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威爾許紀念專刊

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接受專訪:回顧職涯,也回應批評!威爾許談威爾許

Jack on Jack: The HBR Interview
哈里斯.科林伍德 Harris Collingwood , 戴安.庫圖 Diane L. Coutu
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在這篇刊登於《哈佛商業評論》2002年2月號的訪談中,當時剛從奇異退休的威爾許,詳細談到了大眾對他的兩極評價,以及自己職涯的感懷。

傑克.威爾許(Jack Welch)於2001年9月卸下奇異公司(GE)董事長兼執行長的職務時,奇異的營收已從1981年他上任時的250億美元,成長到1,300億美元。在這段時期,奇異的市值從130億美元攀升到超過4,000億美元。比較難以量化、但同樣重要的是,奇異公司、威爾許及商業本身,在公眾心目中展現了風光的鼎盛時期。

奇異的威爾許時代,正逢企業與企業領導人日益趨近大眾文化的中心。這種轉變可能始於雷根總統(Ronald Reagan)極具感染力的信念,深信市場力量是很有智慧的,也可能是因為美國的401(k)退休福利計畫,以及個人自主的其他退休計畫,使得人人都去研究股票。無論如何,隨著商業成為我們實現許多希望與夢想的場域,企業領導人成為人們著迷的對象,而有位觀察家把企業領導人比擬為有如中世紀教皇般的權勢和難以理解。在媒體上,沒有哪個執行長比傑克.威爾許更具吸引力。的確,威爾許的高爾夫球伙伴比爾.蓋茲(Bill Gates)和華倫.巴菲特(Warren Buffett)也很受公眾關注,但是他們兩人都不是以企業人士的身分而聞名。不論如何,在大眾眼中,蓋茲是傑出的技術專家及創業家,巴菲特則是投資人中最卓越的投資人。

另一方面,威爾許成為美國企業的象徵:競爭性超強(hypercompetitive)、執著於取得成果,不懈地追求成長和再成長。而且,商界人士甚至比一般民眾對威爾許更著迷。從探討威爾許的著作之多,可以推斷出他在全球管理界的中心地位:最新的計算是有12本以上的書籍、在新聞媒體中被提及無數次,而且登上《財星》雜誌(Fortune)和美國《商業週刊》(BusinessWeek)的封面各超過六次。英國的《金融時報》(Financial Times)連續四年評選他為全球最受尊敬的企業領導人。

世人對威爾許的興趣如此之大,因而華納商業書籍公司(Warner Business Books)出價710萬美元,迫切希望贏得他和記者約翰.伯恩(John A. Byrne)合著的《傑克的肺腑之言》(jack: Straight from the Gut,繁體中文版書名為《jack: 20世紀最佳經理人,第一次發言》)精裝本版權。加上國際版版權後,版權收入達到950萬美元。(威爾許將所有收益都捐給慈善機構。)這筆錢似乎花得很值得:這本書衝上暢銷書排行榜第一名,而且威爾許的環球促銷之旅,吸引了從亞特蘭大到東京的大批欣喜讀者。

但是,並非舉世都對這本著作和傑克本人讚譽有加、好評連連。一些批評者指出缺點說,書中雖然對威爾許的成長過程大書特書,卻沒有透露他的內在。該書重點在於描述他的直言不諱、嚴格又慈愛的母親葛蕾絲(Grace),並巨細靡遺地敘述了他的職涯;他的第一份工作是在美國麻州匹茲菲爾德市(Pittsfield)奇異公司塑膠事業部擔任工程師,年薪一萬美元。如果他的書像書名所述,說的都是肺腑之言,那麼,他的自我省察、對他動機的分析、他最深切的驅動力與衝突,又在哪裡?

威爾許似乎真的對這些抱怨感到困惑不解。他極度聚焦在外部和不斷前進,對探索自己的內心深處不感興趣:「我對自己的事沒有想那麼多,」他說。但對於其他的批評,就無法這麼輕易地置之不理。批評者利用這本書出版的時機,重提他們的說法:威爾許領導下的奇異公司,犧牲員工以創造獲利(在威爾許擔任執行長的頭十年,奇異公司把薪資總支出削減四分之一,淨利則增加一倍以上)。而且,達爾文式優勝劣敗的倫理規範,不僅殘酷地強加在自家公司裡,也因為奇異成為美國企業的楷模,而使得這種做法同樣強加在整個美國經濟上。在這次訪談中,威爾許回顧自己高潮迭起的職涯,評估自己一輩子獻身商業的人生,也直接回應了批評他的人。

不害怕表達想法 構想只是起點,不是終點

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):不論是好是壞,你在奇異內部和廣大外界的大眾心目中,都占有重要地位。為什麼會這樣?你是否刻意讓自己顯得卓越出眾?

傑克.威爾許答(以下簡稱答):當年我並沒有試圖要卓越出眾,我的做法幾乎正好相反。我在奇異公司時,想要接觸、影響每個人。我想深入了解他們。我努力建立這種關係,好讓他們關心我關心的事情。我說的是每個人,從各個工廠到位於康乃狄克州費爾菲爾德市(Fairfield)奇異總部的每個人。因此我總是刻意與我們的工會建立良好關係。我希望他們與我們對情況有相同的了解。

我不太了解奇異之外的人對我的看法。其實,即使是到了這個年紀(我66歲了),我仍然很驚訝他們那樣談論的人是我。我覺得自己沒有那麼了不起。

但如果一定要猜測的話,如果你說的是真的,我會說,那是因為我總是願意清楚表達我的想法。我不害怕提出我的各種構想。但你必須了解,這些構想只是起點,不是終點。我喜歡拋出一些構想,像是六標準差(Six Sigma)或無邊界公司(boundaryless corporation)等,讓員工去測試、修改、擴展、塑造那些構想,並從中學習。我經常思考生意上的事,而且,通常會早早就說出自己的想法,來展開那些對話。這些討論為奇異公司帶來許多成果,也許我是從中沾光,因而受到讚美。

問:你好像遠比美國企業界的大多數同行更早就明白一個想法,那就是資訊比硬資產(hard asset)更有價值、更有威力。你什麼時候了解到這一點?

答:那是我在奇異資融(GE Capital)的時候。我在1977年加入奇異資融,之前一直都在製造東西,生產商品。後來我被任命為奇異資融的負責人,當時它只是個很小的事業。我們擁有世界上那麼多的資本,而我們賺錢所需的,只是好構想。對我來說,那是一個啟示。也許不該是那樣的,因為我是擁有博士學位的化學工程師,也許我早就應該了解那一點。

在奇異資融,我們用製造方面的知識來處理各種構想。當一筆貸款變成呆帳,我們把問題解決掉,而不是把它一筆勾銷。我們的一個事業單位Polar Air之所以誕生,是因為我們租給泛美航空(Pan Am)許多747客機,而泛美航空停業了。我們把那些客機改裝成貨機,然後成立一家航空貨運公司。我們以同樣的方式,因為客戶破產而涉足鐵路生意。這就是我們在奇異能做的事情,因為我們擁有具備各種營運經驗的人,加上我們的資本,因而擁有強大的持續營運能力。我們的人員和大多數銀行從業人員不同,我們懂得如何經營事業。

問:這給了你們放款人的優勢嗎?

答:是的,因為我們能引進製造知識來影響貸款決策。以商業設備的融資為例。今日在經營這個事業的人,以前曾在照明和家電事業工作。在這些行業的經驗,給了他嚴謹的態度和經營知識。他過去的工作曾運用實實在在的硬資產;他了解那些資產。

因此,當他向半導體行業放款,他知道要問:「設備是現代的機器嗎?可以移動嗎?那個資產還能使用嗎?」他對這種東西有感覺,或者,他至少會比一輩子從事銀行業的人,有更好的機會做好放款工作。

規模再大 也要像小公司那樣兢兢業業

問:這本書中寫到,許多人為了對奇異公司整體來說微不足道的金錢,而辛苦賣力,例如,負責採購的高階主管自行編寫拍賣軟體,而不是花十萬美元購買現成的程式。在像奇異這麼大的公司中,那樣的數額只是四捨五入的零頭而已。當時你是如何維持開支紀律的?

答:奇異的整體規模很大,但在執行上卻像個小公司般兢兢業業;運輸事業就是個好例子。曾經有一段時間,那個事業裡的人拚命要在那一季的季末之前,再運交兩個火車頭,以便多賺一千萬美元。對他們來說,那是世界上最重要的一千萬美元。那些一小筆一小筆的一千萬美元,最終合計讓當季的業績達到三十億美元。

如今在奇異公司,任何事物都無法掩蓋個人的貢獻。但情況並非一直都是如此。我記得,當年我經營一個事業群的時候,為了趕工達成當季的獲利預測,我們真的是親自在裝卸平台上將產品裝上卡車。然後,在我們進行那一季的檢討時,猶他國際公司(Utah International,奇異在1983年分拆的能源公司),有個傢伙進來說:「嗯,我們的礦坑在這一季的最後三天罷工,所以我們離業績目標還差五千萬美元。」這真是讓我氣瘋了!我在這裡辛勤努力,為達到我的業績目標而賣力工作,他卻在頃刻間,就讓我的努力變得毫無意義。因此,我認為自然資源業務屬於自然資源公司。變動如此劇烈,使得你做的其他一切事情,無論是正面或負面,都會蒙上陰影。

問:如果我是一家大型公司的高階主管,想要讓員工在執行上如同小公司那樣兢兢業業,我現在就能做的三、四件事情是什麼?

答:要深入了解每個人,讓他們知道自己的構想很重要。要慶祝讚揚小小的成功事件。連最低階的員工也接受評量,好讓他們知道自己的成績不斷受到衡量,而且他們的成績很重要。重要的是,要讓員工知道自己的貢獻很重要,讓他們知道公司有看到他們所做的事情,也會給予獎賞。

這很簡單,真的,這並不深奧。「簡單」是管理員工的精髓。你必須保持簡單,才能讓所有人都對事情有相同的了解,而且保持一致。當你每天都在奮力要讓所有人都對事情有相同的了解,就不可能一直在更改你的訊息。

找到既滿足個人需求 也達到公司目標的理由

問:你是否可以多談談如何讓員工對事情有相同的了解?

答:對於每件事情,你都必須給個理由。例如,有一次我們希望將差旅費削減30%,但如果我們只是從總部發布一個命令,在第一線工作的員工根本不會支持。他們會打電話來說:「你是什麼意思?是要告訴我,我可以多常出差嗎?」因此,我們把這件事連結到生活方式,也就是工作與生活的平衡。我告訴員工,「你看,你們一直告訴我,你們最大的問題,是沒有足夠時間和家人相處。現在,你們和家人相處的時間將多出30%。」你始終都得設法找到一個理由,不但能達到公司的目標,也能滿足組織內的個人需求。

問:不過,工作與生活的平衡對你似乎並不成問題。

答:一點也不是問題。我的生活和工作界線很模糊。時間飛逝而過,咻!然後就結束了。關鍵是,我有餘裕做我喜愛做的事,那就是和人們相處。我不是在管理企業,我是在管理人員。

問:你也在管理企業。你書中提到你所謂的「深潛」(deep dive),也就是你讓自己沉浸於一件事情之中。你如何決定什麼時候要進行一次這種深潛?

答:我會感受到。我的直覺。對我來說,最好的例子就是電腦斷層掃描儀(CT scanner)。1993年,顯像管的壽命非常短(顯像管就是掃描儀的陰極射線管)。我們的顯影是最好的,但醫生很生氣,因為在他們進療程時,顯像管故障了。我的直覺告訴我,要做個「深潛」來研究這個顯像管問題。

你若是了解企業的運作方式,就會知道設計新的電腦斷層掃描儀,也就是設計最快、最詳細、更多像素、更多數據的掃描儀,是大家都想要的熱門任務。所有的優秀工程師都在那邊,設計新的掃描儀。同時,顯像管只是一個零件。負責製造顯像管的人員,還製造X光洗片架、移動式攝影小車和相關日常用品。但實情是,顯像管是這套系統的核心,它必須先運作,其他東西才能運作。不過,那個組織的反應並不是這樣。顯像管被放在骯髒的舊建築裡。即使客戶憤怒吶喊,生產部門的負責人也沒有時間理會他們。因此,我們雖然擁有最好的儀器,還是出局了。

就是在那個時候,我突然成為顯像管事業部負責人。我問生產部經理,「你想成為顯像管經理嗎?」他說我瘋了。他說:「我手下有十個那種層級的人,在為我工作。」因此,我運用我職位的權力,改變顯像管經理的薪酬等級,改變這個職位,也換了人。顯像管經理原本年薪11萬美元,底下有六個人直屬於他。我衝去找這個官僚機構的最高層主管,告訴他:「我們給這個經理年薪35萬美元,把他升為公司的高階主管吧。」現在,顯像管經理可以網羅所有優秀的人才,因為在他下面有空缺,突然之間,你擁有了前所未有的機會。

超前部署 才能爭取機會

但事情不一定都能用這種方法處理,因為那套「系統」(任何系統都如此),都會想要根據當前的績效,而不是根據潛力,來評估那個職位。正因如此我才會說,你永遠都應該要部署超過所需的人力,去爭取機會。如果你認為某個事業對你的未來極為重要,就應該把超越它所需的優良人才,都安排在這個事業裡。如果那是一項五百萬美元的事業,你就要找有能力做三億美元生意的人員去做,他們就會把那項事業做到三億美元。如果你安排一個能做五百萬美元生意的人去做,那個事業就會一直只有五百萬美元。

問:讓我們換個話題。人們通常用英雄來形容你。但在神話中,英雄總是有悲劇性的缺點。你有悲劇性的缺點嗎?

答:我從未想過這件事。我覺得自己沒那麼了不起。我認為「悲劇性」這個詞太重了。我可能太衝動,但不會說那是悲劇性的。有時候,我達成交易的速度過快,或是我很賞識某人,就立即破格晉升他。在我人生的早期,那不是很好的做法。我的成功率頂多是50%。後來情況有改善,因為我變得很擅長這件事。另一方面,如果我能說自己有一個強項,就是我很敏銳。我不想說得好像在自吹自擂,但我自認直覺很強。我很少上當受騙。

問:你經常談到擁有多位事業上的知心伙伴(business soul mate)。這些人是誰?他們在你的工作中扮演什麼角色?

答:事業上的知心伙伴,是我可以完全坦誠與他談話的人。我可以告訴他我擔心的所有事情,我在思考的一切事情。在我的職涯中,這樣的人有好幾位:賴利.包熙迪(Larry Bossidy)、保羅.福瑞斯科(Paolo Fresco)、丹尼斯.戴默曼(Dennis Dammerman)、鮑伯.尼爾森(Bob Nelson),比爾.康納提(Bill Conaty)等,我只提幾位。我完全信任他們,無話不談。

就以接班流程來說。我的人力資源主管比爾.康納提、副董事長之一的丹尼斯.戴默曼和我,耗費了很多心力在接班方面。我們天天討論。作出選擇的壓力太大了,洩漏消息的壓力也很大。然而,沒有一丁點的消息洩漏給媒體。那是因為我有事業上的知心伙伴,我可以和他們討論任何事情。他們會告訴我真相。嗯,至少他們是最願意告訴我事情真相的人。

提很多問題 讓員工願意告訴你真相

問:這是執行長的問題,不是嗎?他們似乎總是最後一個得知組織真相的人。你如何讓員工願意告訴你真相?

答:我是靠提問,提出很多問題。我會坐在那裡,問他們18,000個問題,我就是不離開。我們往往一談就是好幾個小時。舉例來說,我可能沿著走廊走到鮑伯.尼爾森(威爾許的財務規畫最高主管之一)的辦公室,關上門,告訴他我擔心這個事業、那個事業。尼爾森總是會告訴我,兩年後、三年後的情況會變成什麼樣子。而且,他是我事業上的知心伙伴,所以我會聽他說。事情就是這樣:如果你和某人密切合作夠久的時間,最後你們會互相吐露一切事情。

問:你和知心伙伴談論的許多事情,都和人有關,尤其是在著名的人力資源檢討會議「C會議」(Session C)上。C會議和高層主管閒聊開會,有什麼不同?

答:差別在嚴謹程度。毫無疑問,C會議可能是在閒聊,但那是有目的的閒聊。C會議很嚴謹地以成果為導向。假設你是我的事業部負責人之一,而我們在一場C會議上談論你最優秀的二十名主管。在那次會議結束時,我們會發給你一封信,信中提到我們的結論、討論的內容、達成的共識,以及我們尚未決定的事。我會在兩個月後,根據這封信的內容來查看之後的進展,接著又過了六個月之後,再查看進展。

問:那就是《哈佛商業評論》和其他地方寫到的關聯(linkage)這個概念〔瑞姆.夏蘭(Ram Charan)撰寫的〈克服議而不決的文化〉(“Conquering a Culture of Indecision,” HBR, April 2001;全球繁體中文版刊登於2013年8月號)〕。但關聯不僅是後續跟進嗎?

答:遠比後續跟進做得多。關聯是擴展。如果你要後續跟進,所做的只是問:「你是否按照我要求的那樣清潔了馬桶?」而如果是關聯,你會看到一個構想在第一次提出的會議A,和你再次詢問的會議B之間,是如何快速增長。就以之前提到的拍賣軟體來說。我第一次聽說那件事時,那個決定自己寫拍賣軟體的主管,正在將他的採購作業轉變為拍賣形式。在我再次見到他之前,我去過採用他軟體構想的一些事業部,他們其實比他更積極使用那套軟體。在我們下一次檢討到他時,相較於我們在其他事業部看到的情況,他設定的下一年目標顯得非常普通。印證「不做不錯」的格言,大家都斥責他;在一星期之內,他把目標提高一倍。那一年年底,他的成績達到原訂目標的三倍。這就是關聯:從一次會議到下一次會議,構想變得充實豐富了。

全球化公司 沒有「這裡」「那裡」之分

問:你擴展構想的方式,有時會使人們感到很不舒服。你在書中談到一位研發主管,他批評他在印度的部屬所做的工作。你反對這種說法,並懲罰他來警惕他人。你想用那個故事說明什麼重點?

答:事情的經過是這樣的。那時我剛從印度回來,在當地時,我們剛成立的印度研發實驗室人員,給我做了很棒的簡報。兩天後,在我們的高階主管會議上,一位高階研發主管對我說:「那些人跟你胡扯了一大堆。他們的工作沒有做得那麼好。」於是我說:「如果我聽到的是胡扯,有一部分是你的錯。」我喜歡這個人,他是全公司最高階的兩、三位研發主管之一,非常有自信。但如果我們真的是一家全球化公司,就不能再有這種「這裡」和「那裡」的說法。我們不能想成是「那裡」的印度人,和「這裡」的我們。因此,第二天我在全體會議上講了這個故事,因為這是我們必須擺脫那種思維的最佳例子,我沒有提到任何名字。幾天後,我收到那位研發主管的來信,向我道歉,並說明他將如何改變自己的心態。

問:對。聽起來好像是他對你屈服了,好像你硬逼他說出你想聽的話。

答:認真看起來,其中可能有點是那樣子。但事實是,他會努力使那些人成為他的人。假如你手下有某人為你工作,而你說那個人是個笨蛋。那麼,你為什麼要找個笨蛋給我做簡報?你到底在想什麼?如果你認為他是個笨蛋,就去解決這個問題。我就是這麼說的。主管的職責,是讓他的員工覺得自己身高十呎:堅強、有力、自信滿滿、願意冒險。貶低自己的團隊,是領導人可能做的最糟糕的事情之一。

問:但你知道,有些人說你就是如此。有些商業觀察家說奇異公司是個狂熱組織,你在那裡進行的教導等於洗腦。

答:毫無疑問,那是世界上最瘋狂愚蠢的想法。讓我告訴你實際的情況。你如果不了解這一點,就無法了解奇異。

就以「六標準差」這個構想為例。我拋出六標準差的概念,然後說:「我的願景是這樣。」我會誇大情況,以產生急迫感,而且,我會堅持只找最優秀的人才去做這件事。我對每個新計畫,都會一遍又一遍地做這樣的宣告。堅持不懈地敲著鼓。上萬人投入那個新計畫,不論是六標準差或其他方案,我會出席不計其數的會議,讓那個新計畫成為會議焦點。每次會議,都是根據前一次會議來擴展。每次會議上,我們會得知某個事業部的傑出人才,已運用那個構想做了什麼事情。然後,我們前進到下一站,並把在上一站學到的東西添加進去。要靠我們的人員去持續充實和擴展那個構想。那是他們的職責。我的職責,則是讓組織一直聚焦在那個新計畫上,並確保指派最優秀的人才參與那個計畫。當你用這種方式進行「六標準差」之類的方案時,會產生極大的熱情,許多構想源源而來。這就是奇異是學習型組織的原因。奇異的每個人早上起床去上班,都在努力找出更好的方法。

創意不是最強項 但能看出構想的價值

問:但人們是否會有不同的意見?

答:為反對而反對,是毫無價值的。唯有能從異議中產生更好的東西,異議才有好處。批評我們的人可能不知道,我們拋出一顆種子,它開出一千朵花。所有的腦力才智,都用在新計畫上,新計畫會不斷擴展、擴展再擴展,好讓構想不斷成長再成長。使奇異成為學習型組織的原因是,針對這些構想進行豐富而坦誠的交流,而不是洗腦。

問:你有創意嗎?

答:不多。這不是我的最強項。但企業的經營不是只靠創意,而是要能看出構想的價值,有時是擁有它,有時是看出它,但都要能擴展它。看出構想和擁有構想一樣有價值。運用它並分享它,實現它,都與產生出構想一樣有價值。

問:人們描述你直率、坦誠,甚至令人生畏。你是否擔心自己的風格,可能把優秀的人才趕出組織?

答:如果你看看奇異培養出來的一群執行長,根本就不會問這個問題了。我的資料庫裡有:漢威(Honeywell)的賴利.包熙迪,家得寶(Home Depot)的鮑伯.納德利(Bob Nardelli),3M的吉姆.麥克納尼(Jim McNerney),SPX的約翰.布萊史東(John Blystone),TRW的戴夫.寇特(Dave Cote), Albertson的賴利.強斯頓(Larry Johnston)。最重要的是,今日集團內部的一群執行長,和外部的任何執行長一樣出色。我不知道還有哪家公司像奇異培養出這麼多執行長。如果這不是培養人才,什麼才是?不論是我還是整個系統,我們都培養了卓越的人才。

問:你在職涯中最引以為傲的是什麼?

答:是成千上萬的人加入,並在精神和荷包都獲得報償。在奇異,我們沒有「非自家發明」(not invented here)的排外心態。還有,接班流程讓每個人都仍然是好朋友,人人都是贏家。此外,傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)接班,他是奇異有史以來最好的執行長。

希望自己的墓碑刻上 「好人緣傑克」

問:你經常提到,你母親對你人生有的影響最大。如果她今天還健在,你會想要告訴她什麼?

答:我不確定我要告訴她什麼。如果她還在世,我會想要給她買一棟很棒的房子,屋裡擺設各式各樣的好東西。我會給她許多東西,因為她生前過得很艱苦。以前她經常早起,把爐中的灰燼篩過,然後挑出尚未完全燒掉的煤,拿來再使用。我以前常常在早上6點就聽到她在忙了……你知道,到目前為止我做得非常好,但現在,我哽咽了。

問:你有各種外號,從「中子傑克」(Neutron Jack)到「服務傑克」再到「野蠻人傑克」(Neanderthal Jack)。你希望墓碑上刻些什麼?

答:我從未想過要在我的墓碑上刻些什麼。我想,我希望墓碑上只說一件事:「好人緣傑克」(People Jack)。我在工作中做的事,就是和他人共度時光。這是世界上最棒的工作。真是太棒了!這本書出版時,有人問我,為什麼書中沒有多批評一些人。但我為什麼要這樣做?我喜歡人們。認識我的人通常都喜歡我。和我一起工作的人也喜歡我。因此,就刻「好人緣傑克」吧。

(侯秀琴譯自“Jack on Jack: The HBR Interview, ” HBR, February 2002)





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