導人應持續因應組織和社會的改變

許多領導人對權力懷著靜態不變的觀點:他們一旦建立影響力,就認為影響力永遠在那裡任由他們使用。但我們的研究顯示,若要維持權力,領導人必須持續調整,因應組織和社會體系裡的變化。現在有效的影響力策略,明天可能失效。以下是配合情況調整的做法。

有時候,必須暫緩做決定

暫停一下、反省、調整。創業者和創新者都很清楚,推出產品或服務上市,很少是直線的過程。產品必須修改,以反映新的觀點、回饋意見,以及技術或競爭方面的變化。運用權力也是如此:有時最好暫緩做決定,思考新的資訊,或者考量你的努力是否符合正在改變的周遭情況,然後修改未來的做法。另外有些時候,最好走開和重新充電。在這些時候,重要的是用創意方式思考達到目標的新方法。

凱薩琳與哈佛大學的拉克希米.拉瑪拉揚(Lakshmi Ramarajan)、西蒙斯學院(Simmons College)的黛博拉.柯爾柏(Deborah Kolb),共同研究一家專業服務公司的多元性和包容計畫,在二十年期間的運作情形。這項計畫的內部文件顯示有出現週期性的分析和行動,這相當於組織暫停和調整做法。在計畫的成果陷於停滯時進行分析的期間,計畫的領導人會收集他們面對的各種挑戰的資訊,並向外界專家請教他們對這種情況的解讀。這會帶來新階段的行動。這是持續進行的過程:組織、人才市場和多元性的挑戰都是動態的,因此每一組行動不論一開始有多成功,後來都會隨著情況改變而逐漸失去效用,需要進行新階段的分析。  

個人也可能需要暫停和調整。前面提到的保險業新秀史帝文,雖然成功推出他以使用者為中心的設計計畫,可是碰到一個問題。高階領導人沒有任命他主持這項計畫,而是聘請一名外部人士來推動。史帝文感到失望,但仍繼續支持這項行動,並轉向其他任務。他在保持參與的同時也調整做法,這個策略奏效。計畫的新主管不夠深入了解公司文化,因此很快就掛冠而去,而史帝文獲得了這個職務。我們在研究中發現,許多領導人錯失晉升機會,但仍繼續積極投入、維持能見度,同時調整本身做法,最後還是獲得期望的職位。

這些例子顯示,暫停一下以進行調整,與逃避之間有重大區別。前者讓你重新思考和重新架構你嘗試發揮影響力的做法;後者經常來自無法自在或有效地運用權力,因此放棄獲得影響力的機會。

在類似情況下,採取不同做法

善用實驗以從中受惠。職涯的每一個新階段、每一個新任務,都會帶來新的權力情勢,也帶來機會,可以設計取得影響力的新做法。我們研究的許多成功的領導人,都為此進行正式和非正式的實驗,嘗試在類似情況下採取不同的做法,並觀察別人的做法。雖然你最後可能決定要推動重大改變,但運用權力的最佳方式,就是「直接去做」。設法獲得一些小小的勝利,並分享你的成就。

實驗對克服新構想遭遇的阻力也彌足珍貴。一家消費性電子公司的中階主管就體認到這點。他看到一個策略性的業務機會:一些有潛力的技術因為某些原因而未獲准開發,公司是否仍能開發利用這些技術?他找到好幾個可能的合作伙伴,他們有興趣合作推動這個目標,可是公司沒有條件進行這種合作安排,同事和高階主管也表示不願意推動。因此他決定與一個伙伴和一家音頻工程技術公司試行這個開發模式。如此就能取得一些證據,用來分享說明成功的例子、可能碰到的問題,以及其他心得。他有了從這項實驗獲得的豐富細節,因而得以說服同事參與、處理他們提到的各種障礙(包括實際的或想像的障礙),並促使在全公司推動以系統化方式進行策略性合作。

讓人轉移效忠對象,得花時間

讓抗拒者有時間加入。人們會逐漸習慣權力在組織裡的分配方式,也比較放心把自己的活力和認同投入,交付給自己認識的人。這些人際互動情況可能引發對新領導人的抗拒。出現這種情況時,我們之前討論的所有心得都可以派上用場。檢視前人的情況可能會有幫助。前任主管的做法為何有效,或者為何無效?你的權力基礎與他們是否類似?組織裡有哪些人是重要的權力掮客,你如何能與他們建立和維持互惠的關係?新領導人應了解,人們轉移效忠對象得花時間。

ABC體育部門主管菲力–克魯謝,在職涯當中的某個轉折點尋求新的挑戰。上司建議她參與爭取業務副總裁職務。當時監督這個職務的高階主管不認識菲力–克魯謝,擔心她無法勝任。他明白表示,她沒有談判大型交易案所需的本事,並建議她尋求另一個職務。她回憶說:「我告訴他,『我的談判方式跟你不同。有別的談判方式更符合我的風格。給我六個月,如果你覺得我做得不好,我會接受另外那個職務』。他同意了。後來沒有人再對我提到另外那個職務。」

使用動態式權力

隨著組織系統和你四周的人際關係改變,你必須持續評估和修改你的影響力策略。請自問以下這些問題:

1. 我的權力整體情勢有何不同情況?是否出現新的盟友、抗拒者或重要角色?是否出現新的資訊?

2. 我要如何因應這些改變而調整做法和策略?

3. 我是否有在必要時停下來反省,並調整做法?

4. 我必須更充分發展哪些權力基礎?要怎麼做?

5. 我能用哪些小規模實驗來協助克服抗拒?

6. 我能如何運用時間為自己創造效益?

6. 我現在能怎麼做,好讓別人以後更容易接受我的想法?

發揮自己的力量

善用說故事的技巧,創造影響力

心理學家赫伯.凱爾曼 (Herb Kelman)指出有三種社會影響力:順從、認同和內化。以「順從」為目標的權力,會在特定的時候、特定的情況下影響人們的行為,而且這種權力要仰賴正式的工具,像是政策、實務做法和準則等。以「認同」為目標的權力,比較持久,而且不靠法規,而是仰賴對領導人的信念,領導人則藉著溝通願景、闡述目標,以及把這些願景和目標與追隨者希望的結果連結起來,以贏得他們的信任。這種權力來自領導人本身的故事。

以「內化」為目標的權力,則來自有關組織的故事。故事內容可能包含長久維持可是不斷改變的語言、規範、文化和信念。這是最微妙、最有效形式的權力;人們甚至可能不知道自己受到影響。在促進內化時,象徵和圖像是關鍵。它們可以塑造大家了解資訊和事件、並據此採取行動的方式,而從荷馬到史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)等說故事的人,都深知這點。  

柴爾德斯和卡普蘭在成立「領袖」組織時,就巧妙運用象徵和說故事的技巧。她們引用時間旅行的比喻,呈現高層主管完全多元、組織也全然包容的世界。她們向潛在的贊助人和會員分享她們的願景,說明她們要成立能吸引有權勢女性的活力和認同投入的組織。根據她們的描述,這個組織要完全排除「掛著名牌,拿著塑膠酒杯和點心盤,在乏味的會議室裡尷尬交談」的無趣人脈活動。她們特別注意會員聚會地點的象徵性元素:仿照傳統的男性俱樂部,她們在紐約市曼哈頓生氣蓬勃的翠貝卡(Tribeca)地區設立第一個聚會所,室內設計散發出伙伴情誼和權力感,牆壁為墨綠色,並採用古典的皮質扶手椅。這些女性高階主管很快就內化了柴爾德斯和卡普蘭的願景,不只會員迅速額滿,還有一大批人登記等待加入。

深思熟慮地使用權力

權力是難以捉摸、令人渴望的,能賦予人能力,也受到鄙視。它激發人性最佳和最糟的面向,讓擁有權力的人和受權力掌控的人,都產生強烈感受。

如何妥善使用權力,是人類面對的最根本和爭議最大的問題之一。領導人能激發活力,以獲得個人利益或集體利益,並且可以加強或摧毀潛力。若要深思熟慮地使用權力,必須仔細分析影響力所產生的有意和無意的結果,並密切注意運用權力的方式和目的。

(黃秀媛譯自“A New Prescription for Power,” HBR, July-August 2020)



伊莉莎白.林戈 Elizabeth Long Lingo

美國伍徹斯特技術學院(Worcester Polytechnic Institute)創新領導與創意企業助理教授。


凱薩琳.麥金 Kathleen L. McGinn

哈佛商學院企管講座教授,以及負責教職員策略和招募的資深副院長。


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