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2020年4月號

無篩選廣納家族成員,恐釀成事業災難...誰能加入家族事業?

How to Decide Who Can Join the Family Business
傑克.米契爾 Jack Mitchell
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  • "無篩選廣納家族成員,恐釀成事業災難...誰能加入家族事業?"

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建立家族成員進入家族企業工作的規則很重要。唯有這樣,才不會有人認為,家族成員是指定繼承人或享有特權。作者為此訂了兩條基本規則:加入家族企業前,先在別的地方工作。想加入的成員,必須是實際存在職缺的適任人選。

家族企業領導人面對影響最重大的決策之一,就是親戚來向你求職時,你真的想要他們加入你的事業嗎?如果是,什麼時候讓他們加入是合理的?

很久以前,我兄弟比爾和我決定要激勵我們父母親的直系後代,與我們一起開創職涯(我父母創辦了我們家族的零售服飾事業)。我們兩人是家族事業的第二代經營者,而幸運的是,我們兩人的兒子加起來共有七人。我們明確希望他們七人全都進入我們公司工作。然而,我們在自己的社交圈裡看到令人遺憾的事例,有些新家族成員在公司裡釀成災難;例如,沒有經驗的兒女進入公司之後,就開始對父母發號施令;或者是專制的父親點燃了火爆衝突,導致有才幹的下一代匆匆出走。

我們當然不想要這樣。我們與一名家族事業顧問合作,為家族成員進入我們公司工作訂了兩條基本規則。一般來說,我們不喜歡規則,因為我們的家族事業是以我們的價值觀為基礎,以這些價值觀做為公司文化的指引。但我們明白,建立一些規則是重要的,這樣家族成員和其他事業伙伴才能清楚知道事情的運作方式,因此不會有人認為家族成員是指定繼承人或享有特權。

進入家族企業兩條基本規則

我們的訂定的兩條基本規則如下:

(1)大學或同等院校畢業之後,你必須先在別的地方工作至少五年,才能加人家族企業。我們希望下一代能追求自己的夢想,並了解在家族事業之外找工作是什麼情況,而且能夠在那裡嘗到成功的滋味,或是在這段期間換一個他們比較喜歡的工作。

無論家族成員在其他地方從事哪些工作,我們都覺得無所謂;我們希望他們思索自己的抱負。他們可以去管理汽車旅館,或設計搖椅,或是成為太空人,只要他們不是我們公司的受薪員工。在外面工作不是兩年或四年,而是五年。我們覺得這樣很恰當。五年能讓年輕人有機會擔任幾個不同的職務,或是在一個職務上待得夠久,以便真正體驗家族事業以外的生活。

外面的那份工作必須正當合法。如果是找個地方晃蕩,一遍又一遍地數著天花板磁磚,或是玩字謎打發時間,這些都不算數。重點是要嘗試他們真正有興趣的事,同時賺到薪水。

五年奮鬥的另一個好處,是它能讓兒女有機會長大成熟、學習很多事物,等到他們真正進入家族事業,就能帶來令人興奮的新構想和技能。

(2)你必須是我們公司某個實際存在職缺的適任人選。家族成員必須應徵實際出缺的職位,而且要具備相關的資歷條件。他們不能擠下條件更好的人,或是接受一個虛位。沒有人擁有得到工作的特權。

規則為什麼重要?

我們在1980年代實行這兩條規則時,它們並不太尋常。更晚近時,我們增加了一些條件,例如:(1)你必須接受我們顧問委員會裡的幾位非家族成員面談,還有(2)你的主管必須由非家族成員擔任,並維持一段合理的期間。

這些規則為什麼這麼重要?

我們一再看到,聰慧的子女從學校畢業後直接進入家族事業,結果這變成了巨大的惡夢。我們看到有些家族企業的人員任用規則不清楚,結果內爆崩塌。例如,我們附近有家知名的家族企業,創辦人鼓勵子女加入他的公司,但是其中幾人覺得自己有特權,而父親又固執地負責所有的決策。他們發生了幾場嚴重衝突。比爾和我很清楚,那位父親不見得是最懂得所有事情的人,必須要留一些空間,給下一代探索靠自己高飛的機會。

家族也必須面對一個事實,那就是基因和商業能力沒有相關性。所有父母都認為自己的孩子聰明又能幹,可惜情況並非如此。更好的做法,是讓孩子在家族企業以外的地方發現自己真正的才幹。如果他們的子女立刻加入家族企業,家族成員會難以客觀評估他們的技能。如果他們進了家族企業卻不做正事,對於希望「感覺」像一家人、相信可以在你公司創造職涯的非家族成員,這會傳遞糟糕的訊息。

一開始,不是每個人都喜歡我們定下的規則。確實,我父親就極力反對。我們的兒子鮑伯,高中與大學時期在我們店裡累積了許多工作經驗,並且在其他商店有過兩次實習,他想要大學畢業後直接加入公司。比爾和我拒絕了。父親認為我們是笨蛋,對我們怒斥:「你把他放出門,他就永遠都不會回來了!」

但我們強烈認為,只要一開例,整體結構就會分崩離析。畢竟,我們本來就不喜歡規則,因此我們訂定的少數規則,對我們真的很重要。

讓家族企業永續傳承

我自己的四個兒子當中,鮑伯在《運動畫刊》(Sports Illustrated)擔任照片編輯,羅素在IBM做電腦銷售。他們兩人現在是我們公司的共同執行長。安德魯在巧克力公司Godiva從事關係行銷。陶德進了蘋果公司(Apple)。他唯一後悔的事,是在離開蘋果、加入家族企業時賣掉了他的蘋果股票!他們與父母、兄弟以外的人一起工作,學會了負起責任,也明白企業有必須達成的財務目標。

比爾的兒子各自走了不同的道路。史考特是第一個身懷服飾零售業資歷加入家族企業的家族成員,他曾待過Abercrombie & Fitch、Eddie Bauer和Ann Taylor。克里斯在NBC運動台工作過,並以他在雪梨奧運期間製作的一支影片,與人共同贏得艾美獎。泰勒曾在幾家服飾企業工作過,先是在Brioni,後來是在Harry Rosen位於加拿大的男性服飾店。他們練就了精熟的銷售和採購技能之後,加入我們的企業,而且他們了解,關係個人化是多麼有價值。

全部七個兒子都達到我們訂定的基本規則,然後才加入家族企業。但我認為,如果他們當初決定成為醫生、靈媒或牛仔,比爾和我都不會覺得是損失。那是他們的選擇,我們會無條件地支持。

比爾和我已經可以開心地看向未來。我們現在有14個孫子,還有一個就要出生。我們相信,我們為自家公司訂下的晉用規則,為公司第四代順利接班奠定基礎。其他家族企業主也能藉由實施類似的規則,享有同樣的滿足感:未來仍將代代相傳的家族企業。

(周宜芳譯自2020年1月28日HBR.org數位版文章)



傑克.米契爾 Jack Mitchell

米契爾服裝百貨(Mitchell Stores)董事長,這家服飾零售事業的家族企業已傳承三代。他著有《擁抱你的顧客》(Hug Your Customers)、《擁抱你的員工》(Hug Your People)與《擁抱顧客銷售法》(Selling the Hug Your Customers Way)。


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