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逆向數位轉型

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2020年6月號

特力集團總裁何湯雄 三度化「危」轉「機」

採訪/楊瑪利、張彥文, 文/張彥文
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回顧特力集團的成長之路,可以看見總裁何湯雄摔過許多次跤。可貴的是,他總能將失敗化做成長的動力,愈挫愈勇,終至成為台灣居家產業的龍頭。

在新冠肺炎影響下,特力集團今年第一季合併營收91.6億元,年減7.32%,雖然略有衰退,但仍優於預期。

特力集團總裁何湯雄說,儘管零售通路的業績受疫情影響劇烈,但去年底,特力在美國和歐洲各建了一個新儲貨倉庫,當其他貿易公司因疫情影響而斷鏈缺貨,特力貿易部門卻得以持續出貨,不但帶來新客戶,也增加了營業額,因此整體業績不算太難看。

1978年創辦的特立集團,成立之初只是一家5名員工的小貿易商,經過四十多年的打拚,現在已經成為台灣居家產業的龍頭,員工超過六千人,2019年,營業額超過新台幣380億。

回顧成長歷程,特力曾經連續翻倍成長,也重重摔過幾跤,卻都能藉著失敗,重新找出成長的動力。

其中的關鍵人物何湯雄,就是擅長把「危」變成「機」的高手。

刮得發亮的光頭,已是何湯雄的招牌。他第一次剃光頭,是在公司的尾牙。2003年時,一項錯誤決策讓公司八個月就賠掉六億元,於是他公開對著員工剃頭認錯。之後雖然再留過頭髮,不過,因為頭髮愈來愈少,再加上對自己的頭型相當滿意,近幾年來乾脆理光頭。

今年70歲的何湯雄,輔大哲學系畢業,自信外向、能言善道,之前做生意全憑直覺,曾被稱為「街頭博士」。特力如今的規模就是他和妻子、特力集團董事長李麗秋合作打下的江山。

其實,兩人剛認識時,李麗秋是何湯雄的老闆。「我5月1號加入公司,10月就開始追她,三個月就訂婚、結婚,」何湯雄大笑著說。這段「老闆變老婆」的經歷,也正是何湯雄天不怕地不怕性格的寫照。

第一次化「危」轉「機」

向李麗秋借錢,之後老闆變老婆

特力一開始,是現任董事長李麗秋於1978年創立的公司,何湯雄應徵進入擔任驗貨員。當時與特力有業務往來的廠商跟何湯雄借錢周轉,因為利息很高,他將自己二十萬積蓄都投入,還跟母親借了三十萬給這家廠商。

後來這家廠商倒閉了,沒法跟母親交代的何湯雄,只好硬著頭皮去跟李麗秋借錢,想不到李麗秋還真的掏了三十萬借他。

借錢過程中,何湯雄認識李麗秋的能幹,對人又大方,於是開始追求,三個月後,「李小姐」就成了「何太太」。

每當何湯雄向人回顧這段往事時,聽到的人無不如此評論:「膽識過人」。

兩人的個性南轅北轍,何湯雄豪邁不羈,李麗秋保守謹慎,卻成為事業經營上的「絕配」,一個是天馬行空的點子王、超級業務員;一個執行力強,也會適時踩煞車。特力能從貿易跨足零售到品牌代理,兩人缺一不可。

1996年,特力與英國大型國際裝飾建材零售公司翠豐集團(Kingfisher)合作,在台灣成立「B&Q特力屋」,奠定了今日台灣居家產業霸主的基礎。

在那個年代,家裡要換保險絲、燈泡,龍頭漏水等,只要打個電話找巷口水電行就行。為什麼敢大膽引進這種商業模式?何湯雄表示,因為有朋友告訴他,當國民所得超過一萬美元,小型水電行就會被淘汰,居家裝修的DIY就會興起。

但當時仍然很多人不看好,認為台灣男人根本不做家事,不可能接受DIY。但後來證明這個商業模式是成功的,「我們特力屋很大的貢獻就是培養很多新好男人,」何湯雄笑著說。

雖然日後B&Q退出台灣市場,但直至今日,「B&Q特力屋」的品牌形象及電視廣告旋律,仍深植於四、五十歲以上的台灣人心中。

第二次化「危」轉「機」

併購失敗賠6億元,邁向制度化管理

沒想到,迎來事業高峰的何湯雄,之後就遭遇大挫敗。

2003年,在何湯雄主導下,特力收購了美國3C產品通路商CenDyne。雖然有股東警告這項投資並不適合,但當時處在人生顛峰的何湯雄,聽不進別人的意見;一度自以為是經營之神的他,更樂觀地估計這項投資一年可以貢獻25億的業績。

事後證實,這是一筆失敗的投資,八個月就賠掉新台幣六億元。何湯雄在當年尾牙安排了一場活動,舉大牌子寫著「剃頭謝罪」,而且真的當場把頭髮剃光。

如今回想,何湯雄反而慶幸栽了一個大跟頭,因為只有小挫敗的話,就無法帶來深刻的反省。

痛定思痛,讓專家為企業把脈

這一次失敗讓何湯雄深刻反省,特力過去的管理都靠直覺,當公司小的時候,就算出錯也不會衝擊太大;一旦規模擴張,錯誤的決策就會產生很大的傷害。這也讓他思考,是不是自己不適合再管理這家公司了?於是,他找來三個IBM的退休顧問為公司把脈,一開始就是震撼教育。

顧問要求何湯雄和李麗秋各列出十個公司總經理的條件,兩人討論後刪掉十項,再討論一次,刪到剩下五項,然後,檢視過往他們的總經理符合其中幾項。

「我的天啊,最多二項,」何湯雄發現,過去用人純粹靠直覺或朋友介紹,覺得好用就用了。

之後顧問把IBM的管理方法和制度帶進特力,很多做法都是他們前所未聞。例如績效考核,要先由總經理對董事會提出年度計畫,而各單位主管又有不同的目標及執行順序,每季檢討調整。又例如溝通技巧,過去何湯雄聽同仁簡報時,明明不滿意卻不知道怎麼表達,又或是三、五分鐘聽不到重點就急著罵人。

要怎麼說到重點、點出問題,又能激勵同仁?像這樣的溝通技巧,都靠顧問坐在會議室中隨時提醒,甚至一字一句帶著練習。

但是,光靠顧問,改革的速度還是不夠快。2009年何湯雄找來台灣IBM首位女性總經理童至祥擔任執行長,徹底推動公司制度化。當時外界一片嘩然,認為在外商待了二十多年的童至祥,一定不適應本土企業。

但童至祥在特力任職到今年初才退休,不但沒有適應不良,還把特力從一個「老闆說了算」的公司,改造成制度化的企業。以前管公司,一定是情理法,但童至祥堅持建立制度,講的是法理情。

其實童至祥上任之初,不適應的反而是何湯雄。

當慣了老大,突然有了一個專業經理人,何湯雄承認自己前幾個月有些煎熬,所以他經常晚上故意喝醉,早上爬不起來,目的是避免參加公司的會議。「我不可能不發表意見,但如果我發表意見,她(童至祥)怎麼辦?大家聽誰的?」所以他乾脆不出席,把舞台讓出來。

第三次化「危」轉「機」

退出大陸零售市場,因禍得福

2020年初的尾牙,何湯雄又再度上台認錯。這次他向員工坦承,特力在大陸發展零售市場,是一個錯誤的投資,認賠殺出。

「Impossible(不可能),已經認清了我不可能把它(大陸市場)轉正,」何湯雄說,特力進入大陸零售市場15年,幾乎年年虧損,平均一年要賠七千萬人民幣(約3.5億台幣)。

總是不服輸的他,2017年決定親自到上海坐鎮,兩年後他坦率承認:特力在大陸的發展,完全沒有跟上網際網路的變化。

初到大陸時,為了接地氣,何湯雄特地就讀北京的清華大學五道口金融學院,就是為了接觸當地企業家和投資人,了解他們的想法。但他這位大老闆每次在課堂上提出來的點子,都被打臉。「那種沮喪真是無法形容,」何湯雄搖著頭表示。

最震撼的是,他想出來的很多需求,網路上早就有很多人提出解方,而且許多服務他連聽都沒聽過。這才讓他發現,台灣做生意的方法在大陸行不通,不論是線上銷售、服務,以及其他的新商業模式,已完全跟不上。

何湯雄發現,大陸經營線上客製化家具的尚品宅配,是特力取經的對象。他要求當地員工上線去購買對方的產品,了解這個服務的精髓,並安排同仁到尚品參觀,比較雙方的優劣勢,結果同仁交出「特力vs.尚品:四勝一敗」的報告,讓他又氣又好笑。

特力的同仁還在比成本、拚售價,未能察覺這是一種新的商業模式和溝通方法。這讓何湯雄深刻體會,四十年的公司,要從實體思惟轉為線上操作非常困難,大陸市場真的不能再玩下去了。

沒想到結束大陸零售市場,卻因禍得福,因為今年爆發新冠肺炎疫情,導致實體通路完全衰退,特力因此少賠許多。

展望未來

三十家社區小店,成為鄰里服務管家

回到台灣後,何湯雄已很少參與公司日常管理,把精力全放在未來創新方向。他最看好的是發展社區裡的居家裝修小型店。

相較於旗下動輒八百到一千坪的特力屋、HOLA,未來特力要經營僅一至二百坪的小型店,今年預計展店三十家。

這種小店強調的是「服務」。家中需要的各種服務,小至換水龍頭、打掃清潔,大至更改燈光設計,都可以由這種形態的店面提供,是從「商品販售」轉變為「管家服務」的概念,讓消費者感受到服務的溫度。

何湯雄認為,扎實的服務才能把消費者變成「鐵粉」,讓他們有任何居家需求時就會想到特力,而不是路過順便逛逛。

過去有人說,何湯雄是「創意式草根管理」,沒有理論基礎,憑藉的是個人經驗或直覺,因此被IBM的顧問戲稱為。「街頭博士」。現在的他雖然仍是那個一出場就充滿熱力的點子王,但對於自己的定位,又有了一番體悟。

「我不會真的退休,還是會想一些business(生意),」他說,但他不會天馬行空去創新事業,一定只會跟本業相關。至於具體內容,他請大家拭目以待。

何湯雄小檔案

現任:特力集團總裁

出生:1950年

學歷:輔大哲學系、台大EMBA

經歷:特力股份有限公司董事長、東隆五金董事長






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