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新生態系統經濟

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2019年9月號

哈佛個案研究:該「升」還是「遷」?

成全輪調制度vs.保全部門戰力
李吉仁, 黃瑞祥
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冰品事業部協理黃耀新有一位年輕有為的部屬許容禎。他極力為她爭取升遷機會,可惜在年度升等會議上還是功敗垂成。不過,現在機會來了:總經理要讓她輪調另一個單位歷練一年,以便在下次爭取升遷時有更大的籌碼。然而,這也有相當程度的風險:其一,公司的輪調並未制度化,只停留在試行階段,任誰調職都可能會水土不服,也許反而離升遷之路更遠;其二,全力衝刺業績的冰品事業部,馬上會面臨少了一員熟悉業務的大將,增添一員尚待琢磨的新手,可能會嚴重影響營收。調或不調,究竟何者才是最佳選擇?

夏至的陽光把辦公室的桌子照得發亮,黃耀新瞄了一眼窗外灑進來的陽光,心想,接下來的三個月,又將是冰品事業部最忙碌的季節了。

在一心食品已經服務超過15年的黃耀新,可說是位高效能的主管。七年前,他接掌當時只有不到五億營業額的冰品事業部,而今年冰品事業即將邁入年營收十億的大關。任內他除了加快自家產品線的開發速度外,也帶領團隊靈活地跟便利商店搭上線,代工店內專屬冰品項目。透過自有品牌與代工的雙向挹注,冰品在公司雖然還不是規模最大的事業單位,但絕對是成長最亮眼的部門。

「容禎,下個月要上的『櫻桃脆脆』計畫搞定了沒?你之前給我的那份,少了通路鋪貨的規畫,得趕緊補上,我明天得跟總經理簡報。」黃耀新透過手機,催促著電話那一頭的許容禎加快腳步。「櫻桃脆脆」是公司主力品牌「脆脆果實」系列的新口味,也是冰品事業部今年夏天的重頭戲。

「老闆,通路端的銷售預測資料回覆得比較慢,但現在已經在進行最後整理了,我想下午4點前就可以傳給您過目。您放心,之後您若還要有任何增減需求,我隨時都stand-by。」許容禎深知這位她跟了七年的老闆對做事速度的要求,也早學會了如何讓他放心的應對方法。

「好,那就麻煩妳了!」黃耀新就是欣賞許容禎這種做事靠譜的特質。

升等之路卡在「年資」?

回想許容禎七年前從台大畢業後來應徵企畫專員時,履歷只有大型社團活動籌辦經驗,卻沒有相關產業的實習經驗,對於食品業好像也沒特別的認識,更別說感受到求職者的熱情了。由於公司過去用過幾個頂尖大學的畢業生,往往沒幹幾年就因出國讀書,或是得到外商工作機會而離開了。所以,黃耀新決定錄用許容禎時,還猶豫了一陣子。但是,看到許容禎這些年來的成長,以及在幾個重要產品專案上的亮眼表現,黃耀新常很得意地自詡自己是人資伯樂。

「老闆,您放心,這次上市我們投入了許多數位行銷的資源,加上試銷回饋結果非常好,肯定可以達標的!」許容禎在電話那頭熱情地說著。

「容禎,你要知道,達標是起碼要求,你得思考如何超越原訂目標才是!加油!」黃耀新對許容禎一直有很高的期望,尤其是從許容禎兩、三年前,成功規畫以「吃得到果實的清涼」,重新定位「脆脆」這個老品牌之後,他更肯定許容禎是位可以培養的潛力人才。尤其公司中高階主管年齡日漸偏高,能在三十歲這一層看到像許容禎這樣的人才,黃耀新總是期望公司能夠多給予拔擢的機會。然而,現實似乎不然;去年許容禎沒能升上副理的事情,讓黃耀新至今仍耿耿於懷。

在那一場年度升等會議上,黃耀新雖然極力說明許容禎過去的績效表現與發展潛力,結果在幾個升等副理的案子裡,年資最淺的許容禎「出局」了。

「總經理,在這種英雄出少年的時代,『年資』會成為我們拔擢優秀人才的障礙,況且公司中高階主管年齡層已偏高,需要加速換血才是。我很擔心許容禎會把升等未過解讀成負面訊號,以她的能力要跳槽到其他公司,覓得一個中層主管的職位,實在不是難事。」黃耀新在人評會後便立即找他直屬主管,潘正山總經理討論。

黃耀新還記得當時與總經理的對話。「耀新,我想大家都理解你對容禎未來發展潛力的推薦,只是公司已經發展成多元事業單位的結構,每個部門都有優秀人才要提拔,部門間的升遷平衡性自然要一起考量。升等決策是個整體性的考量,不會只是論資排輩啦!」潘總經理停頓了幾秒鐘,接續說道:「但我感覺其他單位主管對她的能力與潛力可能認知不一,加上,雖然她的規畫能力很不錯,但帶團隊的歷練似乎不夠,這些可能是人評會最後沒有升她為副理的原因。所以,你得跟她好好聊聊,公司很肯定她,但得再多磨練個一、兩年,未來的發展才會更具有競爭力。」

先調職做出成績 再談升遷?

「叮咚!」Line的聲響讓黃耀新從回憶中回到現實,一查看正是潘總給的私訊。

「有空到我辦公室,找你談點事情!」黃耀新趕緊回覆:「好的,馬上過去!」。

沒多久,黃耀新便出現在總經理室門口,潘總示意要他進來坐,並把門帶上。

「總經理,脆脆果實的資料下班前就會送過來,明天會議前您還有時間先了解一下。」黃耀新沒等潘總經理開口就先說道。

「沒關係,容禎在做的簡報,應該問題不大才是。」潘總喝了口茶,就順勢帶入主題:「耀新,上次容禎升等沒過的事情,你跟她溝通得如何?」

「我有跟她深入討論過她未來的發展路徑,也清楚地讓她知道公司對她的重視,並跟她說好這次櫻桃脆脆上市後,讓她到冰品業務端去歷練一陣子。只是,不瞞您說,即使這樣安排,我也無法確定下次提升等時是不是還會有意外?」黃耀新很直白地回應著潘總的詢問。

「我了解這是不容易的溝通,這兩天我在思考一個可能的安排,想聽聽看你的想法。」潘總看著黃耀新逐漸張開的眼神,繼續說道:「我想要將容禎調到食品事業處的鮮食部去歷練歷練!」

「您說的是王副總下面那個做得還不怎麼樣的新單位嗎?」黃耀新趕緊確認一下潘總的內容。

「就是那個成立了不到三年的新部門,你知道鮮食是我們幾年前看到的市場機會,主要是針對企業團膳客戶,提供產地直送、客製化營養配方的食材供應方案。」潘總很簡要地描述著。

「總經理,我聽起來這應該是企業市場的生意模式,對吧?容禎這些年一直都是負責消費市場的產品開發與行銷規畫,她的能力與任務是否適配?」黃耀新開始感覺困惑。

「通路與業務是有些不一樣,但做生意的本質都是相同的,何況食品是公司在供應鏈上最完整的區塊,這樣的歷練,對容禎才是比較有跨距的挑戰。正好鮮食部負責專案企畫的副理幾天前離職了,我才會想到,或許可以安排容禎到那邊去歷練。」潘總解釋他想法背後的用意:「容禎要是能做成幾個企業的合作案,她的績效與潛力肯定能被食品事業處的主管確認,支持她更上一層樓。」

黃耀新慢慢聽出潘總是希望容禎能輪調到食品事業部,做出點績效後,能有利於下次的升等。

「總經理對人才培育的用心,我是很佩服啦,但是,食品事業群是所有單位裡頭,『雲層最厚』、人才最充裕的一個單位,而容禎又是調到個新部門,短期要把績效做出來,恐怕比較挑戰,這樣她的升等規畫不是更可能被耽誤嗎?」黃耀新直接說出他的憂心,「況且,我聽說去年升等會議上,力主跨單位升遷公平性,以及對容禎升等有意見的,不就是王副總嗎?如果高階主管對於人才特質,以及人才是公司共同資產沒有共識,那我為什麼還要將潛力人才提供他麾下的部門服務呢?」

「耀新,人才辨識本來就有點主觀,有沒有共事過的經驗,也會影響判斷,更何況當升等名額有限制時,大家總是比較會胳臂往裡彎嘛!」潘正山慢慢地說著:「所以,我才會想透過輪調,讓潛力人才被更多主管看到,這或許會消除一些在人評會上各持己見的情形吧!」

犧牲部門協助制度?

「總經理,我個人是絕對支持輪調的理念,」黃耀新心想,的確,對於提高個人的工作豐富化程度,輪調確實是條擴大表現舞台、提高能力的途徑,加上,若可以因而活用有限的人才,降低對人才評估的認知差距,這絕對是要支持的。黃耀新想想自己十多年來幾乎沒有離開過現在的單位,不禁覺得這真是個轉機,但又感覺有點不對勁,「但是,是只有容禎輪調?還是還有其他同仁一起調動?」

「我是想讓容禎當個示範的case,如果效果不錯,那我們未來就可以擴大實施。」潘總直截了當地向黃耀新說明。

「總經理,我想到一個技術上的問題。容禎若是調到鮮食部,那我們部門是否應該要調個人進來呢?」黃耀新一回神想,才發現自己要是少了許容禎,那等於少了一大戰力。

「我的構想是讓鮮食跟冰品各交換一個人,但你要有心理準備,鮮食因為成立沒多久,多數都是新人,所以,你得多擔負起帶新人成長的工作喔!我想我們可以先以一年為期,看效果如何再決定後續該如何擴大或調整,你覺得如何?」潘正山說出他心裡的盤算。

「可是,總經理,這樣我不就少了一個好用的左右手,換來一個不知能否培養成才的新手,那我不成了輪調過程中最辛苦的角色了嗎?一年後,容禎若不適應鮮食部的工作,還能回到冰品這邊嗎?」黃耀新愈想愈感覺不對勁。

「耀新,制度開始推動總是比較不平衡的,我是看你比較會帶年輕人,才會想從你的單位做起,你若認同這個做法對公司長遠的好處,得多費點心幫這個制度成功才是。」潘正山聽到黃耀新的疑慮,趕緊多加些鼓勵。

「總經理,您等我先跟容禎討論之後,我們再做定奪,好嗎?畢竟輪調還是要考慮當事人的意願才是,對吧!」黃耀新趕緊找一條「退路」,讓這件事還有再討論的空間。

「好啊!不過,長期重要的事情,也別因為短期考慮而延宕不決,我等你回覆後,再找容禎當面聊聊。」潘正山也了解新的做法總是需要點適應時間。

萬一歷練不成 「陣亡」了呢?

結束與總經理的討論,黃耀新慢步走回辦公室,心裡一直在思考著何時與如何跟許容禎討論潘總這個提議。由於公司一向沒有輪調的「制度」,黃耀新不知許容禎會如何解讀這個提議。「櫻桃脆脆」專案簡報結束後,黃耀新隔天中午便約了許容禎到公司對面的義式比薩店共餐。這是家新開的連鎖店,以健康多樣食材混搭比薩吸客;黃耀新特定找個角落的桌子,好讓接下來的談話有些私密性。

「容禎,有件事想跟你討論一下,看看妳的想法如何?」剛用完餐,黃耀新便慎重的啟動話題。

「協理,什麼事這麼客氣?」許容禎直覺式的回覆著。

「嗯,妳在冰品部也有很多年的時間了,公司高層也都肯定妳的能力,大家都希望能夠提供你更大的成長舞台。」黃耀新緩緩地說著:「總經理特別關注你的未來發展,希望妳能夠到其他部門去歷練,這會有助於妳未來的升等,不知妳有沒有意願?」

「協理,你是說我因為在冰品事業做得好,所以,需要到其他單位歷練才能升主管?」許容禎一臉困惑的看著黃耀新。

「別誤會,不是這個意思,而是因為總經理認為人才需要多元磨練,才能突破既有框限,這樣升上去當主管能力會更強;我們現在的高層主管過去都沒有這種的歷練,其實很可惜的。」黃耀新想先從人才發展的基本面說服許容禎。

「協理,你們雖然沒有跨單位的歷練,但也都很有經驗,不是嗎?」許容禎有點沒被說服。

「可是,我們會的可能就是這些。總經理是在問我,想要讓妳調到食品事業群底下的鮮食部門,擔任專案企畫,先為期一年,之後再看是要繼續,還是回任冰品部。」黃耀新心想得趕緊進入主題。

「協理,我謝謝公司的肯定,但我粗淺的了解若沒錯的話,鮮食部門是針對企業團膳的行銷,跟我過去這些年做的冰品是對消費市場的行銷,兩者應該差距很大吧?!我可沒有把握一、兩年可以做出什麼成績,……咦,公司為何會想要做這樣的安排呢?」許容禎顯然不太認同這個安排。

「企業團膳的行銷,就如同你在爭取便利商店合作店內專屬品牌的開發一樣,雖然你得深入團膳這類業務的脈絡,但憑妳過去新專案上手的速度,絕對是可以很快進入狀況的;加上這個單位多是比妳資淺的同事,合作起來應該不是問題。況且,鮮食部門在食品事業處底下,你的表現會讓更多食品事業處的主管們看見,這對妳後續的升等會很有幫助的!」黃耀新提示容禎調動的潛在好處。

「協理,說半天好像還是跟升等有關?去年的升等結果,讓我就一直感覺到公司好像有不少『潛規則』,績效之外,好像資歷、輩份、做人好壞都有關係;說真的,我已經不太想升等這件事了,我只問自己工作是否感覺到愉快有成長。」許容禎說得有點無奈,「協理,這些年要不是您的拉拔教導,我可能也不會在公司待這麼久,所以若真要去鮮食部歷練,我可能還比較關切將來是要跟那位主管共事,否則我想搞不好很快就『陣亡』了也說不定!」

「鮮食部目前是由沈美玲經理負責,她是去年才加入公司的,據說有很豐富的團膳市場經營經驗,妳肯定可以跟她學到不少B2B市場開發經驗。總經理有說,先調動一年看看,若效果不好,妳還是可以回到冰品這邊來。」黃耀新盡量降低容禎對調動風險的認知。

「協理,這樣我還不如不動比較好。您不是規畫明年冰品部門有個新的成長構想嗎?我想我留在冰品可以對公司產生的貢獻,肯定比到一個不熟悉的單位更顯著,不是嗎?」許容禎愈來愈感覺這個決定的邏輯有點奇怪。

「是啊!不僅是你,我也要承擔少了你,卻還要帶一個新人,做更高目標挑戰的風險!」黃耀新也有點無奈地帶出他的關切。

「那您知道總經理為何要這樣做嗎?」許容禎愈來愈覺得懷疑。

「容禎,但你也別想這麼多,總經理一直都強調要讓下一代的領導梯隊,有較為寬廣的歷練,所以,輪調是必要的。凡事起頭難,而你又是個指標性的個案,我們應該一起讓這個制度成功才是。」黃耀新盡量用「大我」的觀念與許容禎溝通。一頓短暫的中餐,就在細節「容後再議」的默契下結束。

是啟動制度 還是緩兵之計?

回到辦公室,黃耀新心裡一直在自問著:「我真的支持容禎輪調到鮮食部門嗎?」。儘管自己認為公司的確該推動輪調的制度,加速潛力人才發展,以促進公司的新陳代謝與成長,但容禎一定要調到鮮食部門才能發展嗎?沈美玲經理或王國強副總會像自己一樣支持人才發展嗎?如果答案是否定的,容禎是否可以在冰品事業部裡頭進行輪調歷練業務或生產的工作?更重要的是,潘總經理的提議,是真的想要啟動輪調制度,降低部門之間的人才壁壘,還是只是為平衡升等條件而生的「緩兵之計」?如果容禎沒能認同這次輪調的目的,是否會影響她在新單位的表現?那這對容禎未來的職涯發展是加分還是減分?更麻煩的是,成全部屬的輪調安排,換來自己「戰力減損」不說,還得接手訓練一位新手,這真的對冰品事業部有幫助嗎?「大我」與「小我」,孰者為重呢?

「叮咚!」Line的聲音又響了。「那件事跟容禎談得如何?有結果請讓我知道。」看到潘總的簡訊,黃耀新知道他得盡快在這些矛盾想法中理出個頭緒,做個決定!


問題:黃耀新是否應該支持自己的得力部屬輪調到別的單位?

以下,兩位專家學者將提出精闢的建議。(請見:哈佛個案研究評論篇:該「升」還是「遷」?

(《哈佛商業評論》的虛構個案,呈現公司領導人在真實情況下可能面對的兩難抉擇,並由專家建議解決方案。)



李吉仁

台灣大學國際企業學系教授、兼任台大創意創業中心主任。


黃瑞祥

台灣大學國際企業學系專案研究助理。


本篇文章主題人力資源管理