本文出自

你的公司 夠AI嗎?

你的公司 夠AI嗎?

2019年7月號

化傳承為中小企業創新契機

慎選時機、確立變異、建構環境、展現績效
張紹基, 翁鶯娟, 陳韋勝
瀏覽人數:1264
當面臨到外部環境改變,企業的因應行為,會積極產生變異,在與新環境的交互作用中,選擇出合適的變異,篩選出符合需求的新常規,新常規能讓企業更適合環境變化,而持續生存成長。

在企業永續經營的過程中,接班傳承是不可避免的路,而許多企業接班人在傳承時,希望同時帶入創新、改革。根據資誠會計師事務所《2017 年全球家族企業接班人調查報告》指出:「82%的下一代認為創新非常重要。」原因之一是企業接班人與創辦人面對迥然不同的商業環境,有著不同的資源,面臨全新的挑戰,對於企業營運方式的看法也有極大的差異。另一方面,接班人常被認為是含著金湯匙長大的幸運兒,不免要面對外界對他經營能力的質疑,因此希望有機會證明自己的能力,展現創新思維,不願意一直活在第一代的陰影之下。資誠在2016年的調查報告也指出,有88% 的企業接班人想要留下自己的印記,並為企業做出特別的事。然而,改革創新常比想像中的困難,資誠於2017報告指出,只有15% 的下一代認為,創新是自家企業目前的優勢。我們可以看看以下的例子。

復興航空的家族接班人林明昇,在2010年正式接任董座,在一片慶祝聲中開始投資採購客機,隔年風光上市,並在2014年成立廉價航空威航。但好景不常,2016年威航就宣布停業,同年11月,這家台灣首家的民航公司也宣布解散,走入歷史。達芙妮巔峰時期每年售出五千萬雙女鞋,在中國市占率近20%,在2011年交棒給二代陳英杰時,市值達新台幣七百億元,傳承過程中,達芙妮引進新的營運管理模式,也開始了策略轉型,但這一切並沒有預期的效果,到了2018年,達芙妮市值減少了近97%,只剩約新台幣23億元。這顯示接班人想進行創新、改革,是一項艱巨的挑戰。

針對這個重要議題,我們進行個案研究,特別是針對台灣南部傳統產業,產業範圍涵蓋螺絲螺帽、電機、電鍍、泵浦、色料、製藥、紡織等多元的產業。研究結果顯示,中小企業接班人若能有效掌握組織在傳承演化的關鍵因素,就有機會成功導引變革與創新的發生。

適者生存的企業演化

掌握四大關鍵,接班轉型成功可期

我們這裡借用生物學中生物演化的過程「環境-變異-選擇-維持」,來理解組織產生質變的可能歷程。這個模式是經濟學家尼爾森(R. Nelson)、溫特(S. Winter)與佐羅(M. Zollo)綜合包括拉馬克(Lamarck)與達爾文(Darwin)等學者所提出的生物演化的觀點而形成的演化經濟學概念,演化經濟學將企業組織的成長發展類比於生物演化過程,他們認為企業內的運作常規,如決策邏輯與管理模式等,就像是基因一樣記載著組織的本質內涵,會依循一定的模式複製運作,成為組織持續成長的基礎。當面臨到外部環境改變,企業的因應行為,會積極產生變異,在與新環境的交互作用中,選擇出合適的變異,篩選出符合需求的新常規,如新的管理方法或商業模式,新常規能讓企業更適合環境變化,而持續生存成長(如圖1)。

用這個視角來解析台灣中小企業的接班轉型個案,我們發現,若能掌握以下幾個層面的關鍵點,將可有效降低創新改革失敗的機率。

關鍵 1|慎選推動創新時機

我們發現,傳承者順利將創新改革帶入公司的第一個重要關鍵,是傳承時是否存在著外在環境對創新的需求。改革創新不免牽涉到現狀改變,包含工作流程的變動、組織架構的更新、新知識技術的學習,以及資金的挹注。這些改變很可能引起員工的抗拒,上一代也可能因此而質疑改變的必要性,甚至站在反對的立場。我們發現當外界環境對企業生存產生威脅時,長輩和員工對創新變革的猶豫、懷疑及抗拒,都會大幅降低,讓接班人較容易在企業內進行創新突破。由另一方面來說,如果外部環境穩定,市場的技術成熟,競爭者並沒有新的策略行動,短期內也沒有潛在的競爭者出現,環境對企業並不會產生立即的威脅,在這種時機下,接班人要進行改革創新的必要性並不高,一般來說,發動變革的正當性似乎就減弱不少。

對中小企業來說,這些有利於啟動改變的外部壓力,可能有幾個來源。首先,是原產品的生命週期進入成熟期或衰退期,企業必須仰賴產品或技術創新,跳躍到另一個產品的生命週期,或是由於產業技術的門檻較低,對手進入市場產生的競爭,會直接造成公司生存的危機,因此,需要進行創新來保持競爭優勢。另外,也可能因為客戶的產品升級,直接要求企業配合提供更高品質的產品或製程,這種來自客戶的壓力,也會產生創新的推力。

祥昇電機主要產品為深井泵浦以及防洪抽水機,繼承人接班時,公司正處於舊產品線過時,市場競爭加劇的時機。外部環境的強大壓力,讓接班人能順利推動重大改革創新,包含組織扁平化,引進ERP系統,逐步整合公司資源,來發展新製程與新產品,進一步發展新的物聯網通訊服務平台。

億進寢具在1990年代面臨新台幣升值,以及中國廉價勞工的強大壓力,將原本以製造外銷為主的模式,改變成以通路內銷為主的營業方式。由於一代製造業起家,對通路經營並不擅長,二代參與經營後在通路管理上積極參與,學習成長,才能在新的營運模式中保有競爭力,營運模式的改變,讓二代有機會將創新的思維順利帶入企業。

關鍵 2|確立產生組織變異的力量

光有外部環境的刺激,並不能保證創新順利產生。在面對環境改變時,企業必須有能力產生可用的新概念或新想法,創新才可能實現。而這些創新思維的發想,有賴於組織是否具備產生促進變異的因子。創新的思維一定和原本運作方式不同,因此,這些促進創新的因子,多半來自於公司外的資源。能成功引入改革創新的接班人,大都能善用第一代建構的資源,並同時積極建立自己的外部網絡。接班人要能順利承繼上一代建構的資源,需要盡早接觸公司運作,熟悉相關的關係人,包含供應商、顧客、合作伙伴等,並且建立互信的機制,不然在傳承後這些由上一代建立的資源,並不一定會順利由下一代承接。許多接班人本身的創新資源,都來自學校或社團等的外部網絡關係,例如接班人在國外求學,學習新的觀念知識,或是藉著在職進修的機會,學習不同領域的知識,擴大人脈,並且尋求商機。值得注意的是,這些產生變異的種子有賴企業長期的關注耕耘,短時間無法一蹴可幾。

集偉工業接班人對市場敏銳度的建立,主要源自於與父親關係良好的同業長輩的人脈,接觸到市場上重要的貿易商、維持市場新資訊的交流。接班人也利用於日本求學時,與導師建立的良好合作關係,後來透過導師的研發能力,以及在日本業界的關係資源,讓集偉得以進行產品配方研發,取得有用的外部創新資源。華興工業所在的螺絲產業多為中小型企業,接班人在產業內、公司間經常與人交換訊息,以彌補資源與資訊的不足。華興在2003年擴大投資時,由於未曾接觸電鍍產業,經由業界朋友介紹後引進設備與製程,順利進行擴大投資。

第二種引入創新想法的源頭,來自科技的進步。當新興科技已在產業外的市場上被運用,如引進新科技可馬上改善製造或管理流程,讓公司增加獲利,成功引入創新的機會就比較高。長益螺絲接班人看到手機APP發展已臻成熟,便透過手機APP來進行生產管理優化,訓練員工以手機APP連結現場生產管理,提升效率與報工準確度,這些資訊科技的引入,均有利於接班人順利進行創新。

關鍵 3|建構孵育變異的環境

雖然接班人感受到外部環境的壓力,而且釐清可能的創新方案,如果缺乏合適的企業內部環境,這些創新想法仍無法順利被執行。若想要讓創新的想法成功被採用及落實,必須有幾個重要的內部環境條件,包含上一代的支持、股東及家族成員權力結構的適合調整,以及老臣的協助。

接班人在引入創新時可能遇到第一個重要的內部阻力,來自缺乏上一代的全力支持。接班人在創新的過程中,需要面對兩代間權力的移轉問題,而這個挑戰常比預期中的更複雜。第一代因長期專注家族企業,在經營過程當中,對內建立了自我的價值認同,對外塑造了成功的個人形象。當權力傳承到第二代,雖然知道傳承的重要,但心理上的調適卻常比預期困難許多,使得第一代仍常涉入接班人的決策,一直不能完全放手。資誠會計師事務所2016年的調查指出,有高達80%的受訪者表示,上一代的經營者在交棒後,仍會參與企業運作。

這中間牽涉到兩個層次的問題。首先,上一代可能覺得接班人經驗不夠,無法完全承接公司營運,因此繼續以自認為輔佐的心態參與,如果公司營運沒有產生太大變動,仍在上一代熟悉的模式下運行,會讓上一代更難完全離開公司的運作。其次,一代繼續涉入營運的行為,可能來自心理因素。創業家窮畢生精力開創王國,以此建構自身價值及社會地位。傳承之後,因為擔心不適應生活的改變,仍傾向以最熟悉的方式來面對自己內心以及家族朋友,自然便會選擇繼續上班,指導決策,做一直以來最擅長的事。在這樣的情況下,接班人要把創新改革帶入公司,當然困難重重。因此在傳承創新的過程中。接班人需要了解傳承對上一代在各方面可能造成的改變,持續保持良好的溝通,讓一代覺得被重視與關懷,將其視為創新成長的伙伴,化上一代為推動創新的助力,而不是成為阻力。

億進寢具屬傳統紡織製造業,在建立門市過程中,第二代認為,導入電腦POS系統才能有效管理顧客關係,然而,父親仍執意用傳統簿記的方式營運,在二代努力與一代溝通之後,兩代同意導入POS系統,但傳統的簿記方法也一起並行。這樣的做法,一方面能引入新系統,同時也能讓一代安心。集偉工業接班人大學畢業後,父親安排由基層歷練,之後接班人成功推出自創品牌,逐步獨立進行決策。雖然接班人父親已全面退出公司經營,但接班人進行重大投資時仍會與父親討論,尊重父親的意見,目前規模已擴大至原來的二十倍。

實踐創新想法的第二個內部阻礙,是複雜的股權結構。中小企業創業時的資金,大多是家族內部合資而成,因此,公司股權普遍由許多家族成員共同持有。隨著代際之間經營權的移轉,家族成員涉入公司經營的程度可能也隨之增加。由於成員間常有不同的考量,當家族成員涉入營運愈高,愈難避免產生衝突,在這種情形下,當繼任者希望改變現況,帶入創新時,其他家族成員常會有不同的看法。如果接班人缺乏對公司實質的控制權,進行創新改變就會變得困難重重。因此,接班人在執行創新想法前,應先就股權與權力進行重整,降低其他家族成員對決策的干擾,創新改革會比較順利。

華興工業在傳承前股權分散於各家族成員,當父輩因健康因素無法致力經營企業時,家族成員對年輕接班人產生疑慮,也對公司營運前景持有不同意見。接班人遂下定決心進行拆股,收攏親戚持股與事權。雖然在拆股的過程中花費了許多心力來協調,但因為股權重整,讓接班人得以統一事權,有效率地導入新製程,投資設立新廠,並擴大公司營運規模。長益螺絲也有類似經驗,因第一代與家族成員股東的經營理念不同,在接班人接班前即進行股權收購,拆股之後讓接班人可以執行新產品開發流程系統,以及進入新市場等創新想法。

實踐創新第三個障礙,來自企業既有員工的抗拒,特別是過去具有重要貢獻的資深員工,也就是在家族企業中被通稱的老臣。他們為公司奉獻了大半的青春歲月,掌握重要的知識及技術,在公司的發展成長過程中立下無數功蹟。但在創新改革時,這些老臣都可能成為重大的阻力。因為他們可能習慣於舊有的做法,對新的技術及組織管理方式難以接受;尤其當他們被自己從小看著長大的少東要求改變,可能也會產生許多情緒。如果沒有處理好,老臣的抗拒通常會帶來很大的壓力,很容易連帶影響其他員工,一起消極或積極抵抗創新。

因此,在創新過程中,接班人必須關注老臣的態度。首先,是必須給予老臣足夠的尊敬及肯定,這可以降低老臣對接班後可能產生變局的疑慮。如果公司的關鍵技術與知識,仍掌握在老臣身上,傳承者應先取得老臣的信任,與老臣合作安排核心技術、知識的傳承及轉移。接班人如果沒有顧及老臣的想法及情緒,成功執行的機率會大幅降低;相反地,如果有老臣的支持,會有事半功倍的效果。另外,因為這些老臣可能都是上一代的好伙伴,如果可以將老臣的問題處理好,也會降低一代的困擾。

祥昇電機副總經理已在公司服務二十幾年,與父輩關係良好,具備強大執行公司策略的能力。二代接班之時,與副總經理誠懇溝通未來產業變遷的方向,以及需要的因應方向,這些溝通最終有好結果。當接班人提出創新想法,副總成為執行創新想法的重要助力。在此同時,接班人也計畫性引入擁有新技術的員工,讓創新想法得以順利推展。

關鍵 4|及時展現創新績效

在合適的內部條件之下,創新想法就有可能被實際執行。但如果創新計畫要能夠在公司內持續進行及擴大,必須要及時展現良好的執行績效,證明創新的價值,這點非常重要。在二代剛接任時,如果創新計畫的執行成效不佳,不僅方案無法在公司內繼續被實踐,也將影響二代的信譽及聲望,將來再提出創新方案時,會受到更大的質疑及阻力。如果創新方案能很快在營運上展現績效,可讓上一代人安心,也讓老臣服氣,對接班人建立信用及領導威信有重要的效果。因此,如何選擇最合適的創新方案開始執行,對接班人有重要的影響。

為了讓創新方案在一開始便成功,我們建議,接班人應選擇目標明確且結果可衡量,不需投入大量資源,牽涉變動範圍較小,不會影響公司主要營運的創新方案先著手。資源需求較少的創新方案,受到的阻力比較小;而且,小規模創新的失敗機率也比較低,讓接班人容易建立戰功,取得上一代信任;選擇營運上變動範圍較小的方案,會降低老臣及員工的抗拒。等到創新方案有清楚的績效之後,接下來推動更進一步的創新會更容易被接收,因此,剛開始創新計畫的目標必須清楚且容易衡量。

聚亨接班人學業完成後,直接到泰國廠從基層做起,並運用所學,以數字來管理績效,逐步改變經營模式,新管理制度很快在獲利上產生成效,一代便逐步放手,讓接班人獨立管理整個泰國公司。

最後,必須注意的是,如果在市場缺乏創新需求的條件,接班者就不一定要堅持進行創新改變。任何創新都需要投注資源,若創新的方向不被市場需要,這樣的變革不容易產生價值,而且可能影響上一代對接班者的信任。

掌握傳承創新關鍵因素

兼具創新工法及心法,再創企業高峰

傳承創新是挑戰,但也可能成為企業大步躍進的契機。在傳承的過程中,接班人必須兼具創新的工法及心法,缺一不可。對企業來說,接班人必須了解有能力產生足夠且多元的變異,是創新的必要條件,因此,在工法上,成功創新轉型有賴在日常營運中,就能持續接觸變異創造的環境,以及評估合適變異的良好機制。在這方面,仰賴外部資源是過去中小企業普遍的做法。但接班人可以更積極在企業內部建構激勵思考的環境,釋放組織內的創意潛能,活化產生變異的能量,簡單的如經常性跨部門意見交流,到正式的知識管理系統建構,都能幫助企業主動掌握持續創造變異的能力。

除此之外,在心法上,接班人必須擁有足夠的耐心及體察,才能具備讓創新變異有被選擇及擴散成長的機會。在引入創新的過程中,接班人必須洞察市場環境的變化,等待合適的時機進行創新轉型。最重要、也是最不容易做的,是接班人在創新轉型的目標之下,必須能夠先尊重組織中既有存在的價值,能深度同理上一代及老臣面臨傳承的立場及心情,在誠懇的心態上持續對話溝通,化阻力為助力,創新轉型將會更順利實現。

傳承交棒是中小企業必經的過程,但成功創新是妥善計畫下的成果。我們希望透過企業演化模型的思考觀點,讓接班人更容易綜觀傳承在企業成長中的脈絡,掌握過程中的關鍵因素,順利將創造價值的創新改革帶進組織裡,在邁向永續經營過程上步履更穩健踏實。



張紹基

國立成功大學國際企業研究所教授


翁鶯娟

國立高雄科技大學企管系副教授


陳韋勝

國立成功大學國際企業研究所研究助理


本篇文章主題創新