克里斯汀生教我的事

What Clayton Christensen Taught Me
卡倫.狄隆 Karen Dillon
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2020年1月23日,「破壞式創新」世界級權威大師克里斯汀生過世,享年67歲。克里斯汀生不僅是《哈佛商業評論》的重量級作者,也撰寫許多影響力深遠的重要著作,包括《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma)、《創新者的解答》(The Innovator's Solution)、《你要如何衡量你的人生?》(How Will You Measure Your Life?)、《來上一堂破壞課》(Disrupting Class)等。除了擔任哈佛商學院企管講座教授,他也與友人共同創辦創見策略顧問公司(Innosight)、羅斯帕克顧問公司(Ross Park Advisors),以及非營利性智庫創見研究所(Innosight Institute)。以下,是《哈佛商業評論》英文版前任總編輯緬懷她尊敬的這位同事暨友人。

克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)改變了我的人生。

十年前,我第一次踏進克雷的辦公室,當時我擔任《哈佛商業評論》總編輯,正在尋求一篇文章,可收錄在即將出版的一本兩期合刊。那是2010年的春天,當時我很好奇想知道,即將畢業的班級,對重新投入因經濟衰退而困頓凋敝的世界,有什麼感受。我聽哈佛商學院的學生說,克雷應邀向畢業班演講,學生聽了都非常感動。那天我在他的辦公室裡坐下時,滿腦子只想著我的截稿日期。一個半小時後我離開時,滿腦子想的,都是我的人生。

那天我們談論了些什麼事情,有如此強大的威力?我們談論了克雷的一些商業理論。但正如在那之前幾週克雷向學生清楚表明的,他的思維不僅對企業特別有意義,也和個人息息相關。克雷提出的每個問題、我們討論的每個理論,都讓我個人產生了共鳴。我們談到企業在追求成長時,如何出了差錯;也談到企業的策略,是如何透過數百項日常有關資源分配的決定而形成的。此後這些年間,我時常回想我們最初的那次談話,如今我發現,那次討論已增添許多我自己不斷演變的思維。我是否確實把自己的寶貴資源(時間和精力),分配在對我來說最重要的事情上?我對於自己的人生是否有策略?我有目的嗎?

那天我和克雷的談話,開啟了我之後長達數個月的靈魂探索之旅,後來改造了我的整個人生。我辭掉英文版《哈佛商業評論》的職務,與公司雙方在處理這一點時都展現了善意。我開始尋求工作和生活的平衡,以便更符合我個人的策略。這就是克雷頓.克里斯汀生的理論之美:這些理論協助我們,用新眼光去看待我們試圖解決的問題。我們那天的會面,也產生了《哈佛商業評論》的一篇文章:〈你要如何衡量你的人生?〉(How Will You Measure Your Life),並促成之後十年我與克雷一起寫書的合作。如今,「合著者」一詞似乎不足以描述我和他一起工作的那許許多多個小時,我們一起探討了許多構想。過去十年來,他一直是我的合著者、我的老師,更是我的朋友。

我並不是唯一承認克雷對我個人影響很大的人。他過世之後的這些天,網際網路上湧現許多人,分享有關克雷如何深刻影響他們的許多回憶。眾所周知,矽谷一整代的傳奇故事,有一部分要歸功於克雷的理論。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)書架上唯一的商業書籍,是《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma)。英特爾(Intel)的安迪.葛洛夫(Andy Grove)、亞馬遜(Amazon)的傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos),以及網飛(Netflix)的里德.哈斯廷斯(Reed Hastings),都談到克雷著作對他們的深遠影響。我們曾經粗略估計過,克雷的眾多理論,已協助創造了多個全新的產業,帶來數十億美元的營收、數百家公司,以及數十萬個職位。

但克雷對《創新者的兩難》出版後收穫的聲名大噪,並不感興趣。他更有興趣的是繼續協助人們解決問題。他非常關切墨西哥新創公司Clinicas del Azúcar和美國南新漢普夏大學(Southern New Hampshire University)是否成功,關切程度一如他期許近幾年來占據頭條新聞、受到創投界支持的那些大型科技公司能夠成功(Clinicas del Azúcar致力重新建構墨西哥糖尿病患者接受醫療照護的方式;南新漢普夏大學則是改進線上教育,協助成千上萬的早年失學者獲得所需的資格證書,建立更好的生活)。

克雷把創新視為針對挑戰而制定解決方案的一個方法,讓更多人可以負擔得起這些解決方案,也讓更多人可使用這些解決方案。近幾年來他和疾病搏鬥,使他更堅決進行創新。他在2010年中風之後,並不畏懼身體遭到的挑戰,只是向人們解釋說,偶爾他會想不到正確的用語,請大家在他思索時多多包涵。這樣的等待,的確絕對值得。知道自己的健康狀況不佳,似乎進一步激發了他的思維。我們有一種心照不宣的迫切感,要精進和傳達他的構想,好讓其他人利用這些構想來改善這個世界。

這些年來,克雷和我進行了許多小時的交談,討論各式各樣的主題,從他在韓國擔任傳教士的經驗,如何影響了他對創新的思考,到他從自己在健康照護系統中的個人經驗,學到了有關創新的哪些知識,以及創新如何使許多國家擺脫貧窮。克雷想要協助解決世界上的這麼多問題。他沒有狂妄自大地以為自己可以解決所有問題,但他相信,他的理論可以協助其他人做到這一點。克雷在辦公桌上放了一罐花生醬,因為他知道在一天的工作結束時,如果他想要到哈佛商學院摩根廳(Morgan Hall)逛逛,尋找小吃,可能會流連忘返,與同事和學生們討論一系列新問題,打破了他準時回家和家人共進晚餐的承諾。在辦公桌前吃一匙花生醬,有助於防止他分心。

但當然,他的這種「分心」,在過去幾十年裡帶來許多強大的深入見解。看著克雷的心思在運作,是很有趣的事。每次對話,都提供機會讓他學習某些事物,我很驚奇他如何能把別人根本沒看出來的線索連結起來。對克雷來說,關鍵在於問對問題。對克雷來說,一個很棒的問題,比一個很棒的答案更有價值。因為如果沒有很棒的問題,我們永遠找不到正確的答案。

在這個時代,人們多半只追求速成的簡單方案來解決問題,但克雷提供更加持久的事物。他希望協助人們了解那些問題的因果機制(causal mechanism),因為你必須先了解導致問題的原因,否則你採用的解決方法是否成功,頂多只是憑機運來決定。克雷喜歡說「一個好理論在許多層次都適用」,我在我們的合作共事中看到這一點。破壞理論(theory of disruption)和鋼鐵業、高等教育,以及健康照護業都有相關性。資源分配理論也和我們制定人生策略大有關係;這個理論說明,公司實際上並不是透過設定廣泛的目標來形成策略,而是透過員工在日常工作中,針對如何運用自己的時間與精力所做的各種選擇,來形成公司的策略。

克雷的電子郵件信箱中,經常有大批來自知名商界領導人(偶爾也會有政治人物)的求教郵件,他們想要知道克雷對某些事情的看法。克雷本質上是個老師。但他會率先表明,他不會教我們要思考些什麼。他教我們的是,該如何思考。隨著我們進入人工智慧時代,並且很容易取得資本,創新的速度已變得愈來愈快,因此我們很難想像,有數十年歷史的商業理論仍然有重要意義。但我認為,任何有抱負的創業者如果夠明智的話,都應該重新審視克雷的著作。克雷的思維歷久彌新,使我了解到,強大的理論是永不過時的。我們可能需要重新考量應用它的方式,重新考量最適合應用它的情境,但了解因果機制,絕對有很大的效益。我們只需要想出該問哪些正確的問題即可。克雷把那個工具箱留給我們所有人使用。我們只需拿出那些工具,弄清楚自己該如何使用它們即可。

不久前我問克雷,他希望別人記得他什麼事。不令人意外的是,他希望別人記得的,並不是他售出多少本書、幫助別人創造多少營收,也不是他有多少次被提名為世界上最有影響力的思想領導人。他希望別人記得他對上帝的深刻信仰,以及他相信上帝希望全人類都很成功。克雷在協助達成這一點時所發揮的作用,是幫助許多人變成更好的人。他以自己對他人造成的影響,來衡量自己的人生。會有一排很長的人龍舉手說,克雷協助他們成為更好的人(我會是其中之一),這不是因為他為我自己的問題,提供了所有的解答,而是因為他為我提供一套全新的觀點,讓我看出要如何開始為自己解決問題。

沒有任何言語,能表達我對失去克雷的悲傷。但有很多話語,可表達我對他的衷心感激。他幫助我了解,和我尊敬的同事一起從事我重視的工作,同時建立有意義的個人生活,在兩者之間取得平衡,是多麼重要的事。與他共事的機會,是我從未視為理所當然的珍貴禮物。

(侯秀琴譯)



卡倫.狄隆

卡倫.狄隆 Karen Dillon

曾擔任《哈佛商業評論》英文版總編輯,與克雷頓.克里斯汀生、艾弗沙.歐摩(Efosa Ojomo)合著《繁榮悖論:創新如何幫國家脫貧》(The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty, HarperCollins, 2019)。


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